战略管理重点

一.1.战略：是公司用来开发获取核心竞争优势的一系列综合的协调的约定和行动。

战略柔性：公司用来应对不断变化的竞争环境带来的各种需求和机遇的一系列能力。

2.愿景（理解是愿景还是使命？）：简单说就是企业想实现什么，反映了企业的价值观和渴望。

愿景是使命的基础。

使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所需要服务的顾客。

区别：愿景---企业要成为什么，使命---为谁服务及服务于哪些人3.利润池的确定过程包括四步骤：（第3步骤是什么？）A.定义利润池的边界B.估计总量C.评估利润池中价值链上的活动D.使各种计算结果一至二.1.总体环境（文化因素有什么？）人口因素：（人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布）政策|法律因：（反托斯法、劳工培训法、税法、教育哲学和政策、放松管制的态度）素经济因素：（通胀率、个人存款率、利率、商业存款率、贸易赤字和盈余、国内生产总值、预算赤字和盈余）社会文化因素：（劳动力中的女性、对环境的关注、劳动力的多样性、工作和职业偏好的转变、有关工作生活质量的特征、产品和服务特点偏好的转变）自然因素：（能源消费、可用的水资源、开发能源的实践、环境友好型产品生产、可再生能源利用、最小化企业的生产烙印）技术因素：（产品创新、私人和政府支持的研发支出焦点、知识应用、新的沟通技术）全球化因素：（重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球化市场、不同文化和制度属性）2、行业环境分析与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争强度、超额利润的影响更为直接。

行业的竞争强度和利润潜力由五种竞争力决定：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间的激烈程度.新进入者的威胁（进入壁垒有哪些？）企业进入新行业的可能性有两个决定因素：A.进入壁垒B.行业现有企业报复行为的预期。

进入壁垒有哪些：经济规模、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策。

第一章战略管理概述一、战略管理要素1、产品与市场范围；2、增长向量；3、竞争优势；4、协同效果二、战略的目的制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势三、获得竞争优势的两个逻辑1.获取超额利润的行业组织模式行业组织模型具有四个前提条件：①外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择；②大多数公司掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；③战略实施所需的资源可以在公司间自由流动，公司间的资源差异都不会持续太久；④企业的决策者是理性的，追求利润最大化。

2.获取超额利润的资源基础模型资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。

因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。

四、战略管理的基本过程战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。

五、战略管理层次：公司战略业务战略职能战略六、竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

主要形式有：成本领先战略；差异化战略；集中化战略第二章战略的愿景与使命一、愿景、使命的表述在愿景的表述中回答的问题是：我们希望成为什么？我们将去何方？⏹愿景突出的是组织未来的发展方向，描述的时间较为长远；使命强调的是现实的经营特色，描述的时间较近。

在使命的表述中回答的问题是：什么是我们的经营活动？我们是谁和我们做什么？（涉及到公司现实的经营范围定位）⏹企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

第三章环境分析一、外部环境的三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手。

二、企业的宏观环境主要包括：政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素三、PEST分析将企业的一般环境分为四个方面：即政治的、经济的、社会的和技术的因素。

战略管理重点第一章战略管理定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理：是指一个组织为了创造并保持竞争优势而采取的分析、决策和行动的过程战略(问题与环境)分析：外部环境包括：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况；内部环境包括：企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。

战略实施及控制：一是：确定企业资源的规划和配置方式；二是：对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；三是：要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。

明茨伯格的5P定义：1）战略是一种计划(plan)特点：强调企业高层要有意识地进行指导，谋在先，行在后2）战略是一种计谋(ploy)特点：是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在达成预期竞争目的3）战略是一种模式(pattern)特点：战略重在行动，是一系列行动的表现4）战略是一种定位(position)特点：强调企业适应外部环境，创造条件以更好地进行经营取得竞争与合作 5）战略是一种观念（perspective）特点：强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观念和企业文化，形成一致的行动战略经营单位（SBU）战略经营单位是20世纪70年代由美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。

一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。

SBU经理对产品负有研发、市场研究、生产、营销等大部分经营责任，并对利润负有最后责任。

在一个公司内，SBU本身不代表经营规模的大小、只代表经营业务的重要性。

设立SBU的四个标准1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围(不能空设部门)；2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者(垄断的话没必要设置SBU)；3）各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性(不能互相争抢资源和客户)；4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制该经营单位的活动(必须授权)。

1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击经济全球化信息-生物技术的高度融合超级竞争2、企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争3、战略治理所面临的根本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维, 以动态、开展及综合的眼光,正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性(dynamic complexity),保证组织的长期成功,4、企业战略的定义战略是一个组织长期的开展方向和范围,它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势,从而实现利益相关者的期望.5、何谓“利益相关者〞依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织.6、利益相关者分类资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织内部利益相关者7、战略的根本特点关注企业竞争优势；关注长期开展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望8、核心水平的四个标准：有价值的高度稀缺难以模仿不可替代9、战略决策的本质决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质a决策本质的复杂性b决策环境的不定性c战略思维的整体性d外部环境的依存性e组织变革的艰巨性11、战略类型最常见的多元化公司由四个根本层面所构成不同的层次肩负着不同的责任和使命,故而,企业战略(公司层战略)也可分为四层公司层战略——高层战略业务层战略一一业务单位战略、竞争战略职能战略一一职能者,功能也运营战略一一一线治理者战略治理课程的重点：公司层战略；业务层战略12、公司层战略的定义也称总体战略,关注公司的整体目标和活动范围.13、公司总部存在的理由是什么？决定是否进入某一产业,怎样增加业务单位价值.其根本角色包括：a、组合治理者b、业务重组者c、协同治理者d、水平培育者14、公司的业务组合逻辑是什么？促进不同类型业务单位间的平衡；促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；促进业务单位与业务单位、业务单位与公司总部之间的精益水平平衡.15、业务多元化的性质和程度如何？各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统(value system)内各项活动之间的相互依存,更取决于组织精益水平之间的相似性或兼容性.组合治理者和业务重组者可能主要利用财务限制机制来治理多元业务组合；协同治理者和水平培育者只治理数量不多的业务的组合, 并与SBU建立更密切的关系. SBU即战略事业单位,又称战略业务单元.所谓战略事业单元,既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门, 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元.〞16、公司总部对子公司的限制方式是否适宜？监测前三项的实施效果,与业务组合内的业务单位进行互动并提供指导,提升公司限制的整体效果.17、公司层战略主要类型(表1-2 ) ppt62方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；培育战略：培育矩阵、关联度矩阵.18、业务层战略定义通常发生在SBU或产品层次上,重点强调公司产品或效劳在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提升.19、业务层关注的主要问题治理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益.20、业务层战略类型竞争战略、合作战略、竞争合作战略.21、业务层通用战略全面本钱领先；差异化；集中化22、职能战略(Functional Strategy)组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略.人力战略；财务战略；物流战略；生产战略；营销战略；研发战略等.23、运营战略(Operating Strategy)涉及的主要问题如何治理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中央；如何开展那些具有战略重要性的任务：原材料采购、库存限制、设备维修、产品装运……24、战略治理的定义一系列决定公司长期绩效的治理决策、举措与行动.包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和限制.25、战略治理研究强调从公司强势和弱势出发,监测、评估外部的时机和威胁( SWOT分析).在组织现存的政治及文化框架下,综合考虑外部环境、内部战略水平及企业各利益相关者的期望和目标, 将为企业理解战略的制定奠定必要的根底.26、企业战略治理的演变根本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略治理27、战略治理的根本过程战略治理不是一个单纯的事件和过程,而是一个过程的结果.28、战略过程包含五大要素.输入、转换、输出、反应和环境.29、战略治理过程一般分为四个阶段〔图1.2〕.战略分析；战略制定；战略实施；战略限制.30、战略分析定义通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估, 发现存在于环境中的机遇与威胁,了解组织水平的强项与弱项,为企业战略的正确制定与有效实施, 建立有利于长期生存的竞争优势,奠定必要的信息根底. 31、SWOT分析框架a静态分析框架：外部因素综合分析〔EFAS：机遇与威胁内部因素综合分析〔IFAS：强项和弱项战略因素综合分析〔SFASb动态分析框架外部环境结构性变化和周期性变化之确定内部因素强项〔如核心水平〕和弱项之确定外部因素机遇与威胁之确定TOWS战略组合矩阵32、现代分析框架……战略定位外部环境分析……外部适应性内部水平分析……内部可行性利益相关者分析〔目的和期望〕……战略可接受性33、战略制定定义考虑到公司的优势与劣势,为了更有效地治理环境中的时机与威胁而开发的长期规划.主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可到达的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南'.34、企业使命定义组织的使命就是其宗旨〔Purpose〕,亦即其存在的理由一一企业为社会提供什么产品、效劳或价值.具有公开性〔向组织、社会及股东等各种利益相关者公开〕；平衡性〔它必须是各种利益相关者利益的综合表达〕.广义的使命陈述：企业从事什么业务〔business等一般性内容.狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及效劳领域.一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最根本独特的经营宗旨；明确规定企业提供的产品〔包括效劳〕的范围以及所效劳的市场；把本企业与其他企业区别开来35、战略愿景〔Strategic Vision〕说明公司想成为什么.36、使命与愿景的区别：使命：组织当前及近期应做的市场奉献.愿景：组织未来将做的市场奉献.37、企业目的和目标.定义目的：组织的长期开展方向和范围.目标：组织在何时何地所要达成的结果.表达方式开放式陈述：内容抽象,概括性强,多无明确的量化要求及时限,具有不断开展性.封闭式陈述：明确、具体,便于实现与考核.组织目标类别财务目标：有足够的盈利,以满足股东、员工及企业的回报需要；战略目标：关注企业的长期开展状态38、SBU战略分析与制定战略分析：SWO份析内外部因素分析：EFAS & IFAS战略矩阵：TOWS〔表1.3〕,生成战略方案39、根本战略选择通用战略：本钱领先、差异化和集中化战略时钟：制定战略的8条路径40、政策定义政策是企业为协调战略制定与战略实施的关系所遵循的决策指南.保证所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标与战略41、战略实施〔Strategic Implementation 〕定义：通过开发行动方案、预算与操作规程,把战略与政策导向行动.也许涉及整个公司的文化、结构和治理系统中某个领域或所有领域的变革.当企业战略涉及到运营方案时,战略实施就会贯穿到日常的资源分配决策之中.包括：行动方案；预算；操作规程42、战略限制包括两项内容：评估与限制通过监测公司活动和业绩,将实际业绩与期望业绩进行比拟,以期纠正行为、解决问题^战略限制既是战略治理的最后环节,也是战略治理下一轮循环的开始.43、战略治理模式：a产业组织模式：前提条件主要有四：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业,多以类似战略资源实施类似竞争战略；资源可在企业间自由流动,资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性,努力实现利润最大化 .b资源根底模式；资源根底模式依据资源视角进行企业战略治理.该视角认为：组织是资源和根本水平的独特组合；无形资源难于流动.因此,基于资源和水平的战略治理模式,可以很好地捕捉、创造并把握机遇；改变竞争规那么,进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新c-约翰逊-斯科尔斯模式产业组织模型属于战略适应思维；外向性运用意识,注重识别把握市场机遇；资源根底模式属于战略延伸型；内向性运用意识,注重练内功.从企业外部环境、战略水平和利益相关者期望和目标等三个角度出发,使战略定位更合理；将战略治理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合,让战略治理成为闭环动态体系；将可接受性与适应性和可行性作为评判组织战略及战略治理的三项原那么, 弥补了SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷.“约翰逊那么科尔斯〞模式具有两个突出的特点：从战略治理过程的角度来看,包含了战略定位、战略选择和战略行动等三个环节,保持了与一般战略治理过程理论的一致性；充分考虑利益相关者重要性,从而更加表达了现代公司治理结构及公司内部人员鼓励的重要性.44、战略决策模式企业家模式〔就是创业精神.适用于在决策时间较短,决策者能够准确把握其业务及环境本质,并能做出可被整个组织接受之决定.〕；适应模式〔典型的“走一步,看一步〞.适用于在绝大多数情况下都缺乏效果；组织内部因政治斗争而勾心斗角或乌烟瘴气,企业家模式和规划模式均无法使用〕；规划模式〔上述两种模式的综合,适用于组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足,以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策.〕；逻辑渐进主义〔规划模式+适应模式+较小程度的企业家模式.适用于当环境迅速变化,并且在整个公司致力于一个特定战略之前,需要取得共识和开发必要的资源时,这种模式非常有效. 〕45、彼得・德鲁克的战略观a战略不是方案,而是规划.b它是分析的思想,并把资源委于行动所承当的义务.c战略规划最重要的问题只能被定性地表述d数学模型或电脑模拟可能有帮助,但它们不是战略规划,它们只是用于特殊目的之工具e战略规划不能掌握未来：未来是不可预测的f企业的世界不是物理性的,而是社会性的g战略规划并不考虑未来所要做出的决策,决策只存在于目前,只涉及目前决策的未来效果制定战略规划最重要的问题只有三个：战略规划既非打算消除风险,也不企求风险的最小化我们的业务是什么？将是什么？应是什么？46、战略规划是什么战略规划,无论长期或短期,均非新生事物,它只是对一项既定任务或目标加以组织.战略规划是从事以下各项工作的持续过程系统地进行当前业务的决策,尽可能地了解这些决策的未来性质；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反应,依据期望对决策成果进行衡量.47、战略规划的形成一一推陈出新假定我们已做之事总难适合未来的需要,从而扔下包袱,坦然面对未来.为了实现目标,要系统地、有目的地进行工作；摆脱过去是组织达成未来的系统规划的第一步；寻找实现目标的新的不同方式,而非重复过去；深入思考时间因素,关注“何时开始工作,以便及时取得成果〞.48、企业战略视角设计视角：组织战略的制定通常都是一个设计过程,它是高层治理者公正、客观地进行分析、评估和规划的结果.经验视角：乃是组织经验和文化的产物.创意视角：创新视角有助于组织理解创新型战略如何出现.强调组织内员工、思想和环境的差异性和多样性,以催生新想法和新动议、创造〔而非设计〕新的组织战略.总之：它们中的任何一种都不能独立存在.综合之,才能更加全面地解释组织战略的制定.49、SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、时机和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

1.战略是什么——“5P”①战略是定位（Position）②战略是观念（Perspective）③战略是计谋（Ploy）④战略是计划（Plan）⑤战略是模式（Pattern）2.战略管理者：战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。

战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。

3.战略管理者的构成：董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等4.竞争优势：竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。

企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。

“胜人者有力，自胜者强”5.持续竞争优势的条件：资源异质性、竞争的事前限制、不完全流动性、竞争的事后限制6.企业家精神：企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。

战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。

7.企业家精神的维度：创新精神、合作精神、冒险精神、诚信精神、执着精神、敬业精神、学习精神8.企业核心价值观：是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。

9.企业哲学，企业宗旨，核心价值观，经营理念四者之间的关系10.愿景的涵义：愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。

11.愿景的构成:企业方向、企业优势、企业前景愿景的构成内容①企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。

战略管理的重点和难点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。

它是企业为实现长期目标而制定的一系列规划和决策的过程。

然而，战略管理并非一帆风顺，其中存在着诸多重点和难点，需要企业管理者深入理解和妥善应对。

战略管理的重点之一在于明确企业的使命、愿景和价值观。

使命回答了企业存在的原因和目的，愿景描绘了企业未来的理想状态，而价值观则规定了企业在追求目标过程中遵循的原则和信念。

清晰、明确且具有吸引力的使命、愿景和价值观能够为企业提供方向指引，激发员工的积极性和创造力，使企业上下形成共同的目标和合力。

例如，苹果公司的使命是“致力于为全球用户提供创新、易用且具有美感的产品和服务”，其愿景是“打造改变世界的产品”，价值观强调创新、卓越和用户体验。

这种清晰的使命、愿景和价值观使得苹果在产品设计、市场营销和企业运营等方面始终保持着独特的竞争优势。

另一个重点是进行全面而深入的环境分析。

企业所处的外部环境包括宏观环境（如政治、经济、社会、技术等）和行业环境（如竞争对手、供应商、客户等）。

通过对这些环境因素的分析，企业能够识别出机会和威胁，为制定战略提供依据。

例如，随着人工智能技术的迅速发展，许多企业意识到这是一个巨大的机会，纷纷加大在这一领域的研发投入，以抢占市场先机。

同时，企业也需要关注行业内竞争对手的动态，了解其优势和劣势，从而制定出更具针对性的竞争策略。

战略制定是战略管理的核心环节。

在这一过程中，企业需要根据自身的资源和能力，结合环境分析的结果，选择适合的战略类型，如成本领先战略、差异化战略或集中化战略。

同时，战略目标的设定要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。

例如，一家新兴的电商企业可能会选择差异化战略，通过提供独特的产品和服务来吸引消费者，其战略目标可能是在三年内将市场份额提高到 10%，并实现盈利。

战略实施是将战略转化为实际行动的过程，也是战略管理的关键重点。

这需要企业在组织结构、人力资源、财务管理、市场营销等方面进行相应的调整和优化，以确保战略的顺利执行。

战略管理重点第1章战略管理和竞争⼒1、什么是战略竞争⼒、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？①当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争⼒。

②超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项⽬中获取的利润。

③战略就是⽤来发展核⼼竞争⼒，获得竞争优势的⼀系列综合的、协约性的约定和⾏动。

④当⼀个公司具有竞争优势时，其战略的执⾏将给顾客带来更多的价值，竞争对⼿亦⽆法复制，并且⾼昂的成本也使对⼿难以模仿。

⑤战略管理过程（P5）是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和⾏动所组成的⼀套体系。

在该过程中，第⼀步是对公司的内外部环境进⾏分析，以决定其资源、能⼒和核⼼竞争⼒——战略输⼊要素的来源。

在公司内外部环境分析的基础上，公司可以制定愿景、使命并形成⼀个或多个战略。

执⾏战略的过程就是公司为获得竞争优势和超额利润采取⼀系列⾏动的过程。

战略规划和执⾏的整合有助于提⾼战略⾏动的有效性，并最终获得积极的战略产出。

2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？①竞争格局的特点——“超级竞争”：财务资⾦普遍匮乏，市场⽇益多元化，⾏业边界逐渐模糊，规模经济、⼤规模的⼴告预算等传统竞争优势的来源已经⽆法再有效地帮助公司获得超额利润，⽽且传统的管理思维模式也⽆法再帮助公司获得竞争优势。

这种“超级竞争”不断升级，逐渐演变成⼀场以价格—质量定位、创造新技术、建⽴先⾏者优势、保护或渗⼊现有产品或市场领域为特点的竞争。

②⾏业和市场的全球化（全球经济），迅速⽽重⼤的技术变⾰，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两⼤主要因素。

全球经济是指商品、服务、⼈员、技术和观念超越地理界限⾃由流通。

全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进⾏产品、服务、⾦融资本和知识的交流。

全球化已经对多个竞争维度提出了更⾼的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司是否意识到这⼀点是⾄关重要的。

大一管理学战略管理知识点在大一的管理学课程中，学习战略管理是非常重要的。

战略管理是指企业为了拓展市场份额、提高竞争力以及实现长期目标而制定的长期计划和决策。

下面将介绍几个重要的战略管理知识点。

1. 环境分析环境分析是战略管理的重要组成部分。

企业所处的外部环境和内部环境会直接影响其发展战略的制定。

外部环境包括宏观环境和行业环境。

宏观环境涉及到政治、经济、社会和文化等因素的影响，而行业环境则涉及到竞争对手、供应商、顾客以及相关规定等因素的影响。

内部环境包括企业内部的资源、能力、组织结构等因素。

通过环境分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手的策略、自身的优势、弱点和机会威胁，从而确定适合的战略方向。

2. SWOT分析SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的重要工具。

优势和劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。

通过SWOT分析，企业能够了解自身在市场竞争中的位置，并制定相应的战略。

当企业有了清晰的优势、劣势、机会和威胁的认识后，就能够更好地把握市场机会，规避潜在的威胁，提高竞争力。

3. 竞争战略竞争战略是企业在竞争中选择的一种发展方向和行动方案。

常见的竞争战略包括低成本战略、差异化战略和专注战略。

低成本战略是企业通过降低成本来获取竞争优势。

差异化战略是企业通过创造独特的产品或提供特殊的服务来区别于竞争对手。

专注战略是企业选择在特定市场或特定产品领域进行专注经营。

企业可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。

4. 组织结构组织结构是企业内部管理和协调各部门和个人活动的框架和分配方式。

合理的组织结构能够提高工作效率、厘清职责和权利、实现目标的协调。

常见的组织结构形式包括功能式组织、事业部式组织、矩阵式组织等。

不同的组织结构形式适用于不同类型和规模的企业，应根据企业的发展战略选择合适的组织结构。

5. 战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程。

战略制定只是第一步，要实现战略的有效执行需要充分考虑资源调配、沟通协调、绩效评估等因素。

战略管理1、共同经营主线由四个要素构成：（1）产品和市场范围；（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。

（3）竞争优势产品和市场特性。

（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。

协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。

2、协作作用可以分为四类：1．投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。

2．作业协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。

3．销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。

4．管理协同作用是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。

实践表明，协同作用可以正，也可以负。

3、战略管理的概念广义的概念是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。

狭义的概念是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。

4、战略管理包含三个关键过程：（1）、战略分析环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。

（2）、战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。

是内部开发还是外部收购。

形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。

它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。

（3）、战略实施是将战略转化为行动。

主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。

战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、战略实施。

5、安索夫把环境划分为五个等级：稳定的环境、活跃的环境、可测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

2核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力。

3差异化战略:又称产品差异化战略，是指为使企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。

4杠杆收购:又称融资收购、债务收购，是一种利用高负债融资，购买目标企业的股份，以达到控制、重组该目标企业的目的，并从中获得超过正常收益回报的有效金融工具。

5战略控制:战略控制的实质在于使企业的行动纳入战略计划的轨道。

战略控制:战略控制的实质在于使企业的行动纳入战略计划的轨道。

它就是将经过信息反馈回来的实际实施效果与预期战略目标进行比较，检测偏离度，并采取相应措施纠正，以达到战略目标的实现1列出企业并购的融资方式。

以及企业并购过程中，可能存在的并购风险。

融资方式包括以下几点：⑴使用企业自有资金。

⑵增资扩股融资。

⑶金融机构贷款融资。

⑷发行企业债券融资。

⑸换股并购。

⑹杠杆收购。

风险如下：法律风险，市场风险，战略风险，管理风险，营运风险，财务风险，信息风险，反收购风险。

2如何评价一个公司的人力资源状况?在员工的评价方面，注重以下四点：达成目标、解决问题、相互沟通、团队工作还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念3实施集中化战略的条件1)企业可以选择与自己强势能力相符且有吸引力的细分市场；2)企业目标细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争速度等方面具有相对的吸引力；3)满足目标小市场的专业化或特殊需求,并且节约成本；4)企业资源和能力有限,无法最求更大的目标市场；5)企业有足够资源和能力,能在目标细分市场上站稳脚跟；6)凭借顾客商誉,防御行业内竞争者。

4简述母公司加强对海外公司的控制力度的方法。

1所有权控制，是很强硬的控制手段，但要考虑东道国法规政策限制等因素的影响。

2人员控制，主要包括个人控制和私访控制两种形式。

3信息控制，通过国际信息网络协调资本、产品和知识交易等国际经营活动，以实现对子公司的控制4财务控制与评价。

1、企业使命：所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

（百度）2、企业愿景：从企业使命出发，在汇集企业大多员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景3、纵向一体化:指企业将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化和前向一体化4、集中化战略：企业根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源能充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的一种战略5、竞争：若干个同质的主体，为了某种利益而追求差异化的行为过程。

同质性越强，竞争性越强；差异化越强，竞争性越弱。

6、差异化战略：企业向市场提供余总不同的产品和服务，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。

7、成本领先战略：企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润的一种竞争战略8、全球化战略：向各个国家市场提供标准化的产品，并由公司总部规定相应的竞争战略。

9、横向一体化：企业以兼并处于同一生产经营领域的其他企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

10、企业战略：企业为应对外部环境的变化特别是竞争环境的变化，根据企业内部资源和能力状况，为企业长期生存和更好发展，对企业的愿景、长期发展目标和阶段性，目标、达成目标的途径和手段等的总体谋划。

11、特许经营：企业允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或者服务、经营方式等，但要是对使用本企业资源的其他企业收取一定的费用12、加强型战略（密集型战略）企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力。

1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法复制时，它就获得了竞争优势。

竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。

超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程是一家公司想要获得战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。

3、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？行业组织模型的核心假设是，与企业内部的资源、能力和核心竞争力对比，企业的外部环境对企业的战略选择影响更大。

行业组织模型的逻辑认为，如果企业处于一个有吸引力的行业，而且成功地执行了与行业特征匹配的战略，那么它就可以获得超额利润。

4、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型的核心假设是，相对于企业的外部环境，企业独有的资源、能力和核心竞争力对企业战略的选择和应用有更大的影响。

当企业利用其有价值的、独有的、难以模仿和不可替代的资源和能力与竞争对手在一个或者多个行业内竞争时，它即可获得超额利润。

5、什么是企业的愿景和使命？对于企业战略管理过程，它们的价值是什么？愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。

企业的愿景是其使命的基础。

使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。

愿景和使命为企业指明了前进的方向，并为利益相关者提供了重要的描述性信息。

6、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？利益相关者是指能够影响企业的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体。

1、战略的定义：安德鲁斯：他认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

因此，安德鲁斯的战略定义从本质上讲，是要通过一种模式把企业的使命、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的因素具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

属于广义的战略定义。

魁因：他认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。

一个完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点，环境中预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。

安索夫：他将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。

他指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。

属于狭义的战略定义。

明茨伯格：他指出，在生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。

他借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出了企业战略5P观，即计划、计策、模式、定位和观念。

2、3、4、核心竞争力（能力）：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

核心竞争力有四个标准，也称作核心竞争力的四中战略力量，既有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。

5、产品评价法：是通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础，对企业产品的分析可以以四个方面作为评价基础，它们是市场条件、生产可能性、成长可能性和安定性。

6、雷达图分析法：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象地综合分析与评价的图。

通常，最小的圆圈代表同行业平均水平的二分之一或最低水平：中间的圆圈代表同行业的平均水平，又称作标准线：最大的圆圈代表同行业的先进水平或平均水平的1.5倍.7.SWOT分析法是将企业外部环境的机会(O)与威胁（T）、优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，这样做既一目了然，又可以从内部环境条件的相互联系中进行更深入的分析评价。

第1章战略管理：引领企业成长1、企业战略定义为：企业为重新建立或强化与外部环境的适应关系而制定的变革方案。

2、企业战略管理的内容：企业使命与目标的确立；选择产品、服务及解决方案；设计并构建竞争方针与政策；选择企业规模和多元化程度；设计组织结构、管理系统、企业文化及政策。

3、战略管理过程：战略分析，战略分析主要是对环境、战略能力、所有者的期望和企业文化等的分析。

战略选择，包括战略选择的产生、战略方案的评估、战略方案的选择。

战略实施，将战略转化为行动，战略实施还要求对战略变革进行管理，这就要求管理者掌握管理变革过程的方法和技术。

4、战略管理的层次结构：总体战略，或称公司层战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

事业部战略，或称业务层战略，是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。

职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第2章外部分析：企业成长的环境因素1、PEST分析法主要内容：政治包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

经济包括宏观环境和微观环境技术包括科学技术发展和自然地理因素。

社会包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等等。

2、PEST分析的步骤：扫描：即确定分析范围，对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来变化的征兆或事件。

监测：即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。

预测：即对事物在未来可能的变化作出推断。

评估：在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生那些影响。

3、情景分析法的种类：定量分析法：定量情景分析法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的情景。

定性分析法：定性情景分析法的基本特点是，认识未来而非推导未来。