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《管理学》课件第八章组织文化

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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化

周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。

第八章 组织文化——管理学(马工程)

第八章 组织文化——管理学(马工程)

二、组织文化的功能
（三）激励功能和约束功能 激励功能：通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够从内心
深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神，从而最大限度地激发工作的积极 性、主动性和创造性。
约束功能：潜在于组织中的文化氛围、群体行为准则和道德规范等，形 成一种软约束，对每一个组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和 规范作用。
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
适应型组织文化 使命型组织文化 小团体型组织文化
把战略重点集中在外部环境上；鼓励那些支持组织去探寻、解释 和把环境中的信息转化成新的反应性能力的准则和信念。
适用于那些关注外部环境中的特定顾客但不需要迅速改变的组织 ；管理者建立一种共同愿景，使组织成员都朝着一个目标努力。
强调组织成员的参与和共享；非常看重其在外部环境快速变化中 取得优异绩效对组织成员的依赖性。

组织文化与管理 (2)ppt课件

组织文化与管理 (2)ppt课件


例子:阿里巴巴的价值观

价值观

阿里巴巴网站是阿里巴巴集团的旗舰子公司，是全球电子商务的领先者，是 中国最大的电子商务公司。作为阿里巴巴集团成员，阿里巴巴公司与集团旗 下的淘宝、支付宝、阿里软件和雅虎口碑有着共同的企业文化和价值观。

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成 长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我， 迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向 上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事
第八章：组织文化与管理
学习内容：



第一节“组织文化概述”主要介绍了组织文化概 念、组织文化结构及内容、组织文化的类型； 第二节“组织文化的作用”主要介绍了组织文化 的功能、组织文化的影响因素； 第三节“组织文化管理”主要介绍了组织文化管 理的步骤、组织文化管理的主要方法。
第一节“组织文化概述”
组织文化（Organisational Culture），是一个组织由其价值观、 信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。它是由 组织的愿景、目标和价值观念、礼仪和仪式、英雄人物、故事等要 素组成，其影响因素包括：社会文化背景、组织管理者的素质、组 织成员的素质等。 一、组织文化概念----组织文化是指组织中的成员共有的价值体系。 二、组织文化结构及内容---组织文化的结构划分有多种观点，我们 把组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。 三、组织文化的类型-----在现代社会中，社会组织数量庞大，因此 组织文化种类繁多。艾莫瑞大学的杰弗里· 桑南菲尔德提出了一套 标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与 文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种 文化类型（一）学院型-（二）俱乐部型（三）棒球队型（四）堡 垒型

第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件

第八章-组织文化——管理学(马工程)PPT课件
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
询、广告、软件开发、生物
员以巨额奖酬和较大的自由度。
研究。
着眼于组织生存；虽然工作安全保障不足，但对于喜欢 大型零售店、林业产品公司、
堡垒型组织文化
流动性和挑战性的人则具有一定的吸引力。
天然气探测公司。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 2. 按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯科特
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 3. 按组织文化所覆盖的范围分类
主文化
亚文化
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类 4. 按权力的集中度分类——赖特和科伯 类型
特点
权力型组织文化
常常由一个人或一个很小的群体领导，不太看重组织中的正式结
（集权，以人为中心） 构和工作程序。
作用型组织文化
精心分析
全面归纳
详细分析和比较组织成员对 组织文化实际认同的结果与 摒弃那些落后的、不为组织 原来所做的方案之间的差距； 成员所认可的组织文化内容 找出可吸收的有关专家和组 和形式，而对那些进步的、 织成员的合理意见与建议 卓有成效的、组织成员普遍
接受的则予以保留
精炼定格
对经过科学论证和实践检验 的组织精神、组织价值观、 组织伦理与行为，予以条理 化、完善化和格式化，并从 理论上和文字上进行加工处 理，用精炼的语言表述出来

管理学第8章-文化

管理学第8章-文化
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
第八章 文 化
第一节 组织文化概述 第二节 组织文化的主要模式与塑造 第三节 企业文化
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
本章教学组织：
教学目的:明确文化的特殊作用。 教学要求: 阐明组织文化的一般理论和主要模式，
明确文化对企业管理的影响和作用。 教学内容：组织文化层次、内容、模式、塑造
4、凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意 识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,化具有相对稳定性。组织文化一 旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用。
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
第二节 组织文化的主要模式塑造
管 一 、组织文化的主要模式 理 •自发的企业文化和自觉的企业文化 学 • 主流企业文化和支流企业文化
2、企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业 生产经营中的一种副产品。
3、作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型， 而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型 的，而是学习型的。
4、企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时， 允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文 化必然是多元的。
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
2、行为文化层
从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相
对于表层的物质文化而言的。
从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配
行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义, 同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文 化因素。
*对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的 最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性 直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。

管理学第6版PPT第8章

管理学第6版PPT第8章
（1）持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与 外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学（第六版）
组织与外部环境的关系：
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的 关系，把企业及其他组织看 成是与世隔绝的封闭系统
管理学（第六版）
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都 无法改变的。
事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入 其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展 管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学（第六版）
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 １．管理者与组织文化 （１）组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆 性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、 雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时， 人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类 似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然 成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题：
1. 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？
管理学（第六版）
第1节 管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩 归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此， 管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领 导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中，人们形成了“管理万能论” 的主张。

管理学第组织文化ppt课件

调整优化方案
根据评估结果调整优化方案，持续改进组织 文化实践。
定期检查评估
定期对组织文化进行评估，了解改进措施的 实施效果。
固化优秀文化
将优秀的文化元素固化为组织传统和惯例， 为组织长远发展奠定基础。
THANKS
感谢观看
完善内部沟通机制，促进信息共享
建立有效的沟通渠道
如定期会议、内部论坛、即时通讯工具等，确保信息畅通。
鼓励开放式交流
提倡员工之间、部门之间的自由沟通，分享经验和知识。
加强信息反馈
及时收集员工的意见和建议，作为改进工作的参考。
营造积极向上、团结协作氛围
树立榜样
表彰优秀员工和团队，发挥他们的示范作用。
举办团队活动
组织各类团建活动，增强团队凝聚力和员工归属 感。
鼓励合作
提倡跨部门、跨岗位的合作，共同解决问题，实 现共赢。
持续改进，不断创新
鼓励创新思维
培养员工的创新意识和能力，鼓励尝试新方法、新思路。
建立学习机制
组织内部培训、外部学习等，让员工不断提升自己的知识和技能。
持续改进流程
优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量。
挑战与问题探讨
如何应对多元化挑战
如何处理内部冲突
随着企业规模的扩大和国际化进程的加速， 如何保持企业文化的统一性和传承性成为一 大挑战。
在企业文化变革过程中，可能会遇到来自不 同部门、不同层级的阻力和冲突，需要妥善 处理。
如何评估组织文化效果
如何持续创新与发展
组织文化对于企业经营业绩的影响难以量化 评估，需要建立科学合理的评估体系。
01
行为规范
明确组织成员在特定情境下应如 何行动，包括职业道德、礼仪规 范等。

周三多管理学第八章-组织变革与组织文化

谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。

组织文化附PPT课件


1-31
埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 然而，在需要做出改变时，埃菲尔铁塔型 文化在处理事务上通常是无效的。公司必 须重写工作手册、改变流程、修改工作说 明书、重新考虑提升规则并重新评估资质。
1-32
埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 在这种文化下，人们依赖于精心设计的规 则与政策，按章办事。
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
1-6
相互作用
▪ 南希·阿德勒（Nancy Adler）把这些研究成果 总结如下：
▪ 当他们为同一家跨国公司工作时，似乎是德国人 更加德国化，美国人更加美国化，瑞典人更加瑞 典化，等等。劳伦特对此结果感到奇怪。他又在 另两家跨国公司重做了此项研究，这两家跨国公 司均在9个西欧国家及美国设有子公司，同第一家 公司相似，第二及第三家公司的组织文化并没有 减少或消除民族文化的差异性。所以组织文化非 但没有减少差异性，反而维持和加强了这种差异 性。
1-26
埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化
▪ 埃菲尔铁塔型文化十分强调等级并以工 作为导向。
▪ 在这种组织文化下，公司恰当地定义工 作职责，员工知道公司期望他们做什么， 每件事都自上而下协调好。
▪ 这种文化结构的顶部窄，底部宽，埃菲 尔铁塔型文化也因此而得名。

管理学组织文化


二· 组织文化的主要特征


超个体的独特性 ------ 每个组织都有其独特的 的组织文化，这是由于不同的国家民族、不同 的地域、不同的时代背景以及不同的行业特征 所形成的。 相对稳定性-----组织文化是在组织长期的发展 过程中积累而形成的，具有较强的稳定性，不 会因为组织结构的改变、战略的转移或产品服 务的调整而变化的。
组织文化结构图
四· 组织文化的内容



组织的价值观-----组织内部管理层和全体员工 对该组织的生产、经营、服务等活动的一般看 法或基本观点。 组织的精神-----组织经过共同的努力奋斗和长 期培养逐步形成的，认识和看待事物的共同心 理趋势、价值取向和主导意识。 伦理规范-----从道德的意义上去考虑，有社会 向人们提出并应遵守的的行为准则，他通过公 众舆论来规范人们的行为。
管理启示：

主管人员，特别是高层主管人员是企业风气的 创立者。他们的价值观影响着企业的发展的方 向。在许多的成企业中，在价值观的推动下， 领导人自己起了模范带头的作用。他们制定了 行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有 特色，并且成为对外界的一种象征。
参考资料：

管理学原理与方法 管理学基础
管理启示：

百年老字号的长盛不衰，除了其优质的产品 和服务，一流的管理和条件，离不开其特色鲜 明的企业文化，这是长期积淀的结果，更是长 盛不衰的深层原因。
“智邦”文化

在台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具人 文特色的公司，这种人文企业文化，从领导的身上和 办公环境可以得到证实。 虽然网络科技日新月异，但智邦老总杜仪民始终 将工作与假日生活区隔分明。周一到周五全力投入工 作。周六周日全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟 通，去的家人的谅解。同时为了让员工对公司有家的 感觉，智邦非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工 心安定下来，在者夫妻同在一家公司上班，了解公司 文化，也比较能互相了解及体谅，对公司及家庭生活 皆有所帮助。
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•
规章制 指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、 建筑等 等 人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化 度
实质的内容 包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行 为等几部分
•
组织的愿景、使 命、核心价值观 精神层 规章制度 员工行为 员工行为习惯
制度层
物质层 企业形象
经营业绩
工作效率
第四节：组织文化建设（续）

组织文化建设的一般性方法
– – – – – – 示范法 激励法 感染法 自我教育法 灌输法 定向引导法
本章复习思考题

关键概念
– 组织文化、显性内容、隐性内容、组织哲学、组织价值观念、 组织精神、赌徒型文化、硬汉型文化、过程型文化 玩命工 作—拼命享受型文化、企业家型文化、使命型文化、部落型文 化、官僚型文化

思考题
– – – – – – – – 组织文化的内容与组织文化的三层结构之间是什么关系？ 迪尔和肯尼迪将组织文化分成了哪集中类型？ 丹尼森—达夫特是如何对组织文化进行分类的？ 组织文化有哪些基本功能？ 如何理解组织文化的形成机制？ 如何建设组织的精神文化？ 如何对组织的制度文化进行建设？ 组织文化的建设有哪些一般性的方法？
在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并 为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规 范和准则的总和，其中最核心的是价值观
•
一句重要的总结：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大 型企业靠文化 实践性 独特性 可塑性 综合性
– 组织文化的特征
• • • •

第一节：组织文化的定义、特征与构成（续） 那些在以人为 厂牌、厂 办公 那些以本的经营管理 服、厂 组织文化的结构与内容 激发职哲学的指导下 的领导行为， 徽、厂 楼、厂 和以全体职工 – 组织文化的结构与作用机制 工积极 旗、厂 房、俱 共同意志为基 – 三个层次 歌、商 乐部、 性和自础的自觉的生 产经营活动可 标、组织 – 组织文化的显性内容与隐性内容 觉性的以归入组织文 图书馆 的标志性 • 显性内容 化
第四节：组织文化建设

组织文化建设模型
– 如何进行精神文化的建设
• • •
组织文化诊断 组织文化的再定位 组织核心价值观的提炼 构建“理念—典型案例—管理机制”的完整的文化 建设流程 人力资源管理与组织文化建设相适应
– 如何进行制度文化的建设
•
•
远景与使命
文化定位 精 神 层 面
（7要素） 公司战略
第8章 组织文化
本章学习目的
– – – – – – 定义组织文化 掌握组织文化的内容构成 区别不同的组织文化类型 把握组织文化的功能 理解组织文化的形成机制 熟悉组织文化建设的方法
第一节：组织文化的定义、特征与构成

组织文化的定义与特征
– 组织文化的定义
• •
100人的101种说法 本书的定义
•
核心价值观
典型人物与事件
制 度 与 行 为 层
构建机制与策略 构建机制与策略 构建机制与策略 构建机制与策略 管理制度与行为规范 构建机制与策略
物 质 层
物质与视觉文化
序 号 1
公司文化现状与文化建设诊断问题 你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什 么？员工信奉什么？他们认为对于提高企业竞争力和 凝聚力什么是最重要的？企业现有的文化是否符合企 业的需要？ 你的企业文化和你的企业战略匹配吗？当企业战略要 向“西”时，企业文化就不能向“东”；当企业战略 调整了，企业文化也要跟着调整。 你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企 业文化声称“质量第一”时，企业是否有响应的管理 制度支持，不至于使顾客投诉久拖不决；当企业文化 声称“技术至上”时，企业是有象样的研发机构，还 是多年也拿不出一个新产品。 企业老板和管理者的言行与企业文化配套吗？老板是 企业文化的活水源头。 你是否一个人单打独斗，员工对此根本不予理会？企 业在建设组织文化时是否是纸上谈兵，有名无实，说 一套，做一套？
团队导向（team leads）
人 际 导 向 （ human relations leads） 进 取 心 （ spirit enterprise） 稳定性（stability） of
管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响
员工的进取心和竞争性如何
组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度
公司
核心价值观
备注
IBM

给予每个员工充分的考虑 花更多的时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，所作一个新创意” 绝对正直 尊重个人的首创精神及个人成长 我们真正的业务是解决问题
福特

人员是我们的力量之源 产品是“我们努力的终端成果”（以汽车为业） 利润是必要的手段和衡量我们成就的指标 以诚实与正直为基础
环 境
消费者的公司印象 消费者购买行为
组织文化结构与作用机制图
道德规范是组织 组织精神是指组织 个组织全体职 们对客观事物 在长期的生产经 群体的共同心理定 第一节：组织文化的定义、特征与构成（续） 工所共有的对 的一种评价标 营活动中形成 势和价值取向。它 客观事物的一 准，是对客观 的，人们自觉遵 是组织的组织哲 组织文化的结构与内容（续） 学、价值观念、道 般看法，是对 事物和人是否 守的道德风气和 贯穿于组织各 具有价值以及 习俗，包括是非 德观念的综合体现 – 组织文化的显性内容与隐性内容（续） 种活动的统一 价值大小的总 的界限、善恶的 和高度概括，反映 • 组织文化的隐性内容 规律的认识 标准和荣辱的观 的看法和根本 了全体职工的共同 • 隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动， 观点 念等等 追求和共同的认识

丹尼森—达夫特的分类
– – – –

权力分配角度的分类
– – – –
第三节：组织文化的功能与形成机制

组织文化的功能
– – – – – 导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能

组织文化的形成机制
– 组织文化是一定环境中组织为求得生存发展而形成 的 – 组织文化发端于少数人的倡导与示范 – 组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果
直接具有文化的特质，而且它在组织文化中起着根本 的决定性作用 包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个 方面，同时还包括组织的美学意识、组织心理、组织 的管理思维方式等内容
•
第二节：组织文化的类型

迪尔与肯尼迪的分类
– – – – 硬汉型文化 玩命工作—拼命享受型文化 赌徒型文化 过程型文化 适应性/企业家精神文化 使命型文化 小团体式文化 官僚制文化 权力导向型文化 角色导向型文化 任务导向型文化 员工导向型文化
不同时 期排序 不同
通用电气 （GE）

以科技与创新改善生活 在对顾客、员工、社会、股东的责任之间求取平衡 个人责任与机会 诚实与正直
惠普 （HP）

为我们从事的领域贡献技术（公司存在的目的是要做出贡献） 尊重惠普人并给予他们机会 为所在的社区奉献和负责 提供顾客负担得起的高品质产品 利润与成长是使所有其他价值和目标可能实现的手段
2
3
4
5
文化定位的七大要素
要素具体说明
创新与冒险（ creative and risky） 注 意 细 节 （ notice the details） 结果导向（result leads）
公司在多大程度上鼓励员工创新和冒险
公司在多大程度上是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节
管理人员多大程度上将注意力防在结果上，而不是强调实现这些结 果的手段和过程 公司在多大程度是以团队而不是以个人的工作来组织活动的