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战略管理复习重点名词解释（4-5 个左右）1.竞争优势——如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。
P92.使命——企业的使命描述企业要做什么。
P163.愿景——公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言来清楚地说明公司想要实现的目标。
P174.价值观——公司的价值观表明公司的管理层和雇员应当如何行动，他们应当怎样做业务，他们希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命。
P185.主要目标——在完成公司使命、愿景以及关键价值观的陈述之后，战略管理的下一项工作是制定使命陈述：明确主要目标。
目标是对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述。
P206.战略群组——由于产品的战略地位不同，产业内的公司往往表现出很大的差异，由于这些差异的存在，我们有可能观察到公司群组的现象，在这个群组内公司采用基本类似的产品定价战略，而这一战略又不同于其他的公司群组。
这些不同的公司群组被称为战略群组。
P547.独特竞争力——是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现低成本结构从而获得竞争优势的力量。
P778.资源——是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。
P789.能力——指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。
P7810.价值链——指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。
这一过程中包含许多为产品增加价值的基本活动（研发、生产、营销与销售、客户服务）和支持活动。
（企业基础设施、信息系统、物料管理、人力资源）P8311.价值创造边界——它的含义是在某一特定时刻上，不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值。
换言之，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式。
P15912.规格大战——建立和控制市场技术标准的战斗被称为规格大战，它们是控制差异化以及差异化所创造价值的关键。
P23013.战略外包——是将企业价值链活动中的一项某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。
战略管理复习资料战略管理是现代管理的重要组成部分，涉及到企业长远发展规划、目标设定以及实施和评估等方面。
对于学习战略管理的同学来说，掌握相应的复习资料是非常必要的。
本文将为大家提供一份关于战略管理的复习资料，帮助大家进行复习。
一、战略管理概述1.1 战略管理的定义和基本概念战略管理是指企业在动态的环境中，通过明确的目标和有效的资源配置，通过制定合理的决策和行动方案，以获取优势地位和实现长期可持续发展的管理活动。
战略管理的核心是制定并执行战略计划，以适应环境的变化和实现组织目标。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展具有重要的影响，它可以帮助企业优化资源配置，提高竞争力，适应市场变化，并实现长期发展。
战略管理有助于企业在竞争激烈的市场中找到适合自己的竞争优势，实现持续增长。
二、战略管理的基本理论2.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，并制定相应的战略决策。
2.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析竞争环境的工具，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、同行业竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量，企业可以确定自身的竞争优势并制定相应的战略。
2.3 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
通过分析不同产品在市场上的地位和增长潜力，企业可以制定相应的战略，合理配置资源。
三、战略管理的实施过程3.1 目标设定目标设定是战略管理过程的开始阶段，企业需要明确自身的长远发展目标，并将其转化为具体可行的目标，以指导决策和行动。
3.2 环境分析环境分析是战略管理的重要环节，包括对内外部环境的分析，了解市场竞争环境和消费者需求，及时应对环境变化。
3.3 竞争战略选择企业需要根据自身的资源和能力，以及市场需求和竞争环境，选择合适的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专业化战略等。
战略管理复习资料1、战略管理：企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定：战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
3、战略实施：企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价：是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。
产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。
战略管理复习重点 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。
一、战略管理考试复习资料1 战略：是一个组织长期的进展方向和范畴，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。
2 战略延伸：是组织充分利用其可支配的差不多资源和精益能力，以达到制造及把握新的机会及优势的系统性行为。
3 市场细分又称市场分割，是指企业通过市场调研，依照消费者的需要和欲望、购买行为和购买适应等方面的差异性，将某产品的市场整体分割成假设干个消费者群体的过程。
4.市场定位确实是对公司的产品进行设计，从而使得能在目标顾客心目中占有一个专门的、有价值的位置的行动。
5.股票融资是指企业不通过金融中介机构，而借助股票这一有价证券直截了当向社会募集资金，股票持有者作为股东享有企业操纵权的融资方式。
融资租赁是出租人依照承租人对租赁物的特定要求和对供货人的选择，向第三方〔供货人〕购买租赁物并租给承租人使用，承租人依照协议分期向出租人支付租金。
杠杆收购融资，是指某一企业拟收购其他企业时，用拟收购企业的资产和以后收益作抵押，向金融机构申请贷款，再用筹集的资金完成收购活动的一种融资方式。
6.范畴经济(Economies of Scope)，是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。
二、填空题：1.pestel P－political：政治政策因素E－economic：经济因素S－social：社会文化因素T－technological：技术因素E－environmental：环境因素〔人口、地理、环保等相关因素〕L－legal：法律制度因素2.企业战略目标的特点◆可同意性◆可检验性◆可实现性◆可分解性◆可挑战性公司层战略分为方向战略〔成长、稳固、收缩〕组合〔BCG、指导性政策矩阵〕战略培养战略〔培养矩阵、关联度矩阵〕3.平稳计分卡的视角及常见指标：◇财务视角◇顾客视角◇学习和成长◇内部运作流程视角4.目标市场覆盖模式单一市场集中、产品专业化市场专业化选择性专业化整个市场覆盖5.分类：一、依照进入市场的时刻、技术创新特点和市场竞争态势分类，1．领先创新战略2．跟随创新战略3．仿照创新型技术战略二、依照技术范畴的大小和领先的程度分类范畴领领先先跟随〔三〕依照企业多角化经营的形式分类第一种类型是指在与技术相关的多角化经营中，不同业务的技术方向战略能够相互促进。
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
整理者：南京农业大学电子商务戚爱静第一章战略管理与竞争1.定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程战略竞争力：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润：指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险：一项特定投资盈亏的不确定性。
2.描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件：1）全球化：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会；全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2）技术进步：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3.利用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4.利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
战略管理竞争与全球化书一、引言随着全球化进程的不断加速，企业面临着更加激烈的竞争环境。
在这样的背景下，战略管理变得尤为重要。
本文将深入探讨战略管理在竞争与全球化中的作用和挑战。
二、竞争与全球化带来的机遇和挑战1.全球市场的机遇与挑战全球化使得市场更加开放和多元化，企业有了更多的发展机会。
然而，全球化也给企业带来了更大的市场竞争和风险。
2.技术创新的机遇与挑战全球化也加速了科技的交流与创新，企业可以更快地获取最新的科技成果，提高自身竞争力。
然而，技术创新的速度也给企业带来了巨大的挑战，需要不断适应新技术和变化。
3.人才竞争的机遇与挑战全球化带来了人才的自由流动，企业可以更容易地吸引和培养国际化的人才。
但是，也要面对来自全球范围内的人才竞争，要想留住人才就需要提供更具竞争力的薪酬和福利。
三、战略管理的重要性1.确定企业定位战略管理帮助企业明确自己在全球市场中的定位，制定相应的竞争策略，避免盲目跟风导致失败。
2.资源整合与协同全球化使得企业可以更灵活地获取和配置资源，战略管理要求企业善用这些资源，实现跨国协同发展。
3.管理风险与变革战略管理在面对全球市场变化和不确定性时能够帮助企业降低风险，适应变革。
四、战略管理与全球化的挑战1.文化差异不同国家和地区的文化差异对于企业的战略管理提出了巨大挑战，需要企业适应并尊重当地的文化和管理习惯。
2.法规和政治环境不同国家的法规和政治环境也会对企业的战略管理带来影响，需要企业进行精准的风险评估，以避免潜在的政治风险。
3.品牌和声誉管理全球化使得企业的品牌和声誉面临更大的挑战，企业需要更加注重对品牌和声誉的管理，避免出现国际性的舆论危机。
五、战略管理在全球化中的实践1.国际化战略国际化是企业在全球化中最常见的战略之一，企业需要根据自身实际情况选择合适的国际化策略，包括进口、出口、直接投资等。
2.联盟与合作在全球化背景下，企业需要加强国际间的合作与联盟，共同应对全球性竞争和挑战。
一、企业战略管理的基本问题第一讲：战略的本质及其基本逻辑（1）战略是什么？战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。
战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。
（2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种）设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派∙设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。
∙其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。
∙著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。
∙战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。
∙一致：战略要求达到目标与政策的一致∙和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应∙优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势∙可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性2、计划学派∙Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。
∙计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。
∙ 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。
∙ 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈∙ 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。
∙ 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。
3、定位学派(理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容)∙ 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。
整理者：南京农业大学电子商务戚爱静第一章战略管理与竞争1.定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略管理过程战略竞争力：一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
超额利润：指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
风险：一项特定投资盈亏的不确定性。
2.描述竞争环境和条件，并解释全球化和技术进步如何促使其形成。
环境：超级竞争：市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念所取代。
条件：1）全球化：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会；全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
2）技术进步：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的知识密度。
全球经济：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化：指反映在商品、服务、金融资本和知识跨国界流动中的国家间日益增长的经济相互依赖。
战略柔性：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。
3.利用行业组织模型（输入/输出模型）解释公司如何获取超额利润。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
4.利用资源基础模型解释公司如何获取超额利润。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
资源：指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。
（分为实物资源、人力资源和组织资本）核心竞争力：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
5.描述愿景和使命，并讨论其价值。
愿景：对公司期望最终成为什么所作的描绘。
愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命：指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
6.描述战略领导者的工作。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。
战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
7.定义利益相关者，并描述其影响组织的能力。
利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时也受企业战略产出的影响，并对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人和群体。
1）资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；2）产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；3）组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。
8.解释战略管理过程。
首先，对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
然后，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
第二章外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析1.解释分析和理解企业外部环境的重要性。
企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。
一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。
企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。
企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。
2.定义并描述企业面临的总体环境和行业环境。
总体环境：那些在广阔的社会环境中影响一个行业及行业内企业的各种因素。
行业环境：一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
3.研讨外部环境分析过程中的四项活动。
1）扫描：确认环境变化和趋势的早期信号。
2）监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中含义；3）预测：根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期；4）评估：依环境变化的或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。
机会：指那些存在于总体环境中，开发后能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。
威胁：指那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。
4.指出并描述企业总体环境的七个方面。
1）人口统计因素：与人口数量、年龄结构。
地理分布、各民族构成以及收入分布有关。
2）经济环境：一个企业所处的或可能会参与其中竞争的经济主体的经济特征和发展方向。
3）政治法律因素：反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响以及如何理解政府对其战略行动的影响。
4）社会文化因素：与一个社会的态度和价值取向有关。
5）技术因素：所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。
6）全球化因素：新兴的全球市场、不断变化的现有市场，重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
7）自然因素：自然环境的潜在变化和实际变化以及应对这些变化的积极商业实践。
5.识别五种竞争力，并且解释它们如何决定行业赢利潜力（竞争的五力模型）。
1）新进入者的威胁：新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。
2）供方议价能力：强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。
3）买方议价能力：如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格或者要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。
4）替代品的威胁：替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。
5）竞争对手之间的竞争强度：当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。
6.定义战略群组，并描述它们对企业的影响。
战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
1）由于群组内的公司提供相似的产品，所以它们之间的竞争很激烈。
竞争越激烈，每个公司获得利润的威胁越大。
2）不同群组的行业五种竞争力量的强度是不一样的3）不同群组间的战略越接近，群组间竞争的可能性越大。
7.说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及搜集竞争对手信息的几种不同方法（包括道德标准）。
情况：未来目标；当前战略；假设（竞争对手对行业是怎么看的）；能力（强项和弱点）方法：获取公开的可获得信息；通过参加贸易洽谈会得到竞争对手的宣传册，参观其讲台，聆听关于其产品的讨论。
非法（不符合伦理）：勒索；非法侵入；窃听；偷取图样、样本和文件。
互补者：指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
第三章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势1.解释为什么公司需要学习和理解其内部组织。
通过分析公司的内部组织，公司能够明确自己可以做什么。
将公司根据其资源、能力与核心竞争力决定的可能做什么与根据外部环境中的机遇和威胁决定的应该做什么相匹配，以此制定战略，获得战略竞争力与超额利润。
全球化思维：一种分析、理解和管理内部组织的能力，它不拘于单一的国家、文化和环境。
内部组织分析中的挑战：不确定性；复杂性；组织内部的冲突2.定义价值，并讨论其重要性。
价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。
为消费者创造价值是企业获得高于平均水平回报的来源。
3.描述有形资源与无形资源二者之间的差异。
有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。
（财物、组织、实物、技术资源）无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
（人力、创新、声誉资源）与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源。
4.定义企业的能力，（并阐述企业提高其能力的过程）。
能力：当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生能力。
5.描述用于决定企业的资源和能力是否属于其核心竞争力的四个标准（可持续竞争优势的四个标准）。
1）有价值的能力。
帮助企业减少威胁及利用机会。
2）稀有的能力。
不被他人拥有。
3）难以模仿的能力。
历史的；模糊性因素；社会复杂性。
4）不可替代的能力。
不具有战略对等性的资源。
6.解释企业如何根据自身的资源、能力和核心竞争力进行企业价值链分析，以确定企业能够创造价值的领域。
价值链活动：指企业在生产产品，并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。
辅助功能：是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务。
7.定义什么是外包并讨论企业进行外包的原因。
外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。
原因：1）很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力；2）将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域；3）专业供应商能够更有效地完成外包活；4）共担风险--降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会；5）提供世界级的标准--承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力。
第四章业务层战略1.业务层战略：是指公司使用的通过对某一特定产品市场核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。
业务层战略的目的：是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。
