Chapter 项目范围管理

PMP项目经理如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目以正确的方式规划、定义、控制和完成。

作为PMP项目经理，有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。

本文将介绍几个项目范围管理的关键步骤和技巧，以帮助PMP项目经理更好地管理项目的范围。

一、项目概述在开始项目前，项目经理应该了解并准确描述项目的目标和可交付成果。

项目概述应包括项目的核心目标、所需资源、时间限制和范围边界。

项目经理还应该明确确定项目业务需求和利益相关者的期望。

二、需求收集与管理1. 需求收集项目经理通过与项目团队、利益相关者和领域专家的沟通，收集项目需求。

这可以通过会议、面谈、问卷调查等方式进行。

确保收集到的需求准确、可衡量、可追踪和满足利益相关者的期望。

2. 需求管理项目经理需要对收集到的需求进行分析和优先排序，以确定项目的功能和特性。

他们还应该注意需求之间的相关性和相互依赖性，并将其组织为可管理的需求文档。

这些需求文档可以是需求规范、用户故事、流程图等形式。

三、范围规划范围规划是确保项目范围明确、可交付成果可衡量的过程。

项目经理需要制定范围规划的相关计划，并明确定义项目的边界，以确定项目所包含的工作内容和排除的内容。

1. 制定范围规划书范围规划书描述了项目的范围、目标、可交付成果以及完成这些成果所需的工作。

项目经理应该与项目团队和利益相关者讨论并达成共识，以确保范围规划的准确性和可实施性。

2. 制定工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为更小、更可管理的任务和活动的层次结构。

项目经理需要与团队合作，将项目可交付成果逐步细分为具体的工作包，以便更好地安排资源、制定进度计划和控制项目。

四、范围控制范围控制确保项目在执行过程中不发生范围蔓延和项目目标的改变。

项目经理需要采取以下措施来进行范围控制：1. 变更管理项目经理应建立一个变更控制系统，用于审查和评估项目变更请求的合理性和可行性。

只有经过授权和批准的变更才能纳入项目范围，以避免项目范围无限制地膨胀。

Project Scope Management项目范围管理Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully5.Project scope management is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project.项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。

它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。

5.1 Scope Planning–creating a project scope management plan that documents how the project scope will bedefined,verified,controlled,and how the work breakdown structure（WBS）will be created and defined.5.1 范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。

5.2 Scope Definition–developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions.5.2 范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

项目范围管理总结汇报
在项目管理中，项目范围管理是非常重要的一个环节。

它涉及到对项目的目标、任务和交付物进行明确定义和控制，确保项目能够按时按质完成。

在过去的一段时间里，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，现在我将对这些成绩进行总结汇报。

首先，我们在项目启动阶段对项目范围进行了充分的分析和界定。

我们与项目相关方进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和范围。

在这个过程中，我们利用了一些项目范围管理工具，比如需求收集技术、范围界定技术等，确保了项目范围的准确性和完整性。

其次，我们在项目执行过程中对项目范围进行了有效的控制。

我们及时发现了一些范围蔓延的迹象，并采取了相应的措施进行控制。

我们还对项目范围进行了不断的跟踪和监控，确保项目不会偏离原定的范围。

最后，我们在项目收尾阶段对项目范围进行了充分的验证和确认。

我们与项目相关方进行了沟通和确认，确保项目交付物符合他们的期望和要求。

在这个过程中，我们也发现了一些问题和不足，
并及时进行了改进和修正。

总的来说，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。

在今后的工作中，我们将进一步加强对项目范围的管理和控制，确保项目能够按时按质完成。

希望在未来的项目中，我们能够取得更好的成绩。

谢谢大家！。

范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。

范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。

该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。

2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。

这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。

3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。

这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。

4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。

WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。

5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。

这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。

6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。

这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。

7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。

这确保项目的交付成果满足预期。

通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。

范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。

项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。

本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。

1. 项目范围的界定。

项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。

在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。

在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。

2. 项目范围的控制。

项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。

在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。

项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。

3. 项目范围的编制。

项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。

在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。

项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。

4. 项目范围的验收。

项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。

在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。

项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。

5. 项目范围的管理。

项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。

在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。

项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。

结语。

项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。

通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。

信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架一、知识点归纳Chapter 1：项目管理概述1、项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。

（临时、独特、渐进明细）。

2、项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。

他们的目标是不同的。

3、项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。

●项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。

4、项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。

5、项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。

干系人意见冲突，一般应以客户为主。

（3）组织结构：职能结构与矩阵结构●项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。

●项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。

l MBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；l 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。

l 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。

l 项目经理负责实现项目目标。

l 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。

项目各项活动的责任部门/人6、PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。

职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。

l PMO与PM的目标与驱动是不同的7、PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。

（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）。

8、项目群VS组合l （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。