如何设计母子公司管控财务组织结构

集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构设计与财务组织管理是企业集团化经营过程中非常重要的一部分，通过合理的组织架构设计和有效的管理方法，可以提高集团财务工作的效率和协调性，为企业集团持续发展提供有力支撑。

下面将围绕这个主题，从设计与管理的角度进行详细阐述。

一、集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计的核心目标是要实现集团财务工作的协调统一和高效运转。

在设计时，可以参考以下几个原则：1. 置于总部之下的地方集团化财务中心。

总部应设立一个集中统一的财务中心，负责整个集团的财务管理、决策和监督工作。

财务中心可以设立多个部门，如财务规划部、财务会计部、财务风险管理部等，根据企业集团的具体情况来定。

2. 子公司的财务部门。

每个子公司都应设立独立的财务部门，负责本公司的日常财务管理工作，包括会计核算、预算管理、财务报告等。

子公司的财务部门可以根据需要设置成本会计组、税务组、内部控制组等，以适应不同的业务需求。

3. 节点负责制度。

在集团化财务组织架构中，可以设立节点负责制度，即每个节点（总部、财务中心、子公司等）都有明确的负责人，负责该节点的财务工作，同时要负责与其他节点的协调与沟通，确保财务工作的顺利进行。

4. 配备专业人员。

在集团财务部门中应配备专业的财务人员，包括注册会计师、财务分析师等。

不同的财务岗位需要不同的专业背景和技能，通过合理的人员配置，可以提高财务工作的效率和质量。

二、财务组织管理财务组织管理是指对财务组织进行有效的调配和管理，以实现财务目标和提高财务工作效率。

在财务组织管理中，可以采取以下措施：1. 制定财务管理制度。

制定财务管理制度是财务组织管理的基础，可以规范财务工作流程和责任分工，确保财务工作的规范性和可控性。

财务管理制度可以包括财务制度、会计核算制度、财务管理制度等，根据企业集团的实际情况来设计和制定。

2. 建立财务管理团队。

财务管理团队是财务组织的核心力量，应由高素质的财务人员组成，负责财务工作的日常管理和决策。

集团化财务组织架构设计与财务组织管理随着企业的规模不断扩大和国际化进程的加快，传统的财务组织结构已经不能满足企业对财务管理的需求。

集团化财务组织架构设计与财务组织管理成为了企业的重要议题。

在集团化财务组织架构设计与财务组织管理中，对组织架构的设计、业务流程的优化、人员配备以及信息系统的支持都是非常重要的方面。

本文将从这四个方面分别介绍集团化财务组织架构设计与财务组织管理的要点。

一、集团化财务组织架构设计1.1 组织结构设计原则在集团化财务组织架构设计中，要遵循一些原则。

要根据企业的业务模式和规模设计合理的组织结构。

要保证财务确认的准确性和及时性。

要充分考虑企业的成本和效益。

要注重员工的培训和激励，提高员工的专业素质和工作积极性。

1.2 集团总部与子公司财务组织关系在集团化财务组织架构设计中，首先要确定总部和各个子公司之间的财务组织关系。

一般来说，总部负责集团的整体财务管理和决策，而各个子公司则需要根据总部的要求提供各自的财务汇报和数据分析。

要建立总部与子公司之间的良好沟通机制，保证信息的及时流通和反馈。

1.3 集团内部财务结构设计在集团化财务组织架构设计中，还需要对集团内部的财务结构进行设计。

一般来说，可以设立财务总监和财务经理等职位，分别负责集团的整体财务管理和各自业务板块的财务管理。

还需要建立财务部门和业务部门之间的协同机制，促进信息共享和业务协作。

二、财务组织管理2.1 业务流程优化在集团化财务组织管理中，需要对业务流程进行优化，提高工作效率和质量。

要完善财务核算和报表编制流程，确保财务数据的准确性和完整性。

要加强预算控制和成本管理，提高财务资源的利用效率。

要加强对业务风险的监控和评估，及时发现和应对潜在的风险隐患。

2.2 人员配备和培训在集团化财务组织管理中，需要合理配置财务人员，并且要加强对他们的培训和技能提升。

要根据业务需求和公司规模，合理配置财务人员的数量和岗位。

要建立完善的培训机制，提高员工的专业素质和工作技能。

如何设计母子公司管控财务组织结构（上）如何设计母子公司管控财务组织结构（上）按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。

需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。

所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

一个典型的财务部门的部门构架见下图：（图：典型的财务部门构架）具体而言，集团公司财务部门有7项职能：1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。

参与评议固定资产更新改造、大修理预算。

参与公司融资、投资计划的编制工作。

定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。

对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。

对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

集团化财务组织架构设计与财务组织管理集团化财务组织架构是指在集团化的大环境下，根据公司的组织结构和业务发展模式，针对公司的财务管理体系，进行架构设计。

财务管理体系包括组织结构、职责划分、制度流程、信息系统以及人员素质等方面。

设计合理、科学的财务组织架构不仅能够提高财务管理的效率和效益，还能够促进公司财务状况的稳定和发展。

1、架构设计原则（1）集团公司财务管理的总体规划应当符合公司战略发展方向和主业需求。

（2）财务管理结构应当健全、分类清晰、权责明确、层次分明。

（3）各分支机构应当根据其所属行业、经济性质、规模特点等分别制定其财务管理制度和财务管理流程。

（4）财务管理信息化水平应达到一定的水平，采用先进的财务管理信息系统，保证数据安全、完整、准确、及时。

（1）公司财务部门包括财务总监和副总监、财务中心、分红中心、税务中心等机构。

（2）各子公司设立财务主管、会计团队，负责子公司财务管理。

（3）财务主管行使权限包括财务预算、核算、内部控制和审计等工作。

（4）集团各机构设立财务主管，负责与总部财务管理机构协同工作，完善公司财务管理体系，提高集团财务核算、预算等工作的水平。

（5）财务主管与各子公司财务主管建立信息共享机制，通过财务核算、预算、内部控制等工作，保证信息实时、准确、完整。

（6）建立集团核心会计准则，保证各子公司会计师按照规定进行会计处理，加强会计监督体制，保证会计信息质量稳定。

二、财务组织管理财务组织管理是指针对公司的财务管理进行计划、组织、实施和监督的过程。

通过有效的财务组织管理，可以提升公司的财务管理效率、提高财务管理水平、完善财务信息披露制度、促进公司管理创新和财务管理水平不断提升。

财务组织管理包括组织机构建设、人员管理、制度流程优化、内部控制以及信息系统的运用等方面。

1、组织机构建设（1）公司应依据自身业务发展情况，确定财务部门的职能和设置范围，确保职能明确、权限清晰。

（2）建立完善的财务管理制度、流程、工作纪律和规范操作程序，确保财务管理流程的规范、有效，充分防范各类风险。

母子公司管理的基本内容一、引言在现代商业运作中，母子公司关系是一种常见的公司间关联形式。

母公司是指在其控制下拥有其他公司（子公司）的股权，而子公司是指受母公司控股的公司。

母子公司的关系需要进行有效的管理和监督，以确保公司间的协调合作和共同发展。

本文将介绍母子公司管理的基本内容，包括组织结构、财务管理、业务合作等方面。

二、组织结构母子公司关系是一种集权型的公司组织形式，母公司作为控股方拥有对子公司的决策权和资源配置权。

在组织结构上，母公司通常设立子公司管理部门，负责对子公司进行指导和支持。

子公司则设立专门的监管人员，负责向母公司报告工作情况，并接受母公司的管理指导。

三、财务管理在财务方面，母子公司之间的关系主要表现为资源的共享和资金的流动。

母公司通常向子公司提供财务支持，包括资金拨款、资金借贷、风险投资等。

同时，母公司还可以对子公司进行财务审计，确保子公司的财务状况真实可靠。

子公司应当按照母公司的要求及时提供财务报表，并接受母公司的审计。

四、业务合作母子公司之间存在着紧密的业务合作关系。

母公司可以将自身的技术、产品、市场等资源转移到子公司，帮助子公司提高竞争力。

同时，子公司也可以为母公司提供市场拓展、产品研发等支持。

母子公司之间的业务合作需要进行合同约束，明确各自的权责和利益分配。

五、人力资源管理母子公司之间的人力资源管理也是重要的一环。

母公司可以向子公司派遣高级管理人员，提供专业的管理经验和指导。

子公司则可以向母公司借调人才，补充自身的短板。

同时，母子公司之间可以共享培训资源，提高整体的员工素质。

六、风险管理母子公司之间的风险管理是保证公司稳定发展的重要环节。

母公司应当对子公司进行风险评估，提前制定风险防控措施。

同时，子公司也应当主动报告风险情况，并及时向母公司寻求支持和协助。

母子公司要建立良好的沟通机制，共同应对各类风险挑战。

七、信息共享与沟通在母子公司关系中，信息共享与沟通是非常重要的。

母公司应当向子公司及时提供相关信息，包括公司战略、市场动态、管理经验等。

母子公司财务控制框架设计【摘要】企业集团是以产权关系为纽带的企业法人联合体，母子公司财务控制是企业集团核心管理内容之一，企业集团应合理确定母子公司财务控制框架。

笔者通过自身的实务工作和管理咨询经验并结合理论研究认为：有效的母子公司财务控制框架是由战略控制、组织控制、人员控制、制度控制、资金控制、资产控制、预算控制、信息控制、审计控制和文化控制等方面构成的有机整体。

企业集团进行母子公司财务控制设计时应依此框架进行，以保持企业集团的可持续发展，实现集团价值最大化。

【关键词】企业集团；财务控制；框架设计企业集团是以产权关系为纽带的母子公司企业法人联合体，母公司是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。

财务控制是企业集团的母公司对子公司管控的核心，它贯穿了企业整个运营流程，在集团全面管控制过程中，均发挥着重要的作用。

如何建立母子公司财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的重要问题。

母公司只有成功地实施有力的财务控制，才能真正实现对其子公司的控制，企业集团必须建立规范的母子公司财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的可持续发展。

笔者认为集团母子公司财务控制框架是由战略控制、组织控制、人员控制、制度控制、资金控制、资产控制、预算控制、信息控制、审计控制和文化控制等方面构成的有机整体。

一、战略控制战略控制是选择组织战略和结构，创造控制系统进行监控和评价的活动。

母公司通常通过战略制定、环境监控、战略实施等几个方面对公司总体战略、业务单元战略和职能战略实现战略控制。

进行母子公司财务控制时必须分析目前的环境及预测未来环境的变化，分析母子公司的发展前景及它们所面临的机遇和挑战，以对它们采取不同的财务战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

二、组织控制在设计财务控制框架时，要重点考虑组织治理问题，加强组织控制，设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构。

如何实施母子公司财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。

集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标是实现企业价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。

财务管控应致力于将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。

集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。

5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。

母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：1. 组织规划控制2. 授权批准控制3. 会计系统控制4. 全面预算控制5. 财产保全控制6. 人力资源控制7. 风险防范控制8. 内部报告控制9. 管理信息系统控制10.和内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。

子公司和母公司【母公司对子公司财务控制方案】母公司对子公司财务控制的方式方法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。

母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

投资决策中心（一）母子公司的财务定位资源分配中心母公司是推动战略规划的设计者和领导者；各子公司是整体产业发展链条中相对独立并相互依存的经营实体，在总部的治理结构下实现战略协同母公司的财务定位信息中心制度中心监控与考评中心收入利润中心成本费用中心内部制衡与自律中心子公司的财务定位制度执行中心信息反馈中心与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则 1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制组织结构财务控制特征适用类型 U型结构集权型。

母公司对子公司实行严格财务控制，统一投融资及财务政策、标准产品结构单一、规模较小的企业集团H型结构分权型。

母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制多元化经营、无关产品和业务型、子公司具有较大的独立性 M型结构分权与集权相结合。

理想的母子公司财务管控体系
理想的母子公司财务管控体系
简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

笔者研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

（图１：财务管理体系）
在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化。

（图２：财务管理集中）
集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

（图３：四位一体的结构）
在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。