软件项目经理手册
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项目经理日常对内操作手册1. 项目数据管理1.1 项目进度管理•确保项目进度计划的制定和更新。
•记录和跟踪项目里程碑并及时报告给相关人员。
•预测项目进度偏差并制定适当的措施加以纠正和调整,确保项目进度按计划顺利进行。
1.2 项目预算管理•确保项目预算的制定和更新。
•监督项目预算的执行情况。
•督促项目成员严格按照预算执行。
•预测项目成本偏差并制定适当的措施加以纠正和调整,确保项目成本控制在预算范围内。
2. 团队管理2.1 团队建设•确保项目团队的配备和建设。
•制定有效的团队合作机制和分工,确保团队的紧密合作和高效协作。
•开展各种团队建设活动,促进团队成员之间的沟通和互动,提高团队凝聚力。
2.2 团队管理•确保项目团队成员的日常管理和督促。
•对团队成员进行考评和绩效管理,及时进行表扬、奖励和纠正。
•解决团队成员之间的纠纷。
3. 风险管理3.1 风险识别和评估•对项目进行风险识别和评估,确定各种潜在风险的发生可能性和影响范围。
•制定相应的应对措施,确保项目运行过程中对各种风险进行有效的控制和应对。
3.2 风险控制和应对•监控和控制项目风险的实际发生情况,及时采取应对措施。
•不断检查和更新项目风险管理计划。
4. 绩效管理4.1 目标设定和评估•确保项目目标的清晰确定和落实。
•制定和实施绩效考评计划,包括绩效目标、考核标准和考核方法。
•对项目成果和项目贡献进行评估,确定每个成员的绩效得分。
4.2 绩效激励和管理•对团队成员的绩效得分进行分析和比较,对表现优异者进行表彰和奖励。
•对表现一般的成员进行培训和提升,帮助其提高绩效。
5. 沟通管理5.1 沟通计划•制定项目沟通计划,确定各种沟通内容和时间节点,包括项目进展报告、风险报告和变更申请等。
•确保项目沟通计划的充足和及时执行。
5.2 沟通协调•协调项目团队成员之间的沟通,确保各种信息得以及时交流和共享。
•对沟通过程进行监督和管理,确保沟通的质量和效率。
6. 变更管理6.1 变更识别•对可能影响项目目标和进展的各种变更进行识别和评估。
项目经理手册(软件交付)项目经理手册(软件交付)文档编号:文件名称:项目经理手册编写:编写日期:审核:目录1 概述 (4)1.1 项目管理体系 (4)1.1.1 体系基础 (4)1.1.2 体系结构 (4)1.2 项目经理职责 (7)1.2.1 目标 (7)1.2.2 职责 (7)1.3 项目管理整体要求 (7)2 项目启动 (9)2.1 售前活动配合 (10)2.2 项目启动活动 (10)2.3 制定项目计划 (10)2.3.1 项目总体规划 (10)2.3.2 关键干系人分析 (11)2.3.3 范围及工作量估算 (11)2.3.4 项目高层计划 (12)2.3.5 项目资源计划 (12)2.3.6 项目风险评估 (12)2.3.7 项目沟通计划 (13)2.3.8 项目培训计划 (13)2.3.9 详细进度计划 (13)2.3.10 质量保证计划 (14)2.3.11 配置管理计划 (14)2.3.12 计划评审与签批 (14)2.4 项目经理述职 (15)3 项目执行 (16)3.1 日常跟踪管理 (16)3.2 里程碑管理 (17)3.3 客户管理 (17)3.4 资源管理 (18)3.5 变更管理 (19)3.6 风险管理 (20)3.7 问题管理 (20)3.8 软件工程管理 (21)3.8.1 规范及模版 (21)3.8.2 产出物清单 (22)3.8.3 技术评审 (22)3.9 分包管理 (23)4 项目总结与结项 (24)5 项目过程监控 (25)5.1 规范执行的推动和日常检查 (25)5.2 项目红黄牌检查 (25)5.3 项目进展月度报告 (25)5.4 政务公司软件项目review会 (26)6 项目管理活动一览表 (26)概述1.1 项目管理体系1.1.1 体系基础政务公司软件交付中心的项目管理体系是建立在公司ISO 9000质量管理体系基础上,结合PMI项目管理框架与CMM能力成熟度模型,针对政务公司软件项目实施状态,对一些重点环节进行细化,加强重点环节的监控,明确职责,提高过程效率,从而为项目成功交付提供保障。
IT项目经理手册(一)-如何做业务调研?在IT行业,特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情,一个成功的IT经理,被要求熟悉计算机软硬件知识,具备企业业务背景,拥有良好的沟通技巧和说服能力,当然在项目团队中还必须具有威信和执行力,这样的人才简直是完人。
一般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界,如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功书籍的毒害太深。
根据我个人的经验,这样的项目经理是很少的,更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能,但可笑的是,往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目,而是陷入另一种疲于奔命的状态。
因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目,而是进入售前。
管理软件销售是最合适顾问式销售技术,但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户,这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以做到。
如果一家软件公司的问题还是生存的问题,这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。
很多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨大落差,就是因为售前你看到的是已经证明过自己的顾问,售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。
作者将自己售前售后一些工作心得分为九种技能(业务调研,解决方案,产品演示,用户考察,公司介绍,用户培训,现场推广,项目验收,团队管理等。
调研工作如何组织?很多人认为调研工作极难,水平最高的人才能做好一次调研,软件工程中也强调需求获取是最难的事情。
有的人要么认为不过如此,甚至是一个普通技术支持都可以做的工作。
现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来了解情况,提出针对性建议。
这其实给很多软件公司销售经理出了个难题,自己亲自上企业不信任,而且也不专业,请公司派咨询顾问过来资源难以协调,响应不及时用户也不满意,而且贻误商机,随便来一个技术支持又不能保证调研质量,在后续工作中也难以让用户信服。
软件项目经理必读手册(总12页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--软件项目经理必读手册version本文档属内部培训文档,仅供参考,如果发现和公司实际流程有不符之处,请指出并修订。
变更记录NO 变更日期变更理由变更内容版本修改批准1 2006-1-4 首次发行王伟赖旭芳2 2006-1-11 评审后修改增加history 王伟增加第六条 P3-2-6P4增加 * release note 中的产品阶段和公司定义相同。
增加跨部门的项目要了解获取资料的途径。
P5,改动较大P8, MA 阶段有改动P9, FTA补充2点P10,更正 HW 测试什么时候需要做?补充TCK测试1概述本文希望能帮助同事们更好的配合公司产品开发,调用一切可以调用的资源解决问题,保质保量的完成软件开发工作。
目标人群:刚刚从事软件项目管理工作的同事已经有项目管理经验,但对流程和目标并不大熟悉的同事对软件项目管理有兴趣的同事2软件项目经理具备的条件1,有软件项目开发经验2,熟练使用公司常用的项目管理软件:clear quest, clear case, project 等3,熟悉公司产品的开发流程4,熟悉公司软件质量要求,各阶段质量目标5,良好的沟通技巧和邮件处理习惯6,熟悉开发环境和系统框架,具有敏锐的洞察力,能够及时发现项目中的问题,有效调配人力。
以上是对软件项目经理提出的基本技能要求,如果你还有哪方面不足,要注意改进了!3基本要求3.1了解产品的特点1,开发时间短,功能多一般新项目都是4个月到5个月左右,对于新平台的项目可能预研的时间会长一些,有的项目也可以长达一年,对于继承性的项目有的甚至只有一两个月就要完成。
2,模块或芯片复用也是我们公司产品的主要特点。
通常我们会将一个多媒体芯片用于不同平台上,或在不同的硬件组合基础上实现不同产品,以实现成本优势。
所以作为软件项目经理,一定要求严格遵守开发时间,合理制定计划,在项目初期将风险评估到位,同时也要关注一下临家项目,说不定你遇到的问题人家早已解决过了。
项目经理手册项目经理手册Project Manager Booklet版本2.01 目的本手册用于明确项目经理的职责,为项目经理在项目中的执行项目管理活动提供指导和帮助。
2 适用范围本手册适用于实训学员的项目经理及全体实训学员。
3 项目经理的主要职责经充分与开发经理和测试经理讨论,制定项目开发计划指导并监控项目的开发过程,在时间和质量上对项目进行管控协调和管理项目组资源,配合开发经理和测试经理分配任务及时发现项目进行中的问题并解决问题4 项目经理在项目中的工作程序4.1 公共任务主要职责:带领全组成员按计划完成项目开发任务协调和管理资源,包括人力,硬件和软件协助技术经理分配和执行开发任务协助测试经理分配和执行测试任务协助RTC管理员分配和执行软件协作任务协助项目总监组织、召开评审会议跟踪项目的进度和状态,并及时修正偏差提交评审报告、项目总结报告等数据主持召开项目周例会评审:带领全体项目组成员进行必要的小组内部评审为评审的计划、准备、执行与管理提供所必须的时间、人员、设备等资源指定评审记录人,并监控和跟踪是否对评审问题进行及时修正变更:负责项目计划的变更,以及项目计划变更的评审,并及时向实训师提交项目变更申请软件协作管理:配合RTC管理员贯彻和执行整个团队的软件协作工作解决软件协作工作中发现的问题4.2 项目启动计划阶段组建项目组,指定开发经理,测试经理,RTC管理员,数据库管理员主持召开项目启动会议为项目组成员提供关于RTC管理员角色、职责、职权以及配置管理的价值的解释带领项目组制定《项目开发计划》、协助配置管理员制定《软件协作计划》,协助测试经理制定《测试计划》组织《项目计划》、《软件协作计划》和《测试计划》组内预评审,预评审可进行多次4.3 需求阶段负责分配需求分析里程碑的任务,包括划分子任务,执行子任务的具体项目组人员协调测试经理分配和监督《测试用例》书写的任务组织《用例规约》、《关键抽取》、《域模型设计》组内预评审,预评审可进行多次4.4 设计阶段负责分配设计里程碑的任务,包括划分子任务,执行子任务的具体项目组人员协调测试经理分配和监督《测试用例》书写的任务组织《鲁棒分析》、《解决方案说明》、《数据库设计说明书》、《测试用例》组内预评审,预评审可进行多次4.4 编码阶段督促开发人员进行在开发的同时,进行定期的静态代码分析检查《编码规范》的执行情况协助RTC管理员监督开发人员按时进行代码的检入和检出负责选择参与走查人员,可指定小组内技术较好成员成为代码走查人员,占项目组人员总数的30%组织和实施走查,确定走查内容以及对走查人员进行分工,跟踪走查出的问题的解决代码走查,可进行多次4.6 测试阶段协助测试经理分配测试任务监督测试组工作情况,确保测试得以充分执行负责由测试问题引起的变更的执行抽查问题以及解决情况,关注致命和严重问题,敦促BUG的解决4.7 实施阶段实施过程因不具备条件而省略。
软件项目经理手册(修订版)2011年02月15日修订记录目录目的众所周知,软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么,作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定,在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢?作为项目经理在项目中的角色是怎样的?项目经理应如何科学的、有效的开展工作?一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢?基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑,特此撰写此文档,希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手,给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。
概述项目管理概述项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
即计划、进度和控制。
明确的说,项目工作必须在下列情况下完成:P——达到预期的绩效C——在费用(成本)和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围随着时间的推移,项目的范围会增加,这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情,或者是在前期没有引起足够重视的情况。
往往范围是以小的幅度进行增加,因而这种变化不易引起察觉或被低估,这种变化叫做“范围蔓延”。
困难的是,许多人受害于项目结束时的“健忘症”,即他们不管范围已经变大的事实,坚持要项目经理对原始目标负责。
为了保护所有项目干系人的利益,作为项目经理必须控制项目蔓延。
那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制,很好的控制项目蔓延呢?我们将在下面章节给出答案。
项目管理词汇表项目干系人考虑项目所涉及的干系人很有益。
首先注意干系人的定义:在项目中有既定利益的任何人,包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
绩效目标项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标,该目标不仅仅是技术规范,它把客户的需求变成绩效标准,如同前面所述,虽然你满足了进度、预算和范围的要求,但不能满足客户的需要,这是导致项目失败的重要原因。
项目生命周期作为一个规则,项目生命周期通常由4—6个阶段组成。
软件项目经理手册前言在软件开发领域中,软件项目经理扮演着非常重要的角色。
软件项目经理需要领导项目团队,管理项目进度,确保项目顺利交付。
这本《软件项目经理手册》旨在为软件项目经理提供一些有用的信息和建议。
领导力和管理技能软件项目经理需要具备良好的领导力和管理技能。
以下是一些可帮助项目经理取得成功的技能:沟通技能软件项目经理需要与团队成员、客户和其他利益相关者沟通良好。
在项目期间,要使用不同的沟通渠道,包括面对面交流、电子邮件、电话、视频会议等。
时间管理技能时间管理对于软件项目经理至关重要。
了解如何规划、分配、控制和监督项目的时间非常重要。
团队管理技能软件项目经理需要管理项目团队,并将团队成员的技能、经验和能力合理地分配在项目中。
了解如何激励、指导和支持主要成员的发展也是非常重要的。
项目管理软件项目经理还需要快速了解和实践项目管理技能。
以下是一些推荐的项目管理实践。
敏捷开发敏捷开发是一种实践,旨在通过采取迭代和增量方式开发软件来提高团队的生产力。
敏捷开发的方法可以提供更好的透明度和更及时的反馈。
组织管理组织管理可帮助软件项目经理制定成功的管理计划,包括合理分配资源、建立合理的管理框架、确保所有团队成员正确理解项目的管理计划等。
道德和职业指南软件项目经理需要遵守职业指南,并遵守软件开发伦理规范。
他们还需要确保事实准确、信息透明、保持一致和公正,并对所有商业伙伴进行良好的管理。
项目生命周期软件项目经理需要了解整个项目生命周期,并根据项目计划的不同部分制定合理策略。
项目启动在项目启动阶段,软件项目经理必须确定所有相关的利益相关者,并制定适当的管理计划以确保团队能够成功执行此计划。
项目执行在项目执行阶段,项目经理需要确保他们理解项目的需要,并制定合适的计划和预算来应对可能出现的问题。
项目关闭在项目关闭阶段,软件项目经理需要确保所有内容都符合要求,并能够完美地维护,同时还要向所有相关人员汇报整个项目。
这份《软件项目经理手册》提供了一些有关软件项目经理所需的技能、实践和生命周期的信息。
项目经理必备工作手册项目经理必备工作手册作为一个项目经理,需要具备一系列的技能和知识来成功地管理一个项目。
以下是一份项目经理必备的工作手册,帮助项目经理能够高效地管理和完成项目。
第一部分:项目准备阶段1. 定义项目目标和范围:在项目启动前,明确项目的目标和范围,确保所有相关方对项目有一个共同的认识。
2. 制定项目计划:制定详细的项目计划,包括项目的时间表、可行性分析、资源需求和风险评估等。
3. 确定项目团队:根据项目的需求,招募和组建一个高效的团队,确保团队成员有适当的技能和经验来完成项目。
4. 分配任务和负责人:根据项目计划和团队成员的能力,将任务分配给不同的成员,并明确每个任务的负责人和完成时间。
第二部分:项目执行阶段1. 监控项目进展:定期检查项目的进展情况,确保项目按计划进行,并及时采取行动解决任何问题或延误。
2. 管理项目变更:在项目执行过程中,可能会出现一些变更请求,项目经理需要评估这些变更的影响,并与相关方沟通和协商。
3. 协调团队工作:确保团队成员之间的协作和配合,解决任何冲突和问题,以保证项目的顺利进行。
4. 与相关方沟通和协调:与项目的相关方保持良好的沟通和协调,确保他们对项目的进展和决策有清晰的了解。
第三部分:项目收尾阶段1. 进行项目评估:在项目完成之前,进行一次全面的项目评估,评估项目的成功度、效果以及改进的空间。
2. 归档项目文件:整理和归档所有与项目相关的文件和信息,确保项目的资料得以保存和记录。
3. 审核和解散项目团队:审核团队的工作成果,给出必要的反馈和评价,并及时解散团队。
4. 向相关方报告项目结果:撰写项目报告并向相关方展示项目的成果和效果,以及未来的推进计划。
此外,作为项目经理,还需要具备以下几个方面的技能和能力:1. 领导能力:能够有效地领导和激励团队成员,促进他们的合作和创新性思维。
2. 沟通能力:能够清晰地向团队和相关方传达信息和要求,并倾听和理解他们的意见和反馈。
IT项目经理工作手册第一部分概要说明项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。
项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。
公司要求对5万元以上项目,必须建立项目经理负责制进行项目管理。
优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。
本手册将重点突出大型信息化项目管理的经验,以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”,“项目管理三角”,“项目沟通管理”,以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”,为重点内容进行工作规范与指导。
第二部分项目过程管理项目过程管理,以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范,让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。
第一个工作日项目范围确定在接到销售部门的项目移交之时,应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议,以及各种口头承诺,归集整理到项目实施移交单上,形成书面的项目实施确认单。
项目实施范围,包括所要实施的单位,实施的模块,实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式,为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。
项目实施组织由双方的项目领导小组与项目实施小组所组成,个别项目可能存在独立的项目研发小组。
甲方的项目领导组成员可以包括如:副总以上的高管作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。
根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。
乙方的项目领导组成员可以包括如:分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。
甲方的项目实施组成员包括:项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。
乙方的项目实施组成员包括:项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。
第三个工作日实施环境安排在项目实施启动之前,为达到良好的实施效果,首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。
软件行业项目经理主要的职责说明书
项目经理职责:
1、基本职责就是确保项目目标的实现,领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
2、与客户沟通,了解项目的整体需求。
并与客户保持一定的联系,即时反馈阶段*的成果,和即时更改客户提出的合理需求。
3、制定项目开发计划文档,量化任务,并合理分配给相应的人员。
4、跟踪项目的进度,协调项目组成员之间的合作。
5、监督产生项目进展各阶段的文档,并与qa即时沟通,保*文档的完整和规范。
6、开发过程中的需求变更,项目经理需要跟客户了解需求,在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下,需同项目组成员商量,最后决定是否接收客户的需求,然后再跟客户协商。
确定要变更需求的情况下,需产生需求变更文档,更改开发计划,通知qa。
7、项目提交测试后,项目经理需了解测试结果,根据测试的bug 的严重程度来重新更改开发计划。
8、向上汇报。
向上级汇报项目的进展情况,需求变更等所有项目信息。
9、项目完成的时候需要项目总结,产生项目总结文档。
软件公司成功项目经理管理手册软件公司成功项目经理管理手册成功项目经理手册软件项目管理是”以过程为核心、以度量为基础、以人为本”的,在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源(人力、资金、时间等)等要素,谁来领导这个集成工作呢?是项目经理。
项目经理是项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,无论是对于个人英雄的时代,还是基于过程的管理时代,都必须依靠人来实现管理,这就是”以人为本”。
无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理,是大多数软件公司中最难选的人。
为什么呢?有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,因此在软件公里”勉强的项目经理比比皆是”,有一定的开发经验,程序写的很好,有一定资历,虽然没有受过正规训练,也可能没有做过管理人员,可是没有办法,公司缺人,只好选她做项目经理了。
当然,也不排除不具备上面的条件就做的很好的。
99年我主管过1个成功的项目,该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块,挂接在财务系统中。
该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生,她们是第一次用DELPHI开发应用软件,项目经理也是她们其中一个比较有管理思想的员工,在上学时是学生干部,比较有组织能力,我做为项目主管,对项目组进行管理的指导,因为我也从未用DELPHI做过开发,可想而知,该项目的人员风险有多大!项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做,并由该员工做出概要设计,详细设计、实现与实施都是由项目组来做,她们竟然在规定的时间里按照需求完工了!在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利,结果在她们实施完毕的几个月里面,用户用的很好,只有几个小的地方对界面进行了调整,没有进行软件的正确性维护!真是难以置信。
为什么呢?在事后进行总结时,大家得出得结论是:我们是严格按照公司的软件工程规范做的。
并非有经验的员工才能够做项目经理!新手一样能够成功!那么,究竟如何来选择一个项目经理呢?我们先看一下项目经理的来源。
2024年软件实施项目经理的主要职责说明范本职责:1、承担商业地产管理系统(如ERP、CRM、收银系统)、数据中台、智能购物中心等产品的外部实施任务;2、遵循项目实施管理规范,参与整个实施过程,包括项目筹备、启动、需求分析、系统开发、测试、用户培训、系统上线等,确保项目全生命周期的高效管理;3、精确识别、定义和协调解决项目实施中出现的各种问题,进行详细记录、跟踪、报告和总结,以提高项目交付效率;4、负责项目实施与交付的管理,控制项目进度、成本和风险,同时管理实施团队的日常运作;5、组织定期项目会议和关键节点会议,进行项目沟通协调及文档维护;6、保持与客户的良好沟通,确保项目质量,提高客户满意度,通过深入理解客户需求和运营挑战,发掘并扩展其他业务机会,为二次销售奠定基础;7、推动客户对项目各个阶段及整体工作的验收确认,确保回款流程顺利进行。
任职要求:1、拥有全日制本科及以上学历,计算机相关专业背景或具备相关技术工作经验;2、持有PMP证书,熟悉项目管理理论,具备出色的项目控制技巧;3、具有____年以上的大型软件项目交付经验,有在服务提供商担任项目实施经理的背景将被优先考虑;4、具备出色的组织、沟通、问题解决、学习思考和总结能力,以及强烈的责任心和团队合作精神;5、能够接受出差安排。
2024年软件实施项目经理的主要职责说明范本(二)职责:1、承担高校软件实施的项目管理任务,确保项目按时按质完成;2、根据项目需求,制定详细的项目实施计划和策略,全面控制项目实施过程,包括进度、质量、问题处理、需求管理等,以实现高效的项目验收;3、编制与软件实施相关的部署方案文档;4、协调项目实施过程中与各相关部门的沟通工作;5、协调解决客户在使用过程中遇到的各种问题;6、与客户保持有效沟通,收集反馈,评估实施效果,以提升客户满意度。
任职要求:1、拥有计算机或理工科相关专业的本科及以上学历;2、具备____年以上的软件实施经验,有项目管理背景者优先;3、熟悉SQLServer,ORACLE数据库的安装、配置及性能优化,掌握SQL语句;4、具有强大的项目控制和推动能力,以及良好的文档编制能力;5、应具备出色的学习能力,能高效分析和解决问题;6、需要有良好的沟通协调技巧,强烈的服务意识和团队合作精神。
软件项目经理手册(修订版)2011年02月15日修订记录目录1目的 (5)2概述 (5)2.1项目管理概述 (5)2.1.1项目管理的定义 (5)2.1.2项目管理词汇表 (6)2.1.3项目干系人 (8)2.1.4绩效目标 (8)2.1.5项目生命周期 (8)2.1.6项目管理程序 (9)3如何编制项目计划 (10)3.1项目计划概述 (10)3.1.1项目计划与客户需求 (10)3.1.2计划编制的定义 (10)3.1.3签署计划 (12)3.1.4项目笔记 (12)3.1.5建立优先级 (13)3.2制定执行计划 (13)3.2.1编制与使用工作分解结构 (13)3.2.2估算时间、费用与资源需求 (14)3.2.3线性责任表 (15)4项目需求确认签署 (16)5如何编制项目进度计划 (17)5.1项目进度计划编制 (17)6项目操纵与评审 (18)6.1项目操纵及评审 (18)6.1.1操纵与评审原理 (18)6.1.2项目检查 (18)6.1.3项目实施 (22)6.1.4项目验收 (22)6.2进度收款 (22)6.3项目变更操纵 (23)6.3.1需求对项目变更进行操纵的原因 (23)6.3.2变更操纵流程 (23)7项目经理应具备的技能 (26)8案例分享 (27)9参考资料及推荐读物 (35)附: (36)1目的众所周知,软件项目经理关于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么,作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定,在满足成本、预算与绩效等约束条件下成功完成一个项目呢?作为项目经理在项目中的角色是如何的?项目经理应如何科学的、有效的开展工作?一名合格的项目经理应该具备什么技能及优秀素养呢?基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑,特此撰写此文档,希望其能够成为项目经理的行动指南与得力助手,给项目经理们一些启示与经验的分享与借鉴。
2概述2.1项目管理概述2.1.1项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
项目经理手册本资料仅供内部使用!项目经理手册 XXXXXXXXXX 公司20XX 年 XX 月 XX 日修改记录制定日期生效日期制定 / 修订内容摘要页数版本拟稿审查批准目录1 前言11.1 目的11.2 术语和定义11.3 参考资料清单12 项目经理的职责与素质要求22.1 项目经理的职责:22.2项目经理的素质要求:23 项目启动23.1 项目经理任命23.2 准备工作33.2.1 外部软件项目33.2.2 内部研发项目34 项目策划34.1 项目策略34.2 QA 辅导 .44.3 组建项目组44.4 制定详细计划(定制 WBS)44.5 项目估算44.6 填写立项及预算表54.7编制项目计划书54.8 在 MIS 上发起实施立项预算申请 .64.9 制定项目进度 PROJECT 计划64.10 关键环节74.11 关键成果和交付物85 项目实施85.1 项目启动会85.1.1 启动会议目的:85.1.2 组织项目启动会议95.2 软件开发过程105.3 评审和审计105.4 上线.验收及报告签署105.5 关键成果和可交付物116 项目监控126.1 项目例会126.2 项目周报126.2.1 项目周报填写126.2.2 项目周报提交136.3 更新 PROJECT 文件136.4 配置管理146.4.1 创建项目文件夹(建立配置库)146.4.2 变更管理146.5 实施成本控制146.5.1 工作量控制146.5.2 费用控制及预算变更156.6 问题管理156.7 风险管理156.8 管理沟通176.9项目成员管理186.10 项目挂起.解挂186.11 关键环节196.12 关键成果和可交付物207 项目收尾207.1 项目关闭条件207.2 项目文档提交217.3 项目总结217.4 绩效考核217.5 关键环节227.6 关键成果和可交付物228 过程.产品检查单一览表229 附录249.1 附录1:项目计划技术 .249.2 附录2:项目管理知识问答 .251 前言1.1 目的项目经理是指公司在项目实施阶段委派的项目负责人,是项目成功实施的关键角色。
软件项目经理手册(修订版)2011年02月15日修订记录目录1目的 (5)2概述 (5)2.1项目管理概述 (5)2.1.1项目管理的定义 (5)2.1.2项目管理词汇表 (6)2.1.3项目干系人 (8)2.1.4绩效目标 (8)2.1.5项目生命周期 (8)2.1.6项目管理程序 (9)3如何编制项目计划 (10)3.1项目计划概述 (10)3.1.1项目计划与客户需求 (10)3.1.2计划编制的定义 (10)3.1.3签署计划 (12)3.1.4项目笔记 (12)3.1.5建立优先级 (13)3.2制定执行计划 (13)3.2.1编制和使用工作分解结构 (13)3.2.2估算时间、费用和资源需求 (14)3.2.3线性责任表 (15)4项目需求确认签署 (16)5如何编制项目进度计划 (17)5.1项目进度计划编制 (17)6项目控制和评审 (18)6.1项目控制及评审 (18)6.1.1控制和评审原理 (18)6.1.2项目检查 (18)6.1.3项目实施 (22)6.1.4项目验收 (22)6.2进度收款 (22)6.3项目变更控制 (23)6.3.1需求对项目变更进行控制的原因 (23)6.3.2变更控制流程 (23)7项目经理应具备的技能 (26)8案例分享 (27)9参考资料及推荐读物 (35)附: (36)1目的众所周知,软件项目经理对于一个软件项目来讲起着举足轻重的作用。
那么,作为软件项目经理应如何组建团队、带领团队按照约定,在满足成本、预算和绩效等约束条件下成功完成一个项目呢?作为项目经理在项目中的角色是怎样的?项目经理应如何科学的、有效的开展工作?一名合格的项目经理应该具备哪些技能及优秀素质呢?基于以上种种问题及项目经理在工作中遇到的困惑,特此撰写此文档,希望其能够成为项目经理的行动指南和得力助手,给项目经理们一些启示和经验的分享与借鉴。
2概述2.1项目管理概述2.1.1项目管理的定义项目管理涉及以达到项目目标为目的的三大类活动。
即计划、进度和控制。
明确的说,项目工作必须在下列情况下完成:P——达到预期的绩效C——在费用(成本)和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围另外应注意项目有几个费用组成部分,即人力、重要设备和物资或材料。
如果我们只考虑人力费用,那么这四个变量是相互联系的,可以由下列数学关系表达:C=f(P.T.S)用文字说明,该等式的意思是:“费用是绩效、时间、范围的函数。
”总的来说,当P、T和S增加时,项目的费用就会增加,随着时间的推移,项目的范围会增加,这是项目经理普遍面临的问题之一。
这是因为人们要考虑原先没有发生的事情,或者是在前期没有引起足够重视的情况。
往往范围是以小的幅度进行增加,因而这种变化不易引起察觉或被低估,这种变化叫做“范围蔓延”。
困难的是,许多人受害于项目结束时的“健忘症”,即他们不管范围已经变大的事实,坚持要项目经理对原始目标负责。
为了保护所有项目干系人的利益,作为项目经理必须控制项目蔓延。
那么作为项目经理应如何编制计划、进度、控制,很好的控制项目蔓延呢?我们将在下面章节给出答案。
2.1.2项目管理词汇表2.1.3项目干系人考虑项目所涉及的干系人很有益。
首先注意干系人的定义:在项目中有既定利益的任何人,包括客户、供应商、项目投资方以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
2.1.4绩效目标项目管理中经常被遗忘的目标是绩效目标,该目标不仅仅是技术规范,它把客户的需求变成绩效标准,如同前面所述,虽然你满足了进度、预算和范围的要求,但不能满足客户的需要,这是导致项目失败的重要原因。
2.1.5项目生命周期作为一个规则,项目生命周期通常由4—6个阶段组成。
各个阶段分别是调研、定义、设计、开发或施工、实施或应用和后评估。
注:对后评估应引起足够重视,一个项目完成后,项目经理应组织人员对项目进行总结分析,形成经验资产,避免同样错误在下一个项目中发生。
2.1.6项目管理程序3如何编制项目计划3.1项目计划概述本章介绍项目计划,以及如何编制项目计划,指导项目经理开展工作。
3.1.1项目计划与客户需求在项目管理中,必须确定客户及其需求。
首先要确定谁是客户,对于软件系统开发项目,信息化主管通常被当作客户,而认为他们直接的报告人是真正的客户,可能更合适一些,因为,这些人将最终使用系统。
不只一个项目出现这样的情况,用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。
软件开发人员通常会说:“我们已经和你们的老板及信息化主管深度交流过了,他们告诉我们这就是你们所需要的。
”用户可能回答道:“你们为什么不争取我们的意见,我们才是真正使用系统的人。
”这通常是真实的情况,重要的一点是,我们想比满足客户需求的最低限度多做一些,这样就要求我们做得要超过客户的期望,如果我们能做到,就能取得客户的信任,赢得竞争对手。
这样就要求我们的项目经理在实际工作中要很好的运用项目管理方法及智慧,把握好项目的方向。
3.1.2计划编制的定义计划是对下列问题的回答:必须做什么1)项目的目标是什么2)项目的内容是什么3)客户是谁4)团队如何建设应该怎样做1)通过沟通、交流与客户达成项目目标是什么2)通过沟通、交流与客户达成项目建设内容包括哪些3)根据项目规模及特点确定项目团队,通常一个项目团队应包括:项目经理一名、业务分析师一名(业务经理)、软件开发人员(软件工程师)若干名、实施人员若干名,有时还会根据需要设置一名监理师。
将由谁来做1)在明确项目目标、内容、范围、已组建项目团队前提下作为项目经理在得到很好的授权情况下对项目进行整体分工。
什么时候完成1)项目经理在充分了解项目情况下通过与客户很好的沟通、权衡各方资源的情况下制定工程完结时间。
需要花费多少费用1)作为项目最终考核的重要一环——费用是十分重要的,即使所开发的系统在得到客户认同的前提下,费用(成本)严重超支,那么可以说该项目也是失败的。
这就要求项目经理在前期预算中要很好的给予考虑。
如可将一个项目分为几个阶段,或是若干模块,考虑所获得的资源等信息,估算出完成项目所要花费的全部费用,包括团队人员的出差、可能涉及到的房租、餐费、交通费等。
此处应引起项目经理的重视。
达到的效果1)明确客户的期望及公司的要求2)很好的按照进度计划完成3)在预算的范围内完成4)市场反响较好5)团队成员自身对项目的肯定当一个项目经历一个很长的时间周期,或者就所要采用方法存在很大不确定性时(研究项目),不可能对长期事项计划的很详细。
可采用的方式是,对短期事项详细计划,随着每个阶段完成,再制定下一个阶段的详细计划。
该阶段要形成《项目计划书》或是《项目策划书》。
3.1.3签署计划这里需要注意的是,一旦计划制定出来,应该递交项目干系人签署。
如果干系人是客户,其签字可表明他同意项目所要完成的内容,该内容可以满足需要。
如果干系人是财务人员,其签字可表明他同意按时间和规定的比率进行支付。
这里需要引起重视的是,计划应该在一个正式的计划检查会议上签署,而不是通过邮递,传真等非正式方式,应该鼓励人们发现计划中的漏洞。
3.1.4项目笔记经过计划编制并最终签署了一份计划,该计划通常会装订在活页笔记中,随后,随着项目进展,进度报告、修改等都放在该笔记中。
这样,当最终工作结束时,该笔记就提供了项目从开始到结束的一个完整的跟踪记录。
把该笔记进行存档,其他人在随后的项目编制计划时,可以从中参考并获得帮助。
下面是每个计划应该包括的事项,也是项目笔记开始形成时应该有的事项。
需求说明项目目标把客户需求转化为解决方案的措施项目范围的说明所有可交付物的清单工作分解结构进度计划所需资源风险分析3.1.5建立优先级在一个项目中,许多目标会按照逻辑思维严格排序。
但是,一些目标可以有优先级,它是其他重要性因素的函数。
这些重要性可能由需求、制度或是法律法规要求决定。
必须谨慎行事。
3.2制定执行计划有了上面的工作作为基础,此时项目经理应制定详细的执行计划,在任何情况下,一旦开始制定执行计划,工作分解结构(WBS)就成为项目管理中最为重要的工具。
工作分解结构列出了为达到所要求的结果,在项目中必须要做的所有工作。
3.2.1编制和使用工作分解结构工作分解结构就是把整个项目结合起来,使用工作分解结构可以确定所有任务,并且可以在制定其他计划之前,使所有项目干系人清晰看到分解结构的完整性和内容。
工作分解结构有两种通用的形式,一种类似于组织结构图(图3-1),第二种是直线缩排式(图3-2),是直接明了的项目活动清单,这种形式易于使用。
图3-1组织结构图图3-2直线缩排式分解结构图3.2.2估算时间、费用和资源需求每位项目经理都会面临一个问题:怎样估算做某事需要的时间、费用和资源,这里可以采用一种称之为平均工时法则的方法,即从工作分解结构出发,从分解出的每个任务底层做出估算,算出平均工时;第二种是累加法,即从工作分解结构出发,完成每个小的任务需要花费的时间、费用和资源,逐级往上累加,算出结果;第三种是将这两种方法的结果相加求平均数作为估算值。
无论采用何种方法,前提都需要我们的工作分解结构合理全面,还要求项目经理对此有丰富的经验。
这就要求项目经理在日常生活、工作中要善于总结问题、分析问题,努力提高这方面技能。
3.2.3线性责任表简单地说就是将分解好的工作分解结构分配给相应的团队成员去负责并跟踪完成。
项目:建表日期:项目经理:修改日期:1表示实际责任2表示支持3表示必须通知到空格表示不参与4项目需求确认签署我们知道,是否能清晰地描述客户的业务需求,与客户方、项目团队达成一致的项目需求对于项目的成功起着举足轻重的作用。
项目团队在形成《需求规格说明书》后,项目经理应组织有客户方人员参加的需求评审,并通过正式的需求评审会进行,使双方人员对需求达成一致认识,经过双方确定后对《需求规格说明书》进行确认签署,为日后可能遇到的需求变更提供依据。
《需求规格说明书》不仅是日后可能遇到的需求变更提供依据,同时也是指导软件开发人员开发的基础,应引起项目经理及整个团队成员的高度重视。
5如何编制项目进度计划5.1项目进度计划编制在完成项目计划后,项目经理应依据《项目计划》编制项目进度计划,在编制项目进度计划时应根据项目大小来分解任务,任务分解应把握颗粒程度。
并不是越细越好,经验告诉我们应将任务分解到子任务比较独立、与其他子任务无过多关联、工期不宜超过5个工作日、一个人能够独立完成为宜。
下面给出一个例子是综合办公管理系统项目进度计划表。
6项目控制和评审6.1项目控制及评审6.1.1控制和评审原理为了达到项目目标,有必要采取适合的方式对项目进行项目控制和评审。
6.1.2项目检查依据项目进度计划,项目经理应与相关方建立起沟通制度。
如团队内部应建立周例会、月例会制度;对公司应建立周报、月报制度;对客户方应建立起定时交流、汇报制度,从而来满足进度计划,按照进度计划有条不紊地开展工作。