中层管理人员执行力提升培训(ppt 167页)

心理胜任素质
举例： 人际敏感性 承受力 自我控制
自我认识
工作能力
举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作
职业素质
职业素养 品格修养 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法
符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则
•为挑选合适的 员工放在合适的 岗位
外部因素 内部因素 做事方法效率低
信息系统 不健全
人力过剩
排 除
能够产生 效果的工作
只有自己 能做的工作
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有效利用时间的方法
记录
分析
整合
知道时间的使用情况 发现那些时间浪费了
排除不能产生 效果的时间
增加用来集中从事 重要工作的时间
有意义的时间 浪费的 依据此信息 时间
增加用来 集中从事重 要工作的时间
•（无形性、不可分性、可变性、易消失性）
下属
同事
上司
３）作为上司的主管
主管角色的七大变化
作为上司的主管五大角色
下属
同事
上司
作为上司的主管五大角色
5大角色
管理者
变革者
领导者
绩效伙伴 教练
职业经理在下属面前的角色
管理者
• 1.职业经理日常工作事项 • （1）制定年度工作目标和年度计划。 • （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下
步骤3.研究1 人选的长处
合理
合理的待遇
设置岗位
提 高
公正的评价 组
4 用人所长、容人之短
织 严格的考核 绩
2
3
严格要求 优先考虑
必要的培训 效
广泛涵盖 能做什么
如果配置 失败
多人担任 失败
重新设置 岗位
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组织的功能
组织 个人
弱点
长处
提出 绩效要求
加以中和 而变得无关紧要
给予最大程度 的支持和发挥
统筹经营资源， 将事业带向成功
静态的 组织
动态的 组织
(活生生的存在)
能够系统地学习与指导 能够具体地实践与运用
创造组织 的成效
达到组织 的目标
实现个人 的价值
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管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识 转化成行动的人
并非属于个人，而 是一种结构和任务
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管理者面对的现实
第三章 目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
• 了解目标管理 • 目标管理——发展导向的绩效管理 • 计划与计划管理 • 为什么要绩效管理 • 绩效管理的定位 • 绩效管理的规划与推行 • 控制导向的绩效考评 • 绩效评估时常见的偏误
企业成功的关键
找对人，做对事，走对路 = 核心能力
其他非核心能力可外包
自省
动力 方法
实践
责任
中国传统文化 对我们的启迪
儒家强调伦理的力量 ：
“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有 耻且格。”（《论语•为政》）
道家强调自然的力量：
“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思 想。
佛家强调信仰的力量：
苦、集、灭、道“四谛”说，从本质上可以归结为一种由觉而悟， 从而拥有信仰的过程。
•确定对该岗位 所要具备的专业 知识和技能，以 及培训、考核指 标
•对于心理特征 采用标准心理测 验进行评估
•为员工职业发 展提供明确的指 导
•将能力和素质结合，确保员工行 为符合社会原则
•将能力和素质与公司文化，价值 观结合，确保员工行为符合公司 要求
４）管理人员面临的机会与挑战
知识经济
21世纪 创新
正确的人才观念
真正合格的人才
• 拥有开拓新业务的经历 • 专业思维、感性行动
第二章 基层管理者角色转变与认知
１） 管理与卓有成效的管理者 ２）应对从员工到管理者的角色转变
１）管理与卓有成效的管理者
管理的定义： 运用组织的有效资源，结合部属及
众人的智慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、 控制来达成组织的目标。
• （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度 出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制 定绩效改进计划，提升能力。
下属
同事
上司
——常见的角色错位
民意代表
向上错位 领主
自然人
下属
同事
上司
主管角色的七大变化
方式 内容 实现方式 工作方式 人际关系 目标 工作力度
•从指挥到授权 •从做业务到做管理
•从野牛型到雁群型 •从个性化到组织化 •从感情关系到事业关系 •从个人目标到团队目标 •从守成到变革
• 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行， 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密 切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
• 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们 的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。
• （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等 的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号 施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属， 而不是通过指责、批评帮助下属。
C-MCP管理能力盘点
MCPห้องสมุดไป่ตู้
管理能力量化测评系统
Management competence Programs
课程目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
新理念的导入 基层管理者角色转变与认知 目标管理与绩效考核 提升领导力 提升团队执行力
第一章 新理念的导入
１）中基层管理干部（管理者）的技能需求 ２）中基层管理干部（管理者）的管理辅证 ３）管理人员所需的知识与技巧 ４）管理人员面临的机会与挑战
目标管理
• 目标管理的实质 • 目标管理的PDSU • 理想目标的设定 • 目标分解的程序和步骤 • 目标认同管理 • 绩效改进流程
目标管理
目标管理是美国著名的管理大师彼得•杜拉 克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全 力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行 设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的 方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达 成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定 的参考依据。
工业经济
90年代 响应速度 80年代 产品质量
70年代 生产成本 60年代 生产规模
经济环境发生结构性变化
1. 互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实 时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度
2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流 动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁 到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
• 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着 非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度 感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不 能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司 提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职 业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者 告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。
邮件， 一些紧急的事件、 凑紧热急闹但的不活重动要
废话 不重无要聊且电不话紧急
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有效地生活在第二项象限 重要
紧急
全力以赴 20%
计划并有条不紊地进行 做到未雨先缪
70%
花一点时间做， 请人 代办， 集中处理
9%
有空再或不做 <1%
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关注贡献
• 我能做哪些贡献 • 如何激励他人做出贡献 • 有效的人际关系 • 关注圈与影响圈
１）中基层管理干部（管理者） 的技能需求
处事
处人
处事
目标
计划
执行
修正
目 标 管 理
时 间 管 理
执
问
行
题
力
解
决
处人
定位 培训 沟通
组织
领导
角
教
沟
色
练
通
认
技
技
知
术
能
构
激
建
励
团
下
队
属
管理者需要具备 哪些技能
?
３）管理人员所需的知识与技巧
胜任素质模型提 升之道
专业胜任素质
专业技术水平 专业知识范畴 专业经验
实现上司角色的要领
• 做管理者该做的事情 • 正确处理业务与管理的关系 • 处理好管理者和领导者的关系
第一章 第二章
第三章 第四章 第五章
课程目录
新理念的导入 基层管理者角色转变与认知
目标管理与绩效考核 提升领导力 提升团队执行力
主管必备能力:
• 像主管一样沟通:基于性格沟通 • 像主管一样思考:系统思考的能力
教练
• 一项国际调查表明：员工的工作能力 70% 是在直接上司的训练中得到的。也 就是说70%与你有关。
• 如果下属的能力没有提升，这是上司的 失职。或许这也正是部门经常不能很好 地实现目标的原因。
• 如果想让下属取得好的工作绩效，你就 必须成为教练，在工作当中不断地训练 他们
游戏规则的制定者和维护者
如何成为卓有成效的管理者: (管理威信建立的方法)
管理的定义
个 人
1
管
与个人
理 息息相关
2
与人际关系 息息相关
3
让组织成员
在工作上拥
组
有共同的目
织
5
标与价值观
4
管 促使组织成
理
员间的沟通 更顺畅、权
促进组织与 个人成长
责更明确
7
以满足顾客 需求为目的
高
效
的
管
理
6
拥有多样、综 合的评价基础
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管理的功能
属建立工作计划。 • （3）制定部门政策。 • （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，
帮助下属提升和改进。 • （5）审查日常和每周、每月生产、销售或
工作报告。 • （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。
领导者
• 设备、材料、产品、信息、时间需要管 理，也可以管理，而人却需要领导。小 企业做事，大企业做人！职业经理的角 色不只是对所拥有的资源进行计划、组 织、控制、协调，而关键在于发挥影响 力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队， 激励和指导下属选择最有效的沟通渠道， 处理成员之间的冲突，帮助下属提升能 力。这是职业经理十分重要的角色
长期坚持
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定期检查可以产生良性循环
上半年的工作检查
下半年该做的事 对
于
接
应该
下
集中
来 的
的事
工
作
，
应该
其
改善
优 先
的事
顺
序
应该
就 清
用心
楚
的事
了
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要事优先
重要
危机， 急迫的问题，有期 限的任务、会议、准备 事项紧急并且重要
客户、资料、预防
工作，建立关系，准备 工作重要但并不紧急
紧急
干扰、一些电话、电子
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关注贡献是有效性的关键
贡献什么
直接成果
工作内容、 技能 标准、影响
与内部客 户的关系
专长
作用
管理手段 运用的
通过外部 的接受 产生成果
价值观的 承诺和实现
培养人才
勤奋
成果
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有效的人际关系
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发挥所有人的长处
• 要用人所长 • 善于向上管理 • 把发挥长处培养成为习惯
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用人之长、提高绩效
个人发展 家庭幸福
２）如何应对从员工到管理者的 角色转变
上司
同事
下属
下属
同事
上司
作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则
职权来自上司的任命 体现高层意志
言行代表公司、职位
完成公司目标同时 实现自身利益最大化
四项职业准则
站在经营者的角度来考虑问题
下属
同事
上司
作为同事的主管
内部客户
内部客户原则
服务的四个特性
创造组织的绩效
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着眼于每个人的长处
读懂 协助
弱点
有哪些事情 不会做
长处
哪些事情做 得特别好
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自我管理的三要素
长处、短处、优点、缺点
知道自己专长的
领域
知道自己
善长的
知道自己的
工作的方法 个人与组织 之间的关系
人生的第一 优先事项
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时间——人生有限的资源
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人生无限的资源
理论知识
人际关系
物质财富
3. 形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和 经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔玛、家 乐福、苏宁、国美这样的零售巨头
正确的创新团队人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人： • “良好的沟通者” • “结果导向型 ” • “决策果断” • “良好的人际关系建立能力”
惊人的结果
目标对人生有巨大的导向性作用
哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：
目标 27%无目标
60%目标模糊
10%有比较清晰的短期 目标 3%有清晰的长期目标
25年后人生现状
社会底层人士，生活不如意，抱怨社 会他人
社会中下层人士，生活安定，无特别 业绩
社会中上层专业人士，短期目标不断 被达成
• 时间只属于别人，而不属于自己 • 被迫忙于“日常工作” • 本身处于一个组织的工作链上，只有别
人利用自己的贡献时，才算有效 • 深处组织的“内部”，受到局限
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什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理 自我管理
1个小时值多少钱？
时间管理
对个人 来说
对组织 来说
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分析时间的运用
组织功能 不健全
中层管理人员 执行力提升培训
让我们一起来约定
关闭手机或设置振动 坚持完成全天的学习
并且 睁开我们明亮的眼睛 敞开我们纯净的心灵 投入我们满腔的热情 支持我们所有的同事
PDI Development Pipeline®:
Each Impacts The Extent Of Development…
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资源增值的过程
能力
循
环
资源
需求 利益
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有效管理的修炼
• 知道自己的时间用在什么地方 • 重视对外界的贡献 • 善于利用长处 • 集中精力于少数重要的领域 • 善于做出有效的决策 • 不断进行自我提升 • 充分合理整合/运作资源 • 进行全方位的沟通
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成为一个卓有成效的管理者
贡献企业
贡献社会