整合策略规划与平衡计分卡的绩效评估模式

平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具随着市场的发展，企业面临着更加复杂的经营环境和日益激烈的竞争，如何科学有效地制定策略并指导企业的绩效管理，已经成为企业发展的关键问题。

平衡计分卡是一种非常有效的策略管理及绩效管理工具，能够帮助企业制定合理的经营策略，指导企业的管理，提升企业的业绩，为企业的持续发展提供有力的支持。

本文将详细介绍平衡计分卡作为新时代的策略管理及绩效管理工具的理论框架和操作方法。

一、平衡计分卡理论框架平衡计分卡是一种从四个角度来度量企业绩效的策略管理工具。

它分别从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来对企业的绩效进行综合评价。

下面，分别介绍这四个角度对企业绩效的评价。

1、财务角度财务角度是指企业的财务目标。

一般来说，企业的财务目标比较单一明确，主要是追求企业的经济效益和盈利能力。

平衡计分卡在财务角度主要评价企业以下几个方面：(1) 收益和利润：企业要追求盈利能力，重要的是要控制成本，增加收入，提高利润。

(2) 周转率：企业的资金周转能力也是非常重要的。

如果企业的周转率低，资金就会被占用，影响企业的经济效益。

(3) 成本控制：企业的成本控制也是评价企业财务绩效的重要方面。

企业需要通过控制成本来提高利润率。

2、客户角度客户角度是指企业对客户的服务质量和客户满意度的关注。

企业要通过对客户的需求和反馈的了解，提供更加符合客户需求的产品和服务，从而提高企业的市场占有率。

平衡计分卡在客户角度主要评价企业以下几个方面：(1) 客户满意度：客户满意度是企业的生命线。

企业要注重依据客户需求优化产品和服务，提高客户满意度。

(2) 产品质量：产品质量是客户投诉率的主要原因之一。

企业要注重对产品质量的掌控，确保产品品质达到顾客的期望。

(3) 市场占有率：企业要通过不断改进服务和提高产品质量来增加市场占有率，提高企业的顾客吸引力。

3、内部业务流程角度内部业务流程角度是指企业对自身业务流程的管理和优化。

基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建——以中国中车为例基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价体系构建——以中国中车为例一、引言近年来，企业并购成为了一种重要的发展策略，通过并购可以快速拓展市场、整合资源、提升竞争力。

然而，并购并非只是简单地完成交易，对于并购的绩效评价以及如何提高并购绩效也成为了企业发展中的关键问题。

本文以中国中车为例，从平衡计分卡的视角出发，探讨并构建一个基于绩效评价的企业并购绩效评价体系。

二、基于平衡计分卡的企业并购绩效评价理论分析平衡计分卡是一种综合性的管理工具，它以多维度的方式衡量企业绩效，包括财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个维度。

在企业并购过程中，平衡计分卡可以帮助企业全面评价并购绩效，衡量并购的成果是否达到预期目标。

1.财务维度的评价财务维度是最为关键的维度，通过衡量并购后企业的财务指标变化，如销售收入、利润、现金流等，可以评估并购是否带来经济效益，同时也可以帮助企业确定价值创造的能力和水平。

2.客户维度的评价客户维度包括市场份额、客户满意度、客户忠诚度等指标，通过跟踪并购后客户的反馈和行为数据，评估并购对客户关系的影响。

提升并购后企业的市场地位和客户满意度是并购绩效评价的重要指标。

3.内部业务流程维度的评价内部业务流程维度主要关注通过并购带来的运营效率和运营质量的提升。

通过评估并购后企业的生产效率、产品质量、物流和供应链等关键业务流程，可以判断并购对企业内部运营的影响程度。

4.学习和成长维度的评价学习和成长维度考虑到并购后企业的组织学习和人力资源发展。

通过评估并购后企业的员工培训、创新能力、企业文化等方面的变化，可以判断并购是否为企业带来了学习和成长的机会。

三、中国中车的并购绩效评价体系构建中国中车是中国最大的轨道交通装备制造企业，多年来通过并购扩大市场占有率，加强核心竞争力。

本文将从财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习和成长维度四个方面构建中国中车的并购绩效评价体系。

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。

一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

平衡计分卡在政府预算绩效管理体系中的应用探讨1. 引言1.1 引言本文将探讨平衡计分卡在政府预算管理中的重要性，分析其在政府绩效管理中的应用案例，探讨平衡计分卡在政府绩效管理中所面临的挑战，以及展望其在未来政府绩效管理中的前景。

通过对平衡计分卡在政府领域的应用进行深入研究，可以为政府部门提供更科学的绩效评估方法，推动政府绩效管理体系的持续优化和升级，实现政府治理的现代化和高效化。

【字数：235】2. 正文2.1 平衡计分卡绩效管理的概念平衡计分卡是一种绩效评估工具，最初由卡普兰和诺顿提出，旨在帮助组织实现整体策略目标。

平衡计分卡的核心理念是通过四个维度来衡量组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在政府预算管理中，平衡计分卡的概念被引入以加强政府绩效管理。

政府不同于企业，其目标不仅仅是追求经济利益，更要考虑社会效益和公共利益。

平衡计分卡可以帮助政府机构量化目标、建立绩效评估体系，提高政府投入的效率和效益。

平衡计分卡的政府应用主要体现在以下几个方面：首先是建立政府绩效评估指标体系，明确政府工作的目标和成果；其次是指导政府决策和资源配置，确保政府资源得到最大化利用；再者是提高政府机构的透明度和责任感，增强政府对社会的责任感和承诺。

平衡计分卡在政府绩效管理中的概念是将企业管理理念和方法引入政府管理领域，以提高政府绩效和服务水平，实现政府管理的科学化、民主化和法治化。

【此处字数不足，请继续补充内容】2.2 平衡计分卡在政府预算管理中的重要性平衡计分卡可以帮助政府机构进行绩效管理和优化资源配置。

政府机构在制定预算和决策时，可以根据平衡计分卡的绩效评估结果，更加精准地分配资源，优化资源利用效率，提高政府工作的效率和效益。

平衡计分卡还可以促进政府的改革和创新。

通过建立平衡计分卡的绩效管理体系，政府机构可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，找到改进和创新的方向，推动政府机构的改革和持续发展。

平衡计分卡在政府预算管理中的重要性不可忽视。

基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施1. 引言1.1 什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效评价工具，最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。

平衡计分卡将企业绩效评价从传统的财务指标扩展到包括非财务指标，以全面反映企业的绩效情况。

它将企业目标与关键绩效指标相结合，分为四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。

通过平衡计分卡，企业能够更全面地评估自身的绩效，不仅关注金钱方面的利润，还包括顾客满意度、内部流程改进和员工发展等方面。

平衡计分卡的目的在于帮助企业找到全面的绩效指标，使企业能够更好地执行战略规划并实现长期可持续发展。

通过平衡计分卡的绩效评价，企业能够更清晰地了解自身的优势和不足，以便及时调整策略，提高绩效水平。

1.2 为什么要基于平衡计分卡进行企业绩效评价？企业绩效评价在当前激烈的市场竞争环境中变得尤为重要。

而基于平衡计分卡进行企业绩效评价的方式早已被广泛认同。

那么为什么要选择平衡计分卡来评价企业绩效呢？平衡计分卡能够帮助企业建立起全面的绩效评估指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。

通过这种多维度的评估方式，企业可以更全面地了解自身的发展情况和问题所在。

平衡计分卡的评估结果是客观的、客观的，不会受到主管或员工主观因素的干扰，从而确保评价的公正性和准确性。

通过平衡计分卡对企业绩效进行评价可以促进组织内部的沟通和协作。

不同部门之间的目标和任务可以在平衡计分卡的指导下进行协调，实现组织整体绩效的提升。

平衡计分卡还可以帮助企业制定长远的目标和战略计划。

通过对各项绩效指标的评估，企业可以更清晰地了解自身的优势和不足，以及未来的发展方向和挑战。

基于平衡计分卡进行企业绩效评价的优势是明显的，是企业在竞争中取得成功的重要保障之一。

2. 正文2.1 平衡计分卡的优势是什么？1. 平衡性：平衡计分卡通过将企业目标分解为不同维度的指标，如财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，帮助企业实现全面的平衡发展。

平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。

它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。

本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。

一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。

组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。

这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。

2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。

这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。

3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。

这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。

4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。

这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。

二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。

组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。

2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。

数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。

3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。

这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。

4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。

实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。

平衡计分卡在绩效评估中的应用平衡计分卡是战略绩效管理和评价工具，反映财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和过程、管理和经营业绩的平衡。

它打破了传统绩效管理只注重财务的业绩管理办法，在信息社会里，企业必须通过客户、供应商、员工、工作流程、技术和革新方面进行投资，获得持续发展的动力。

一、平衡计分卡的框架平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定15～20个可量化的指标对企业进行综合考查和评价。

同时，要求所确定的指标能够与企业战略的实现紧密联系，并通过将指标层层向下分解，使各级员工对企业的战略和前景都有明确的认识，从而将战略目标落实到每个员工的具体行动之中。

1、财务指标。

财务指标反映企业组织如何才能满足股东的需要，即实现股东价值最大化。

其代表性指标有：净资产收益率、权益报酬率、现金流量、经济增加值等。

与财务指标相对应的是“我们如何满足股东”，而这一向都是企业关注的焦点。

传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，目的在于检测公司的战略执行和利润增加状况；而平衡计分卡中财务指标的意义在于：其他几个指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的；只有当这些指标的改善能够转化为销售量和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。

所以对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系很关键。

2、顾客指标。

顾客指标反映企业组织如何才能满足顾客的要求。

这一指标回答的是“客户如何看待我们”的问题。

一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下功夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。

具体的指标比如：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、顾客保持程度、客户排名顺序等。

3、内部运作指标。

基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施1. 引言1.1 什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效评价和管理工具，最早由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。

它将企业的目标和战略转化为具体的指标和行动计划，同时结合财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行评价。

平衡计分卡不仅关注企业的财务表现，还包括了客户满意度、内部流程效率和员工能力培养等方面，从多个角度全面评估企业的绩效。

通过平衡计分卡，企业可以清晰地了解自己的目标和战略，同时可以对不同维度的指标进行量化和监控，及时发现和解决问题。

平衡计分卡能够帮助企业领导者更好地驱动组织，确保各个部门和员工都朝着共同的目标努力。

平衡计分卡还可以帮助企业更好地与外部环境进行对比，发现自身的优势和不足，及时调整战略方向，提高企业的竞争力和持续发展能力。

平衡计分卡是一种全面且系统化的绩效评价工具，能够帮助企业更好地管理和评估自身的绩效，同时也促使企业不断优化自身的战略和运营。

通过平衡计分卡，企业可以更加科学地制定目标、执行计划，并持续提升自身的绩效水平。

1.2 企业绩效评价的重要性企业绩效评价是企业管理的重要组成部分，是企业实现战略目标、提高核心竞争力的重要手段。

通过对企业绩效的评价，可以全面了解企业的运营状况，发现问题并及时进行调整，进而提升企业的绩效水平。

企业绩效评价的重要性主要体现在以下几个方面：企业绩效评价可以帮助企业确定目标和战略。

通过对企业各方面绩效的评估，可以帮助企业管理者更清晰地了解企业的现状，确定未来发展方向和目标，制定相应的战略规划，有针对性地实施各项措施。

企业绩效评价可以促进企业的持续改进和发展。

通过定期对企业绩效进行评价，可以及时发现问题和瓶颈，采取有效措施进行改进和调整，不断提升企业的管理水平和绩效能力，实现持续的健康发展。

企业绩效评价可以提高员工的工作积极性和团队凝聚力。

前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。

平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。

"学习及创新'是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进"内部运营'；"内部运营'是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进"满足客户需求'；"满足客户需求'是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进"财务绩效'；"财务绩效'是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。

平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。

平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。

平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。

传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。

平衡计分过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。

平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。

平衡计分过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。

卡普兰教授曾经说过：不能描述的事情就不测量，不能测量的事情就不能管理。

据开普兰教授统计的数据显示，只有10%的组织实施他们的战略。

那么实施战略的障碍在哪里呢？只有5%的人理解战略，只有25%的人享有与战略相关的激励，85%的管理团队讨论战略的时间不足一个小时，60%的组织没有将战略与预算联系起来。

第十章业绩评价回顾国内外学术界有关业绩评价问题的研究成果，可称是“汗牛充栋”。

这个问题之所以受到如此的关注，不仅因为业绩评价的结果将作为分配的依据，而且因为有效的业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。

在本章中，首先将介绍业绩评价的理论基础，在开发具体的业绩评价工具时，这些理论基础能够帮助开发者明确应当考虑的各方面因素。

在此基础上，介绍几种较为先进的业绩评价工具的具体操作方法，企业可以借鉴这些业绩评价方法成功实施的案例，一方面是引进先进的管理思想，另一方面也可以掌握开发和实施业绩评价工作的步骤。

第一节业绩评价的理论与发展业绩评价是组织管理控制系统的重要构成部分，在19世纪的管理文献中就有记载。

在会计研究领域，约翰逊和卡普兰（1987）1提到，从一五0年前对远离总部的生产部门成本和效率的评价，到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价一直是管理会计的重要内容；齐默尔曼（2000）2中所说的，组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的计划和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进行激励和管理。

近年来业绩评价问题也特别受到实务界和学术界的关注。

业绩评价的理论吸收了很多管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。

一、委托-代理理论委托-代理理论是研究组织业绩评价问题的基础。

正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。

1[美]H·托马斯·约翰逊，罗伯特·S·卡普兰著，侯本领，刘兴云译，《管理会计的兴衰》，中国财政经济出版社992年版。

2[美]齐默尔曼，邱寒等译，《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版。

战略性绩效管理平衡记分卡的应用作者：罗伯特·S·卡普兰（哈佛大学教授）戴维·P·诺顿中国企业家杂志公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。

在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。

而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。

20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。

然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。

20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。

公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。

公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。

但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。

财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。

仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。