管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化

海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。

在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。

2007年海尔品牌价值高达786亿元。

海尔已跻身世界级品牌行列。

智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。

海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。

以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。

三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。

(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。

海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。

海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔集团的发展可以概括为三个阶段:（一）名牌战略阶段———用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张.(三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展.目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。

海尔的信息化海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。

1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP 项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台,同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。

海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的.海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。

为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。

管理信息系统教学案例31案例3：海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。

海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。

2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。

第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。

从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。

为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。

从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。

为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。

2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。

（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。

为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。

然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。

二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。

海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。

2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。

然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。

这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。

3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。

然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。

对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。

三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。

同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。

2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。

与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。

3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

海尔集团信息系统简介海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子制造商，总部位于中国青岛。

该公司拥有庞大的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，同时也涉足物联网、智能家居、医疗器械等领域。

为了管理和支持其各个业务领域，海尔集团积极建设和运用信息系统。

海尔集团信息系统是一个庞大的网络化系统，包含多个模块和子系统，以实现企业资源的集中管理和高效运营。

首要的模块是ERP系统，它负责管理和监控企业的资源、订单和供应链。

该系统能够帮助海尔集团实现生产计划、库存管理、物流控制以及财务管理等重要业务流程。

通过ERP系统，海尔集团能够实现信息的共享和流通，提高生产效率和管理水平。

另一个重要的模块是CRM系统，它致力于提升海尔集团与客户之间的关系管理。

该系统记录了客户的信息、需求和交易历史，并与销售、营销和服务团队紧密结合。

通过CRM系统，海尔集团能够建立更加个性化和精准的业务沟通，提升客户满意度和忠诚度。

此外，海尔集团还建立了供应商管理系统和电子商务平台。

供应商管理系统用于监控和管理与供应商相关的活动，包括采购、供应链合作和质量控制。

电子商务平台则为海尔集团提供一个在线销售和服务渠道，使得消费者可以方便地购买和使用公司的产品。

为了加强对企业内部运作的监控和控制，海尔集团还引入了企业级数据分析和大数据系统。

通过这些系统，公司能够收集和分析大量的业务数据，并通过数据挖掘技术来发现潜在的商业机会和问题。

这些数据分析系统为海尔集团的战略决策提供了强有力的支持，并帮助公司不断优化业务流程和产品创新。

总之，海尔集团信息系统的建设和运用是该公司实现数字化转型和全球化经营的重要手段之一。

通过系统的调整和创新，海尔集团不仅提高了内部管理和运作效率，也提升了与客户、供应商和合作伙伴之间的合作水平。

随着技术的不断发展和应用，海尔集团将继续加大信息系统建设的力度，为企业的可持续发展做出更大的贡献。

海尔集团管理会计信息化海尔从 2006 年开始进行财务转型，推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。

同时，海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升财务对业务的决策支持作用。

通过构建信息化的财务共享服务中心，海尔实现了会计核算信息化。

在此基础上，海尔大力推进管理会计信息系统的建设，为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。

海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。

海尔以人单合一双赢模式为体系，以小微团队为单元，构建了整合的管理会计信息系统，包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。

通过管理会计信息系统，让员工广泛参与管理和经营活动，推进战略、组织、流程和机制的有机整合，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。

一、预算管理的信息化海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。

为此，海尔推进基于团队自主“三预（预算、预案和预酬）”的信息化预算管理体系。

海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。

首先，从预算维度来看，海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理，促进价值创造与增值。

其次，从流程角度，海尔将串联流程转变为并联平台，实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理，促进全流程目标统一与资源共享。

第三，从员工参与角度，海尔以小微团队为价值创造单元，鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划，团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权，员工成为预算目标的主人，有利于激励员工更好地达成预算目标。

以目标设定为例，海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息，由团队主动“竞单” 设定高绩效目标。

实验企业信息化案例分析一、实验名称：企业信息化案例分析二、实验目的：1、掌握企业信息化概念2、了解企业信息化的实施过程及重要作用三、实验内容：案例：海尔集团海尔集团的发展战略4个阶段：（1）名牌战略阶段（1984-1991）（2）多元化战略阶段（1992-1998）（3）国际化战略阶段（1998-2005）（4）全球化品牌战略（2006-至今）海尔集团物流信息化海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。

2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。

2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。

在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。

2002年，海尔海外3个工厂全线运营。

一、家电行业从价格战转向价值战中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。

贵州海尔ERP管理系统案例分析贵州海尔是海尔集团为响应党中央、国务院关于青岛、大连、宁波、深圳等四个城市对口帮扶贵州的号召于1997年12月28日在贵州遵义成立的家电生产基地，是海尔集团国际化战略的一个重要组成部分。

公司注册资金为3000万元，现有员工489人。

是海尔集团与江南航天集团风华机器厂合资组建,由海尔集团控股经营的电器公司。

公司成立后，输入了海尔优秀的企业文化和科学的OEC 管理，在海尔国际化战略思想的指导下，挂牌运行第一年就盘活了沉睡八年的风华冰箱生产线，实现了当年投产、当年盈利的目标。

为满足海尔冰箱在西南市场的需求，实现张瑞敏首度执行官"先出洋，后西进"的发展战略，进一步为国家西部大开发作出更大的贡献。

按照海尔先有市场后建工厂的原则，贵州海尔在遵义经济技术开发区调迁技改工程于2000年2月18日开工，历时4个半月，2000年7月1日峻工投入试生产，2000年底形成年产50万台的生产规模。

贵州海尔调迁到遵义技术开发区的占地面积为4.2万平方米，建筑面积为4.65万平方米，生产区域包括钣金、吸附、喷粉、预装、发泡、总装、检测、包装等几大部分，并引进了美国、意大利等发达国家的先进设备及检测仪器，建立了具有国际先进水平的型式试验系统检测中心，真正做到"用户的难题就是我们的课题。

"贵州海尔遵义技改调迁工程的峻工投产将成为海尔集团西南地区的冰箱生产基地，被誉为"西部大开发的先行者。

"系统目标海尔集团是一个日益国际化的集团企业，她以自己特有的管理理念和企业文化影响和带动着海尔的各家公司不断向着更高、更大的空间发展。

有效提高企业的管理和决策效率，降低成本，切实增强企业的竞争力，紧跟集团的发展，率先和长春吉大工易软件公司签订合同，采用由长春吉大工易软件有限公司开发的主生产计划、物料需求计划、车间管理、库存管理等15个企业管理子系统（或模块）构建的企业管理信息系统，以期提高企业的管理技术水平，适应以上要求。

案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。

截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。

2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。

经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。

为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。

因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。

另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。

在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。

这句话，也为其他企业敲响了警钟。

问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。

在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。

海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。

物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。

海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

浅析海尔集团的信息系统摘要本文是对海尔集团的信息系统进行一个总体的分析。

随着企业信息化对企业未来发展的重要性日益增加，海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM（供应链系统）、物流配送系统、资金流管理结算系统。

2002年完成一套具有海尔管理特色的客户关系管理系统。

成功将业务流程抽象成信息流程，将整个企业连在了一起，形成了一个时刻联系着的网络系统。

关键词：信息系统组织业务流程网络目录摘要 (2)引言 (4)一、海尔集团信息系统现状 (5)二、系统现存问题 (6)三、解决措施 (7)四、总结 (8)引言创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。

没有订单，现代企业就不可能运作。

围绕订单而进行的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。

离开物流的支持，企业的采购与生产、配送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。