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竭诚为您提供优质文档/双击可除中国石油化工集团公司,激励制度篇一：中石油高管绩效考核办法中国石油天然气集团公司高级管理人员绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。
第二条本办法所称“高级管理人员”包括：（一）各企事业单位的领导班子成员；（二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员；（三）机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。
第三条本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条绩效考核应遵循下列原则：（一）客观公正原则。
依据统一的考核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响。
（二）突出重点原则。
关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。
（三）分类考核原则。
按照业务和岗位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等不同类别，分别考核。
（四）定量定性结合原则。
关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。
（五）激励约束并重原则。
实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。
第五条公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。
第六条公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。
高层管理者的激励机制公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题，通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析，我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次，高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起，因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施，努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上，让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。
1 我国高管激励现状分析1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷在我国，在多数企业中，尤其是国有企业，高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式，即收入=工资+奖金+福利，这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与代理的关系，所有者既不能对经营者进行有效的监督控制，也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。
而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段，只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励，这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性，而激励机制的不完善，使高管没有更多的使命感和责任感，不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。
1.2 目标激励的持续性缺陷目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。
当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
而高管的激励机制中，更需要长远而持续的目标激励做为前提，只有这样，才能让高管的激励机制形成有续系统，才能使这种机制发挥效用，使管理最大化，而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。
某公司股权激励制度方案协议5篇篇1一、引言本方案旨在规范某公司（以下简称“公司”）的股权激励制度，明确激励与约束的关系，充分激发员工的积极性和创造力，推动公司的持续健康发展。
二、股权激励制度1. 股权激励方式公司采用股票期权和限制性股票两种方式进行股权激励。
股票期权指公司授予激励对象在未来一定期限内以约定价格购买公司股票的权利。
限制性股票指公司按照约定条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象在一定期限内不得转让或出售这些股票。
2. 激励对象激励对象包括公司的高级管理人员、核心技术（业务）人员、其他重要岗位人员等。
具体名单由公司董事会根据公司的经营目标、经营计划和员工表现确定。
3. 激励力度公司根据激励对象的岗位价值、工作表现、对公司的贡献等因素，确定激励力度。
激励力度包括授予的股票数量、股票价格、激励期限等。
具体数值由公司董事会根据公司实际情况和市场环境确定。
三、权利义务1. 权利（1）激励对象有权按照约定条件行使股票期权或限制性股票的权利。
（2）激励对象有权要求公司按照约定支付行权价款或回购限制性股票。
（3）激励对象在公司经营中享有相应的决策权、管理权和监督权。
2. 义务（1）激励对象有义务按照公司的经营目标和计划，努力工作，为公司的发展贡献力量。
（2）激励对象有义务保守公司的商业机密和保密信息。
（3）激励对象在行权或限制性股票解禁前，不得擅自转让或出售相关股票。
四、考核与调整1. 考核公司定期对激励对象的岗位价值、工作表现、对公司的贡献等进行考核。
考核结果将作为调整激励力度的重要依据。
2. 调整（1）根据公司经营目标和计划完成情况，公司可调整股权激励计划的实施进度和力度。
（2）根据激励对象的岗位价值、工作表现和对公司的贡献，公司可调整激励对象的激励力度。
五、终止与解除1. 终止（1）股权激励计划因公司经营状况发生重大变化或其他不可抗力因素而终止时，公司应提前告知激励对象，并按照约定进行结算和支付。
高管人员薪酬与绩效考核管理制度第一章总则第一条为了完善公司治理结构，建立科学、合理的高管人员薪酬与绩效考核管理制度，激励高管人员为公司的发展做出更大贡献，根据《公司法》、《证券法》等相关法律法规和《公司章程》的规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有高管人员，包括总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条高管人员的薪酬与绩效考核应遵循公平、公正、合理的原则，与公司的经营效益、岗位职责及长远利益相联系。
第四条高管人员的薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和奖金三部分构成。
其中，基本薪酬根据岗位价值、职责等因素确定；绩效薪酬根据公司经济效益、个人绩效等因素确定；奖金根据公司业绩和高管人员绩效评价结果确定。
第二章薪酬管理第五条高管人员的薪酬水平应与同行业、相似规模公司的薪酬水平相当，保持公司在市场上的竞争力。
第六条高管人员的薪酬支付方式分为月发和年发两种，具体支付方式由公司根据实际情况确定。
第七条高管人员在公司任职期间，因个人原因导致公司经济损失的，公司有权追讨相应的赔偿金，从高管人员的薪酬中扣除。
第八条高管人员离职时，应按照公司相关规定办理薪酬结算手续。
第三章绩效考核第九条高管人员的绩效考核分为年度绩效考核和任期绩效考核两种，由董事会薪酬与考核委员会负责组织实施。
第十条年度绩效考核以高管人员职责完成情况和公司整体经营效益为依据，设定相应的绩效指标，根据绩效评价结果确定绩效薪酬和奖金。
第十一条任期绩效考核以高管人员在一个任期内的业绩、管理等综合表现为依据，设定相应的绩效指标，根据绩效评价结果确定绩效薪酬和奖金。
第十二条高管人员的绩效考核结果将作为公司任命、续聘和高管人员薪酬调整的重要依据。
第十三条高管人员在任职期间出现严重过失或违规行为，公司将实施绩效扣分或直接解聘，并追究其法律责任。
第四章激励与约束机制第十四条高管人员的薪酬与绩效考核应建立激励与约束相结合的机制，确保股东利益、公司利益与高管个人利益一致。
保险研究 2010年第7期应用研究I N S URANCE STUD I ES N o.7 2010保险业高管薪酬激励长效机制建构研究杨文生 张 艳(山东经济学院财政金融学院,山东济南250014)[摘 要] 金融危机爆发后,长期以来备受争议的高管薪酬问题再次被推倒了风口浪尖上。
美国、欧盟相继出台 限薪令限制金融高管薪酬。
我国保险公司同样存在高管薪酬过高,机制不合理等问题。
从2007年开始,我国相关机构就已开始制定指导保险公司高管薪酬发放的指导意见和规定,危机发生后,更是加大了对保险公司高管薪酬机制的管理力度。
但对于如何建立保险公司高管长效的薪酬激励和约束机制,尤其是在后危机时期,仍需借鉴国际经验,从多方面做出改进,从而建立保险公司高管薪酬激励与约束的长效机制。
[关键词] 保险公司;薪酬机制;后危机;约束;长效机制[中图分类号]F840 [文献标识码]A [文章编号]1004-3306(2010)07-0028-07一、引 言近年来,保险公司高管薪酬越来越受到媒体和社会公众的关注。
来势汹汹的全球金融海啸使很多保险公司陷入了经营危机,然而,部分公司高管依然领着与公司业绩不相称的 天价薪酬。
2009年初,随着金融海啸影响的不断蔓延和深入,一股高管减薪和限薪的潮流也开始涌起。
美国、欧盟相继颁布了有关的 限薪令,对金融机构高管的薪酬进行限制。
国内也出台了关于限制保险公司高管薪酬的指导文件,众多保险公司的高管纷纷主动或被动要求调整薪酬,甚至出现了一元年薪和零年薪现象。
不可否认,高管减薪是保险公司度过金融危机寒冬的积极举措,有利于凝聚力量,共克时艰。
但是,高管减薪只是应对金融危机的权益之计。
从长远来看,一时的减薪并不能解决饱受诟病的保险公司高管收入偏高、高管与普通员工收入差距过大等问题,也不会使保险公司建立起有效的薪酬激励机制。
因此,这股减薪潮带给了人们更多关于薪酬机制的思考。
有必要挖掘出更深层次的矛盾根源,建立保险公司高管薪酬激励与约束的长效机制。
中材科技股份有限公司高管人员薪酬管理办法第一章 总 则第一条 为规范股份公司总部高管人员薪酬管理，建立有效的激励和约束机制，结合集团公司有关规定，制定本办法。
第二条 本办法适用范围为：股份公司董事长、总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书。
第三条 高管人员薪酬管理遵循下列原则：（一）坚持激励与约束相统一，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩。
（二）坚持收入分配的市场化、货币化、规范化。
（三）坚持物质激励与精神激励相结合，提倡奉献精神。
第二章 薪酬的确定第四条 高管人员薪酬实行年薪制。
董事长年薪由公司主要经营指标完成情况和经营业绩考核情况确定，其他高管人员根据本人任职岗位所承担的责任和个人业绩确定。
第五条 目标年薪。
董事长目标年薪（S 1）由公司当年主要经营指标的目标值确定。
（一）董事长的目标年薪按以下公式确定：S 1 =W 0×(W W )0.071×(0.318X 10.285+2.845Y 10.190+3.682Z 10.341) 其中，目标年薪S 1单位为万元；W 0为上上年度集团从业人员人均年工资，单位为元；W 为上上年度公司从业人员人均年工资，单位为元；X 1为公司上上年度年末总资产，单位为千万元；Y 1为公司当年主营业务收入的目标值，单位为千万元；Z 1为当年归属母公司净利润的目标值，单位为百万元。
（二）总裁的目标年薪原则上不高于董事长目标年薪的95％，其余高管人员根据任职岗位所承担责任由董事会确定，原则上不高于董事长目标年薪的80%。
第三章 薪酬兑现第六条 预发年薪。
预发年薪是高管人员年薪的预发部分，按目标年薪的50%确定，按月平均支付。
第七条 绩效年薪。
高管人员的绩效年薪（S 2）根据公司的主要经营指标的完成情况和经营业绩考核情况确定。
（一）董事长绩效年薪按以下公式确定:S 2= [W 0×(0W W )0.071×(0.318X 20.285+2.845Y 20.190+3.682Z 20.341)-0.5S 1]×K×A其中，绩效年薪S 2单位为万元； W 0、W与确定目标年薪时保持不变；X 2是公司考核年度年末总资产，单位为千万元；Y 2为公司当年实现的主营业务收入，单位为千万元；Z 2为公司当年实现的归属母公司净利润，单位为百万元；K为综合考核系数，与公司经营业绩考核等级挂钩，考核等级为A的，赋值1.1，考核等级为B的，赋值1.05，考核等级为C的，赋值1，考核等级为D的，赋值0.95，考核等级为E的，赋值为0.8；A为安全生产系数，A=1-安全事故扣分/100。
高管薪酬管理制度为健全公司负责人薪酬分配的激励和约束机制，促进领导班子成员更好地履职尽责，结合公司实际，制定本办法：一、公司负责人薪酬构成公司负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分组成。
企业负责人薪酬为税前收入，应依法缴纳个人所得税。
二、基本年薪（一）基本年薪有关要求基本年薪是指企业负责人的年度基本收入。
城燃公司负责人每年基本年薪根据公司下发的文件执行：个人应发基本年薪=核定基本年薪×基本年薪分配系数基本年薪分配系数标准为：企业董事长（法定代表人）、执行董事、党组织书记、总经理分配系数为1。
其他副职负责人的分配系数由企业依据其岗位职责和承担风险等因素，在0.6-0.9之间确定，并合理拉开差距，所有副职负责人的平均分配系数不得超过0.85。
其中，副职负责人分配系数按0.9确定的，不得超过企业副职负责人总数的30%。
（二）基本年薪分配系数确定的意见结合公司领导班子岗位职责、承担风险以及任职经历等因素，充分考虑基本年薪的基础保障作用，公司负责人基本年薪分配系数分为两个等次：1、公司主要负责人基本年薪分配系数为1；2、公司副职负责人基本年薪分配系数为0.85。
三、绩效年薪确定（一）绩效年薪有关要求公司负责人绩效年薪根据公司每年下发的考核结果文件执行：个人应发绩效年薪=核定绩效年薪×绩效年薪分配系数绩效年薪分配系数标准为：企业董事长（法定代表人）、执行董事、党组织书记、总经理分配系数为1。
其他副职负责人的分配系数由企业依据其岗位职责和承担风险等因素，在0.6-0.9之间确定，并合理拉开差距，所有副职负责人的平均分配系数不得超过0.85。
其中，副职负责人分配系数按0.9确定的，不得超过企业副职负责人总数的30%。
（二）绩效年薪分配系数确定的意见1、公司主要负责人绩效年薪分配系数为1；2、公司副职负责人绩效年薪分配系数根据股份公司年度考核民主测评结果与履职尽责情况确定，两项指标分别占60%与40%权重。
企业高层管理者长效激励机制研究作者：叶华来源：《财会通讯》2007年第04期一、我国企业高管薪酬激励状况分析企业高管层的激励机制中最重要的是高管的薪酬激励。
目前有按地区工资和行政级别；年薪制和高管持股等形式。
有学者研究发现，我国在对高管层薪酬激励中存在以下问题：(1)薪酬激励强度不平衡。
．国有企业薪水激励强度不足，国有大型企业经营者受国家分配政策制约，自我约束较强。
据统计，2004年1331家上市公司中，有130家上市公司高管最高年薪低于6万元(张晋，2004)，2002年非国有企业经营者平均年薪为13 2万元，而国有经营者只有6.3万元。
有薪酬制定者认为，高管薪酬的制定多数缺乏科学依据，低能高薪现象严重，亏损企业高管薪酬过高，薪酬激励强度太大。
(2)薪酬激励结构不合理。
固定薪酬多，浮动少；短期激励多，长期激励少；在职激励多，退休后福利少。
这不可避免地会影响企业长期决策，使管理者更看重短期利益。
(3)收入分配人为因素多。
对经营管理者的奖励随意性强，与业绩不相匹配；职务消费不规范，收入的非货币化强。
据有关资料显示：目前我国国企经营者职位消费水平一般是其工资收入的10倍。
(4)收入分配依据不透明。
国外高管层的年薪近一半来自基本工资以外的部分，而大多依据当年的业绩。
而在我国由于股票市场不完善，大部分股票被高估，绝大多数的企业家价值被明显低估。
薪酬激励是通过设计薪酬方案，将管理者的个人利益与企业的长远利益联系在一起，使其将企业价值最大化作为个人奋斗目标。
当前我国实践中，具体的薪酬方式如图1所示：二、股票期权在我国的演进股票期权制一般只针对企业少数高管和技术骨干，在企业与高管签订合同时授予高管人员购买一定数量企业股票的选择权，允许其在约定期限内按某一预定价格购买本企业普通股。
在行权日，如果股票市场价格高于行价权，持有者将行权并且获得市价高于行权价的差额获得收益；如果股票市价低于行权价，持有人将放弃行权。
二十世纪90年代初我国开始试点年薪制；1999年9月召开的中共第十五届中央委员会第四次全体会议提出：少数企业试行经理者年薪制，持有股权等分配方式。
我国上市公司高管激励约束机制建设的问题及对策摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。
近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。
文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。
关键字：上市公司激励机制约束机制公司治理一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。
（一）报酬机制一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。
它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。
（1）基本工资赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。
（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。
（3）股权激励股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。
这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。
股权激励的形式大致有：股票期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。
（4）福利计划高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。
（二）控制权机制控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。
“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。
掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“上市公司家精神”的自我实现需要，满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给上市公司家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。
（1）声誉机制现代管理者，并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。
良好的声誉不仅可以保持其现有职位，而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。
但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后，其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。
（2）市场竞争机制对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。
经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。
资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对上市公司家业绩的显示；另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。
产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标，在一定程度上显示了上市公司家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。
二、我国上市公司的现状（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。
相比2009年和2010年，2011年度中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。
并且呈现了一个可喜的趋势，即领先者、居中者和后进者地公司治理评估分值都有所提升。
本年度评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上年度减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。
（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。
2009年到2010年，金融上市公司公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011年度则扩大到10.4。
2009年与2010年度，属于国家控股行业的上市公司数量分别是31家和23家，本年度进一步下降到了20家。
而20家内，属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。
（三）、高管薪酬稳定增长。
2011年度的评估数据显示，继2009年度的超高增长和2010年度的大幅回落之后，中国上市公司的高管薪酬总额增长了8.57%。
高管报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。
下一步的问题已经不是高管薪酬的增长多少的问题，而是这种增长是根据什么决定的，这种增长是否与他们为公司和股东所创造的价值同步。
中国有股东决定高管薪酬的县城制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一枝花的问题，要使股东决定薪酬制度得到是小，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，或者干脆实行控股股东和非控股股东分开进行的股东大会分类投票制度。
（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。
近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度，使得内部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。
与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。
如何解决这些矛盾成为董事会以及管理层应当思索的问题。
加强内部控制，对于公司抓住机遇，保持活力和创新动力有着深远的影响及意义。
三、我国上市公司存在的问题随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。
双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享上市公司利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证上市公司能够持续经营下去。
但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的上市公司都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题。
（一）公司经营者薪酬结构不合理目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。
（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。
近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。
（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。
(五) 缺乏沟通，反馈不及时由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。
四、我国高管激励约束机制的改进建议（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。
即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。
这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。
学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。
引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。
（二）重视非薪酬激励的约束作用。
非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。
如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。
竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。
（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。
公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。
董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。
此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。
（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。
高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。
这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。
五、结论由于上市公司在市场经济中的重要地位，因此支撑整个企业的核心—高级管理人员的薪酬激励约束机制日益引起了人们的重视。
上市公司的独特性质决定了经营目标当然就具有不同于一般行业企业的特点，高管的激励约束机制建设也必然需要不同的设计。
上市公司在中国市场经济中的特殊地位又使其高管上市公司激励约束问题的重要性更加彰显，因此必须切实地改善高管薪酬激励与约束机制，促进我国上市公司健康、稳定、高速的发展。
参考文献：[1] 刘奕岩浅议我国上市公司治理现状及问题分析[2] 辜位清我国上市公司存在的问题及对策《审计理论与实践》[3] 王波基于EVA的经理人薪酬激励模式财会月刊[4] 李媛浅析我国企业高管激励约束机制的建立【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
