项目范围管理案例最新版本

项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。

孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。

用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。

实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。

项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。

那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。

几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。

项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。

即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。

当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。

我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。

那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。

系统开发出以后，用户不断提出新需求。

每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。

这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。

上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。

那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。

因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。

项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。

以下是一个关于项目范围管理的案例。

某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。

为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。

首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。

会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。

经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。

接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。

范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。

项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。

随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。

他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。

这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。

在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。

他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。

最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。

他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。

如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。

通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。

范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。

这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。

《项目范围管理》工作分解结构案例2《项目范围管理》工作分解结构案例2项目名称：建设大型购物中心项目描述：本项目旨在建设一个大型购物中心，以满足广大消费者对综合购物、休闲娱乐、餐饮等需求。

购物中心具备完善的设施和便利的交通条件，为顾客提供高品质的购物体验。

项目目标：1.建设一座面积达10万平方米的购物中心。

2.提供多种品牌的商店和餐饮场所，满足消费者的各种需求。

3.设计和建筑符合安全标准的建筑物和设施。

4.提供便捷的交通条件和停车设施。

5.在规定的时间内按计划完成项目。

项目工作分解结构(WBS)：1.项目管理与组织1.1制定项目计划和时间表1.2管理项目进度和资源1.3管理项目风险1.4组织和管理项目团队1.5监督项目进展和成果2.建筑设计与规划2.1制定建筑设计方案2.2确定建筑材料和装修风格2.3进行建筑规划和布局设计2.4确定建筑施工标准和要求3.地基与基础工程3.1进行地质勘察和土地评估3.2进行地基处理和土壤加固3.3进行基础工程施工和筑地4.建筑施工4.1进行主体结构施工4.2进行屋面防水和保温工程4.3进行墙体和地面装修4.4进行电气和供水工程安装4.5进行消防系统安装和测试4.6进行室内外环境美化5.商店和餐饮场所装修5.1进行商店和餐饮场所内部设计和装修5.2安装商店和餐饮场所的灯具和装饰品5.3安装商店和餐饮场所的设备和家具5.4进行商店和餐饮场所的清洁和消毒6.交通和停车设施6.1设计和建设购物中心周边交通道路6.2设计和建设购物中心停车场6.3安装停车场的指示牌和停车位计数器6.4管理和维护停车场设施和停车秩序7.监测和验收工作7.1各阶段工程的监测和质量验收7.2进行购物中心的安全检查和消防验收7.3进行购物中心的环境保护验收7.4进行购物中心的竣工验收8.项目收尾8.1进行项目总结和评估8.2完成项目决算和报告8.3归档项目文件和资料8.4项目团队解散和总结会议以上是对建设大型购物中心项目的工作分解结构（WBS）的描述。

项目范围管理案例项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确定了项目的边界和内容，确保项目在规定的范围内完成。

在实际项目中，范围管理的重要性不言而喻。

下面我们以一个实际案例来说明项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。

案例背景：某公司决定开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动支付的需求。

该项目的目标是在一年内完成应用程序的开发，并在市场上推出。

项目团队包括开发人员、设计人员、市场营销人员等。

范围管理的重要性：在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，即确定应用程序的功能、特性和所覆盖的市场范围。

如果范围没有清晰界定，项目可能会面临需求不清晰、进度延误、成本超支等问题。

因此，范围管理对于项目的成功至关重要。

范围管理的实施：为了有效地进行范围管理，项目团队首先召开了范围定义会议，与利益相关者一起明确应用程序的功能和特性。

在会议上，团队与利益相关者充分沟通，确保所有需求都被纳入范围内，并且明确了哪些需求是不在范围内的。

接下来，项目团队制定了范围说明书，详细描述了应用程序的功能和特性，以及不在范围内的需求。

范围说明书被提交给利益相关者进行确认，确保所有人对项目的范围有清晰的认识。

在项目执行阶段，项目团队不断与利益相关者进行沟通，及时处理变更请求。

通过严格的变更控制程序，确保任何变更都是经过充分讨论和评估的，避免范围蔓延和项目目标的不清晰。

范围管理的成果：通过有效的范围管理，项目团队成功地完成了应用程序的开发，并在预定的时间内推出市场。

应用程序的功能和特性得到了充分满足，而且没有出现额外的需求蔓延。

项目的进度得到了有效控制，成本也得到了有效管理。

结论：范围管理是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的成功与否。

通过本案例的分析，我们可以看到，有效的范围管理可以帮助项目团队明确项目目标，避免范围蔓延和需求不清晰的问题，最终实现项目的成功。

在实际项目中，我们应该充分重视范围管理，与利益相关者充分沟通，明确项目的范围，制定范围说明书，并严格控制变更。

案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。

1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。

最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。

张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。

S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。

如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。

高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。

2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。

1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。

经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。

案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。

面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。

因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。

如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因：1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。

2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。

3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。

4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。

5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。

这样客户才会接受不变更的理由。

解决方法：合同谈判1．在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。

2．有明确的绩效标准，明确的交付物规定。

3．在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。

项目计划1．组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。

项目范围管理一、项目范围说明书该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。

宣传活动将会统一进行。

总成本要控制在75000元内。

虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。

各小项目必须严格按照项目计划进行，在一个月内顺利完成。

目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。

校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。

场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。

也需要足够人手负责安全，投票工作。

以作品200以上，成本1500以下为标准。

歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲内容。

预选全程监督，严格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。

邀请全校各院学生会主席观看。

总成本25000左右为标准。

游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。

总成本不超过4000元为宜。

拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。

做好医疗后勤保障工作。

总成本控制在2000元左右。

校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选名单，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。

节目彩排要求保密，安全。

场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。

总成本要求视情况而定。

总最好不超过42000元。

二、项目范围管理计划具体管理安排1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。

2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，范围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。

3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。

项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。

然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产生这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制。

制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。

在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。

项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小，反之亦然。

很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底洞，对项目最后结束谁的心里也没底。

这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。

造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。

可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适从。

该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。

项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。

孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。

用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。

实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。

项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。

那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。

几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。

项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。

即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。

当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。

我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。

那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。

系统开发出以后，用户不断提出新需求。

每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。

这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。

上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。

那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。

因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。