工商管理学院人力资源管理专业2008级
2009—2010第二学期
工作分析课程设计方案
课题名称：新宏昌重工业集团大区经理工作分析小组成员：成员—张艺蓝学号：021*******
刘伟伟学号：0812080209
刘岩021*******
杨婷婷0812080221
严志玮0812080118
（小组成员按姓氏排列）
目录
企业背景与存在问题分析 (3)
一、企业背景： (3)
二、存在的问题： (3)
大区经理工作分析的流程 (4)
一、工作分析前的准备工作 (4)
二，工作信息的收集 (5)
三、工作信息的分析 (17)
四、工作分析的结果 (19)
大区经理工作说明书 (20)
应用及反馈总结 (22)
一、工作说明书的使用培训 (23)
二、工作说明书在绩效方面的反馈 (23)
三、启发与总结 (24)
企业背景与存在问题分析
一、企业背景：
新宏昌重工集团是一家集专用车生产、销售、服务于一体、规模化经营的现代化企业。总部位于京、津、唐黄金三角地带的河北省三河市，现有三河市新宏昌专用车有限公司、河北宏昌天马专用车有限公司、三河市新宏昌汽车零部件有限公司、云南宏昌天马汽车销售服务有限公司和三河市新宏昌重型汽车销售服务有限公司五家分公司，集团现有员工近3000名，年产值逾20亿元。连续多年被评为“中国机械500强”和“河北省交通运输业10强”企业，现已成为华北地区最具规模和市场影响力的专用车生产企业，是中国专用车行业名副其实的排头兵。
新宏昌重工集团坚持以“用人品打造精品，用精品铸就品牌”为企业信条，以“为用户创造价值，为社会创造财富”为企业使命，坚持“干才、人才、将才、帅才”的用人理念，吸引、培养了大批的优秀人才。不断实施技术创新、管理创新、工艺创新和营销创新。建立了完善的现代化企业管理制度和领先的质量管理体系。同时树立了新宏昌重工集团特有的“快乐服务”的服务理念，努力让用户从购买到使用享受一个快乐的过程。
二、存在的问题：
面对日益激烈的市场竞争，新宏昌重工集团董事长兼总经理蒋晓冬紧紧围绕以高瞻远瞩的战略眼光、与时俱进的创新勇气、真抓实干的务实精神，带领着新宏昌人为“建成中国最大的改装车生产基地，打造中国改装行业第一品牌”而不懈奋斗。
作为中小型企业，尤其是新宏昌这一类的具有很大发展潜力的企业，为了在激烈的竞争市场上占有一席之地并且迎接新的挑战，销售部门关乎企业生存发展的关键，是企业的重要工作，是企业发展的前提和基础，且销售的成败还影响着企业运行的效率,甚至关系到企业的生存及发展。
新宏昌重工集团把销售部门作为重中之重，市场销售部下设职位的岗位有销售总监、销售经理、销售经理助理、大区经理、办事处经理、店面经理、渠道经理、销售代表、销售统计员等，环环相扣，相互协作。本质上，按照区域的分支机构大区经理是销售部门的重要组成部分，主要行使该地区的销售职能。在隶属关系上，大区经理对总销售部负责，受销售经理的直接领导和监督。大区经理由销售经理提名并报批后任命，向销售经理报告工作并受其监督。区域分支机构主要从事当地市场的产品销售、网络建设、市场调研、促销等各种市场营销活动，是厂家与当地市场之间的桥梁和纽带。
但是新宏昌集团的区域分支机构存在以一些问题，大区经理对工作职责缺乏全面了解，导致销售缺乏计划性和策略性，表现在不同地区公司层面反应程度不同，缺乏对区域市场的灵活操作，体制上没有活力，运作模式全国一盘棋，没有针对不同一市场采取不同策略等等。现在就这些问题进行工作分析。
大区经理工作分析的流程
一、工作分析前的准备工作
（一）工作分析的必要性：
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的
工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。
对于新宏昌重工集团，一个人员过3000的大企业，基础管理工作还很不完善，一些部门和特别
岗位的职责仍需要调整，其中销售部门的大区经理就需要通过工作分析重新设定职责和要求，进一步确定工作规范。通过工作分析可以使大区经理更清楚地知道在时代不断进步，市场纷繁变化的情况下自己的职责，工作任务，工作流程，所要产生的结果及企业对业绩衡量的标准，同时也使管理者进一步了解大区经理的工作任务内容及评价方法，能够更好的提高企业的工作效率和工作绩效。
（二）工作分析的目的：
1、对大区经理的工作进行如实的描述，正确认识大区经理的工作；
修订工作说明书；
2、对工作进行再设计；
3、重新明确大区经理岗位资格要求，制定新的招聘标准和找招聘测试方案；
4、重新制定有关大区经理的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；
5、明确大区经理的工作任务，职责，权利及与其相关工作的关系，减少相互推诿的现象；
6、有助于对大区经理进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平，公正；
7、对大区经理的工作绩效进行评价，提高评价的客观性，公正性等。
（三）工作分析采用的方法:
（四）成立工作分析小组：
1、高层管理人员：
（1）根据组织发展的状况，结合工作分析的需要，提出工作分析的必要性，并在组织内发起
6W1H 法
问卷法
工作日志法
对工作分析意义的讨论。
（2）发布政策，指令，向组织传递有关信息，指导工作分析过程。
（3）在组织内安排相应的工作人员以组织，协调工作分析过程。
（4）为实施工作分析计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求。
（5）工作分析过程中有可能会发现一些平时难以解决的问题，高层管理人员应密切关注工作分析的全过程，并解决在工作分析过程中出现的各种冲突。
（6）为工作分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的支持，
（7）审核，验收，认可工作分析结果并将其应用到实际人力资源管理工作中。
2、中层管理人员：
（1）在必要时，协助人力资源专家实施工作分析计划。
（2）在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关的信息。
（3）与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度。
（4）中层管理人员对所负责范围的工作岗位信息较为熟悉，在工作分析完成后也可能直接应用工作分析的结果，因此需要审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责，任务，工作内容，活动及工作流程的初期结果。
3、工作分析人员：
（1）作为工作分析的承担者，工作分析人员的首要工作是根据工作分析的目的和预期结果选择信息收集的方法，以最有效的方法获得所需信息。
（2）在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果。
（3）根据实际工作的进展，需要工作人员能从人力资源管理专业人员的角度研究和开发工作分析的因素，项目，提出解决问题的方案。
（4）根据信息收集和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书等工作分析文件的编制。
（5）工作人员一般是以工作小组的形式工作。
（6）由于在工作分析过程中充分了解了各方面的资料，并能从专业角度解释工作分析的结果，工作分析人员在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析过程和结果的有关问题。
4、工作分析顾问（外部）：
（1）为管理层提出工作分析的建议，制定有关工作分析的计划，审核和检查工作流程。
（2）与分析人员一起工作或在诸如数据收集和分析，建立系统的工作程序，编制工作说明书等方面提供建议。
（3）监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。
（4）参与薪酬管理，人员选聘等其他阶段的工作。
二，工作信息的收集
（一）市场销售部的组织结构
