完整版企业扁平化管理模式

、企业扁平化管理制度时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。

一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。

有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。

那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?1981 年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达 24～26 层。

韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至 5～6 层，彻底瓦解了自上个世纪 60 年代就深植于组织内部的官僚系统。

在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从 200 亿美元增加到 1004 亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从 41 万下降到 29.3 万人。

这样的事例不少。

毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。

扁平化管理的趋势不可逆转在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。

管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。

管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。

一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。

随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。

所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。

根据这“依””：减一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的层级结构。

董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。

在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。

应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。

扁平式结构、穿透式管理、分层级办理、精细化运营”模式1. 引言在当今商业环境中，管理和组织结构是至关重要的因素。

传统的垂直管理结构随着市场竞争的加剧和全球化的发展已经逐渐显露出了一些弊端。

于是，一些新的管理模式和组织结构应运而生，其中包括扁平式结构、穿透式管理、分层级办理以及精细化运营模式。

本文将深入探讨这些管理模式，并分析它们对企业的影响和应用。

2. 扁平式结构扁平式结构是一种组织结构，其特点是层级较少，决策赋权较为分散。

在扁平式结构中，高管和普通员工之间的层级关系较少，信息传递更加迅速。

这种结构可以有效地减少决策层次，提高工作效率，快速适应市场变化。

然而，扁平式结构也存在决策过于集中、管理者压力大等问题。

在实际应用中，企业需要平衡扁平化和管理效率之间的关系，寻找最适合自身的扁平结构。

3. 穿透式管理穿透式管理强调领导者与员工之间的紧密联系和沟通，以及员工在决策中的参与度。

在传统的垂直管理结构中，信息需要经过多层传递才能达到最终的执行者，这容易导致信息失真和误解。

而在穿透式管理中，领导者与员工之间直接沟通，信息传递更加高效和准确。

员工在决策中的参与也可以提高员工的责任心和工作积极性。

然而，穿透式管理也需要管理者具有较高的管理情商和领导能力，能够平衡好员工的参与和领导者的权威。

4. 分层级办理分层级办理是一种管理方法，其核心是将复杂的问题和任务分解为若干个简单的问题和任务，然后逐级处理。

在分层级办理中，每一层都有相应的责任和权利，协同合作完成任务。

这种管理方法可以使得问题分解更加清晰，责任更加明确，任务更加可控。

然而，分层级办理也容易产生部门间的壁垒和信息孤岛，影响企业整体的协同效率。

在实际应用中，企业需要适度采用分层级办理，同时强调各部门之间的交流和合作。

5. 精细化运营精细化运营是一种通过科学管理和技术手段，对企业的生产和经营过程进行精细化管理和优化。

在精细化运营中，企业注重细节和数据，通过精准的分析和决策来提高效率和降低成本。

集团化运营扁平化管理1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业选择采用集团化运营和扁平化管理的方式来提高业务效率和竞争力。

本文将介绍集团化运营和扁平化管理的概念，探讨它们的优势和挑战，并提供一些建议来成功实施这两种管理模式。

2. 集团化运营的概念集团化运营是指一个公司通过收购或合并其他企业来扩大业务范围和规模的管理策略。

通过集团化运营，公司可以利用并整合各个子公司的资源和优势，以实现业务的协同效应和规模效应。

集团化运营可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得更大的市场份额，并提高企业的盈利能力。

3. 扁平化管理的概念扁平化管理是指减少管理层级和减轻中层管理人员负担的管理模式。

通过扁平化管理，企业可以提高决策的效率和灵活性，减少组织内部的官僚主义和沟通障碍。

扁平化管理也可以激发员工的积极性和创造力，增强团队合作和协作能力。

4. 集团化运营的优势4.1. 规模经济效应通过集团化运营，企业可以整合各个子公司的资源和优势，实现规模经济效应。

规模经济效应包括成本节约、资源优化和风险分散等方面的优势。

集团化运营可以降低企业的采购成本，优化供应链和生产流程，提高产品质量和效率。

4.2. 市场份额扩大集团化运营可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得更大的市场份额。

通过收购或合并其他企业，企业可以扩大自己的业务范围和规模，增加产品线和服务种类，更好地满足客户的需求。

4.3. 知识共享和技术创新不同子公司之间的知识共享和技术创新是集团化运营的另一个优势。

通过集团化运营，企业可以促进不同子公司之间的合作和交流，共享最佳实践和经验，加快技术创新和产品研发的速度。

5. 扁平化管理的优势5.1. 决策效率和灵活性扁平化管理可以减少管理层级，提高决策效率和灵活性。

员工可以更快地做出决策和回应市场变化，减少组织内部的官僚主义和决策延迟。

5.2. 员工积极性和创造力扁平化管理可以激发员工的积极性和创造力。

员工可以更自主地参与决策和项目，感受到自己的重要性和价值，从而更有动力地工作和提供创新的解决方案。

企业负责人如何建立高效团队的扁平管理模式在当今复杂多变的商业环境中，一个高效的团队对于企业的成功至关重要。

而一个高效的团队往往需要一个有效的管理模式来指导和激励成员。

在这方面，扁平管理模式正逐渐成为企业负责人们的首选。

本文将探讨企业负责人如何建立高效团队的扁平管理模式。

一、明确目标和职责分工在建立高效团队的扁平管理模式中，企业负责人首要的任务是明确团队的目标，并合理分工每个团队成员的职责。

有效的目标和职责分工可以确保每个人都清楚自己的工作任务和责任范围，提高整个团队的工作效率。

企业负责人应该与团队成员一起讨论并确定团队的整体目标，然后根据每个人的专长和技能进行职责的合理分配。

通过与团队成员的沟通和互动，企业负责人可以更好地了解每个人的能力和潜力，并将其合理利用起来。

二、鼓励沟通和协作一个高效的团队需要成员之间的良好沟通和协作。

在建立扁平管理模式的团队中，企业负责人应该鼓励成员之间的沟通，并提供必要的支持和资源，以促进团队内部的协作和合作。

为了鼓励团队成员之间的沟通和协作，企业负责人可以采取一些措施。

例如，定期组织团队会议，让成员们分享彼此的工作进展和问题，以及提出建设性的意见和建议。

此外，建立一个开放式的沟通渠道，让成员们随时可以相互交流和求助，也是非常重要的。

三、赋予团队成员自主权和决策权在扁平管理模式下，企业负责人应该赋予团队成员一定的自主权和决策权，让他们参与到决策过程中，激发他们的创造力和主动性。

企业负责人可以通过以下方式来实现这一点。

首先，他们可以将一些决策权限下放给团队成员，让他们有更多的自由度来决定一些具体问题。

其次，在制定团队的工作计划和目标时，企业负责人应该与团队成员一起进行讨论和制定，提供必要的指导和支持。

四、建立学习和发展的机制在一个高效的团队中，学习和发展是至关重要的。

企业负责人应该建立一个积极的学习氛围，提供学习和发展的机会，帮助团队成员不断提升自身的能力和素质。

为了实现这一点，企业负责人可以提供培训和进修的机会，鼓励团队成员参加相关的课程和活动。

组织结构图8.扁平化管理模式-概念"扁平化"管理是相对于"等级式"管理构架的一种管理模式（图1）。

它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。

但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。

由于实施"面对面"的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。

此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。

面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配臵企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理模式-特点（一）优点它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

什么是扁平式管理模式?现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构；另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。

科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。

适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。

其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。

事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。

这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。

随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。

它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织的特点编辑本段扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。

科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。

这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。

而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点是：1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。

扁平化管理体系大全扁平化管理体系大全一、什么是扁平化管理扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

二、扁平化管理强调的要素1、系统。

2、减少中间层。

3、影响力。

4、灵活指挥。

5、分权。

6、加大控制幅度。

三、扁平化组织的特征1、企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式组织”，公司的结构围绕明确目标的几项“核心工序”建立，而不是围绕只能部门建立，职能部门的职责也随之消失。

2、每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。

3、由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行作出自己工作中的决策。

4、扁平化组织要求所有人员建立高效的沟通群岛，并加以吸收，以便快速适应市场变化。

四、扁平化组织的优势1、信息交流畅通。

2、创造性、灵活性增强。

3、决策周期缩短。

4、士气和生产率提高。

5、人员减少，成本降低。

五、金字塔式组织与扁平化组织的对比组织特征金字塔式组织扁平化组织复杂、快速变化速度、弹性、整合和创新因素开放性效的范瑛，通过选择环境来减具有对环境的反应能力制较为封闭，难以对环境作出有较为开放，能接受环境影响并外部环境简单、稳定成功关键规模、职责清晰、专业化和控少不稳定性结构的稳倾向于固定不变，组织结构的弹性、动态性及多样性，具有定性刚性较强持续适应新环境的能力“软硬结合”的信息协调方式协调方式硬性协调方式来进行协调任务与职通过组织图、职位说明书以及根据有关情况以及彼此之间的能程序与规性规定，且应严格按照规定的则程序和规则行事决策方式集权式，集中于高层分权式，分散于整个组织规的相关文件明确规定与说明具有多而具体的正规的成文成文性规定较少且往往是非正期望值等随即性说明权利结构具有集中的、等级的权利结分散的、多样化的权利结构，及来源活动的差专业明确的、相互孤立的职能异性及专和部门业化刚性基础上具有更多的正规正规性性六、扁平化管理对企业的影响1、扁平化管理减少管理层级，降低管理风险。

企业扁平化管理制度 时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”? 1981年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统。在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。这样的事例不少。毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。

扁平化管理的趋势不可逆转 在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。根据这 -2-

一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的 层级结构。董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。 应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。 随着信息技术的发展、“万维网”的诞生、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，企业能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”，并由此动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的“中间管理层”完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化。扁平化的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。 越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中企业规模已不再是企业最终命运的决定力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。 至此，企业推行扁平化管理的理由“水落石出”：减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本，提高企业决策的及时性、有效性，扩大信息 -3-

扁平化管理模式"扁平化”管理是相对于"等级式”管理构架的一种管理模式。

它较好的解决了等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端,加快了信息流的速率，提高决策效率。

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言,扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展.金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选,最后到达塔顶。

传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少。

这样的情况下,最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样.据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。

但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成,使企业的管理幅度得到扩展,企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。

美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症,便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是,尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”.如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高.金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。

如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权"的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

扁平化管理制度一、扁平化管理制度的定义扁平化管理制度旨在提高组织机构的灵活性和响应速度，降低成本和提高效率。

通常情况下，扁平化管理制度会减少管理层次，以减少信息传递和决策层级，使组织更加灵活和迅速响应市场需求。

这种管理制度还强调推崇开放和透明的企业文化，鼓励员工参与决策和创新，提高员工的满意度和忠诚度。

二、扁平化管理制度的优点1. 减少层级，提高效率：扁平化管理制度减少了组织机构的层级和等级，使信息传递和决策过程更加迅速和有效。

这样，组织可以更快地做出反应，减少决策的时间和成本。

2. 提高员工参与度：扁平化管理制度鼓励员工参与决策和创新，激发员工的积极性和创造力。

员工有更多的自主权和责任，能够更好地发挥自己的潜力，提高工作效率和质量。

3. 促进沟通和协作：扁平化管理制度强调开放和透明的企业文化，促进组织内部和部门之间的沟通和协作。

员工之间可以更好地共享信息和资源，协同工作，提高团队的凝聚力和效率。

4. 适应快速变化的环境：扁平化管理制度能够使组织更加灵活和适应变化，迅速调整战略和方向。

在市场竞争激烈的环境下，这种管理制度能够使组织更快地适应市场变化，保持竞争力。

5. 提高员工满意度和忠诚度：扁平化管理制度赋予员工更多的自主权和责任，使员工感到被尊重和重视。

这种管理制度能够提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失率，提高组织的绩效和竞争力。

6. 降低成本和提高效益：扁平化管理制度减少了管理层次，简化了组织结构，降低了管理成本和决策成本。

这种管理制度能够提高效益，增强组织的盈利能力和竞争力。

三、扁平化管理制度的挑战1. 文化转变：扁平化管理制度需要企业进行文化转变，建立开放和透明的企业文化，鼓励员工参与决策和创新。

这种文化转变需要时间和精力，面临着挑战和阻力。

2. 管理者能力：扁平化管理制度要求管理者更具领导力和协作能力，能够激励和引导员工，推动团队的发展和成长。

管理者需要有更高的管理水平和能力，面对更多的挑战和责任。