【培训课件】一线主管管理技能提升共84页

一线基层主管领导技能提升培训教材
游戏：最简单的任务
思考：
比原来的预计更困难吗？ 都说人多力量大，怎么做这个任务反 而复杂了？ 在游戏过程中，你的沟通模式是怎样 的？ 如果再来一次，你会在哪些方面有所 改善？
任务：
左图中，有多少个不重叠的正 方形？
如果是10X10组成的方阵呢？
思考： 一个简单的问题，需 要多少时间，才能在 团队中达成共识？
时间管理是什么?
时间管理就是自我管理 自我管理即是改变习惯,
把事情很快地做完, 叫做效率 把事情很快又很对地做完, 叫做效能
时间管理就是事前的规划或长期的计划
时间管理就是提高你生命的效率与效能
紧 急
重要
紧迫的事
设备故障,生产停摆 重伤害急救
重 要 的 事 员工产生肢体冲突
顾客抱怨 停电 有些电话 有些不速之客到访
• 领导力不是一种职位，而是一种行为；领导力 是由追随者决定的，而不是由组织决定的；
• 领导力——影响力——追随者——执行力
二、主管的三项修炼
第一项修炼：自我管理技能 第二项修炼：人际管理技能 第三项修炼：绩效管理技能
很多人想改造世界，却很少有人想改造自己 —— 托尔斯泰
第一项修炼：自我管理技能
不重要的事 有些会议之出列席
有些无谓的请托 有些临时的邀约
不紧迫的事
计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工作 自我干扰 个人嗜好的沉迷
第一项修炼：自我管理技能
3）人际的转变: 为什么有些人不能照我的意思做？ —— 包容他人是成功的开始
管理者是组织的“神经中枢”
现场管理者的困惑
• 尴尬境地：“夹心饼” • 要督导下属工作，往往比亲自执行

一线主管管理技能提升
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2020/10/31
一线主管管理技能提升
我们的目标
律己篇
做事篇
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育人篇
一线主管管理技能提升
共同语言
问
好---- “上午好” 回答:“非常好”
集
合---- 听音乐,准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟
封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息
Flow 流动
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降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
一线主管管理技能提升
做好现场改善的四个要素
Comprehension
理解
Competence
能力
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承诺
Commitment
持续
Continuance
一线主管管理技能提升
什么是改善
一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等
中坚
•能力 •激情 •责任
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一线主管管理技能提升
案例
没有责任感的年轻人
维修科汪主任请维修班班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司 的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告 ，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务， 他对这方面很熟悉。”
5 ：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养
6 ：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When? 7 ：消除浪费－ I M TWO PC
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一线主管管理技能提升
一线班组长的领导系统
目标 识人 激励

句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使 错误不再发生。
保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才 能完成工作。
自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等 原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发 生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的 “自动化”之应用。
相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的 发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成
顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号 顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
防错技法十大法则
隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地 区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦 称保获原理。
请自己打分：每个问题1-5分
第四课： 班组人本激励
经典案例
霍桑试验及启示
一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验
1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质 需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会 和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学 管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
一线主管能力提升
一般的企业看高层 优秀的企业看中层 卓越的企业看基层
第一课：一线主管角色分析与常见错位 第二课：员工快速成长体系 第三课：班组团队建设 第四课：班组人本激励

获得支持的五功
1
动之以情
2 晓之以理
3
诱之以利
绳之以法 挟之以威
优秀管理者七言诗
管理要靠领导者，高效团队是方向 新员指导要耐心，命令明确不抽象 抓住问题有眼光，身先士卒带头干 辅导指导相结合，巡视管理不做样 缺席顶位防陷阱，大错不犯小错断 后道工序是客户，交流落实要顺畅 奖惩激励论时机，人人积极当模范 抓紧每天八小时，目标达成永向上
邀约 某些电话、邮件 不速之客到访
授权别人去做
— 7—
1.3管理者的三头六必
1.3管理者的三头六必
1.4管理者角色在组织中决定其行为
1哪个角色最为重要呢？ 2哪个角色看起来无能？ 3哪个角色最可爱、憨厚？ 4哪些角色能力最强呢？ 在“残局”时，哪些角色已经 不在了呢？
5这些意味着如何？
1.4管理者角色在组织中决定其行为
沟通知识概述
— 24 —
2.1 沟通重要性
沟通知识概述
部门与部门之间， 上级与下级之间， 人与人之间， 因为信息沟通的障碍， 造成７0%的管理问题， 一个优秀的管理者， 必须善于与人沟通
— 25 —
2.2确保信息充分传达
你心里想的
你嘴上讲的
别人听到的
别人能听懂的
别人行动的
沟通能力提升
沟通漏斗
— 26 —
沟通能力提升
— 36 —
行动中学习
1、制定行动计划 2、分享行动计划 3、承诺实施计划 4、跟踪行动表现
聪明的设定目标
S
Specific 具体的
M
Measureable
可衡量的
A
Achievable
可达成的
R
Relevant

工序
注意点
作
1、开工点检
a.材料表 工艺单 图纸
业
a.材料 工序确认 b.机器温度、压力、安全装置调
b.首件检查 压力、温度调整 C.按规定摆放
指
整
导
2、注塑
a.外观检查有无毛刺、异物混入 b.形状位置专用卡具检查
书
3、装入周转箱
统一按正面向下安放
4、工作后 a.分解、清洁模具 b.清扫、滑机器内部
影 响 力
亲和力
改 善
计划、组织 能力
崇尚 行动
教 练
沟通、协调 能力
学习、适应 能力
语言、文字 表达能力
勇于承 担责任
适 应 能 力
诚实
2020/3/16
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一线主管的知识要求
专业知识： 产品标准 工艺标准 设备性能 材料特性
管理知识： 编制作业计划 20/80工作原理 PDCA管理方法 发现问题和解决问题 授权、激励、沟通、改善 时间管理
被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，
强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难
袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四
墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥
圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的
2020/3/16
11
一线主管的素质要求
逻 辑 思 维
换位思考
2020/3/16
6
一线主管的特点
人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 小 设备少：少则几台或一条流水线
生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合
面向员工个人：生产任务落实到人
细
管理到人、指导到人

唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
适用情景：新员工 新技能
参与式
优点
管理风格
缺点
关会部署 支持鼓励 自主思考 察纳雅言
人多嘴杂 推诿责任 浪费时间 缺乏教导
适用情景：情况复杂 难度高
授权式
优点
管理风格
缺点
充分信任 完全尊重 独立自主 发挥自如
传话筒
老好人
民意代表
管理者的角色任务
角色 组织内的承上启下
承上：接受任务时 了解 WHY 确认 WHAT 负责 HOW
启下：落实任务时 事 PDCA 人 沟通员工，告知工作
的必要性 倾听员工的想法 解决员工的困扰疑问
员工心目中的一线管理者
能力 高
二、情景管理
四种员工
才
财
裁
低
材
态度 高
现场为什么重要
现场是一面镜子，直接反应企业经营管理水平的高低 现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期密切相关 现场是信息的源泉、改善的源地
在工作开始之前
（1）对设备、原ห้องสมุดไป่ตู้料等进行检查
--检查当天的生产任务 --检查需用的设备运转是否正常 --检查当天的材料 --检查当天的计划
（2）对人员进行检查
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
适用情景：有能力 有意愿 有态度的员工
管理风格
材
教练式
管理风格
才
参与式
裁
指挥式
财
授权式
三、现场日常管理
什么是现场
所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发 现场是这三种活动发生的场所 狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所 现场也是企业生产活动增值的场所

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18
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
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19
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
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20
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
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7
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
用魔鬼思维
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21
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
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22
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
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23
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
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感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING

生产一线主管管理技能培训
13
问题分析及改善手法
• 5W2H法
Wher e
何处
When 何时
做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？—对象问题 在何处进行最好？配合的工作在何处最好？—地点问题
何时开始？何时完成？—时间问题
How 如何
由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？ ——人的问题
如何做？如何准备？—方法问题
应具备的涵养：
智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。 仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和
生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲
言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。
• 问题：
1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？ 2.哪些部门和主管应负主要责任？ 3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？
生产一线主管管理技能培训
10Biblioteka 三.发掘问题与解决问题 ——企业的内在动力
A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复发生的问题是作风上的问题。
（What），什么时候（When），什么地点（Where）， 怎么做（How），以及需要多少成本（How much）来达 到工作目标。
六方面核查：
1.使用5W2H，使计划清晰； 2.列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； 3.计划是否有弹性；
4. 是否列出优先顺序、轻重缓急；
5.向员工表达工作标准和期望了吗？ 6.实现和合作者进行充分沟通了吗？

激
励
员 工
激励建立在行为和动机的基础上
邦 企 咨 询
需求 理论
双因素 理论
激 励 员 工
邦 企 咨 询
马斯洛需求理论
自我实现的 需求
尊重需求
社会需求
激
安全需求
励
员 工
生理需求
邦 企 咨 询
双因素理论
激 励 员 工
邦 企 咨 询
外因
外因
内因
激 励 员 工
内因
外因
内因
邦
企
咨
询
激 励 员 工
邦 企 咨 询
• 勿宣扬对方的私隐
• 保持一惯实质的支持
邦
企
咨
询
辅导与劝导的区别
辅导
劝导
• 公开场合
• 私人面谈
• 有关知识和技巧问题 • 有关态度或人际问题
• 对方不知道方法
• 对方不肯学习方法
现 场
• 已有标准答案
管 理
• 以示范和实操为主
的 工
• 对方虚心向学
作 • 可以有第三者介入
• 在讨论中解决方法 • 以聆听为主 • 对方情绪或意志消沉 • 不可介入第三者
--受训者通过培训对相关知识认识全面
现 场
--受训者通过培训除学到知识外，还会对公司
管 理
产生较强的归属感
的 工
--应用于较复杂的工作
作
邦 企 咨 询
培训的形式（二）
• “在岗”培训
--由受训者的上司或同事负责在工作中对
受训者进行培训
现 --针对某项工作
场 管
--受训者有较直观的理解，马上学以致 用
一线管理者技能提升（二）

一线主管管理技能提升训练
现场管理人员必备技能
一、现场管理者的角色定位
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
对现场的人际关系 不能够敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色的定位与管理认知
什么是管理
从技术骨干到管理者
技术骨干
管理者管理风格根据不同情况来自不同对象，需要不同 的管的风格：
指挥式 教练式 参与式 授权式
指挥式
优点
管理风格
缺点
指挥集中 任务明确 行动至上 纪律严明
专横跋扈 互动太少 缺乏自主 惟命是从
适用情景：紧急情况 屡教不改者
教练式
优点
管理风格
缺点
耐心教导 按部就班 带头示范 模仿学习
现场为什么重要
现场是一面镜子，直接反应企业经营管理水平的高低 现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期密切相关 现场是信息的源泉、改善的源地
在工作开始之前
（1）对设备、原材料等进行检查
--检查当天的生产任务 --检查需用的设备运转是否正常 --检查当天的材料 --检查当天的计划
（2）对人员进行检查
--检查出勤情况 --有缺勤时，采取相应的措施 --向员工分配生产任务 --视察关键的质量区域 --明确规定工作的完成时间
（3）交接班
传话筒
老好人
民意代表
管理者的角色任务
角色 组织内的承上启下
承上：接受任务时 了解 WHY 确认 WHAT 负责 HOW
启下：落实任务时 事 PDCA 人 沟通员工，告知工作
的必要性 倾听员工的想法 解决员工的困扰疑问

2.目标模糊、计划不周
很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是 理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划 的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性
都会相应地大打折扣。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
主管的八大误区
3.只顾做事、不重绩效
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
主管的常见病症
年轻主管
1.症状
急于求成
具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨 干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务， 却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管 理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际 关系处理不当。
企业绩效。
8.归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责 任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、 职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出 现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管 应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先 找别人的责任。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
① 当风险、责任较大，下属能力远远不够时， 要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
② 当风险、责任较小而下属能力足够，或即 使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问 题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和 进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
一线主管管理职能培训讲义PPT课件【 精编】
管理模式
通常管理模式可以分为内容型、行为 型、结果型、人文型四种。
3.结果型
也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具 体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。

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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不Fra bibliotek乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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【培训课件】一线主管管理技能提升
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。

5) 鼓励业绩勉强达标的员工努力工作
6) 经常分享团队和员工所完成的工作成果
7) 优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情
11
影响员工士气的七种领导语言
1) 好好干活，否则就卷铺盖回家！ 2) 我就是看不惯你！ 3) 没有我你早就犯错了！ 4) 照我说的去做就是了，不要多问其它事情！ 5) 我是老板，还是你是老板!？ 6) 象你这样的人外面多得是！ 7) 除了你还有谁能干出这种事情！？
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5库存
特点:
在进货仓库中占据额外空间 物流停滞 更多的材料资源 出现问题的大规模返工 对客户要求反应迟缓
通过库存维持生产
机器 故障 销售 问题 沟通 不佳
原因:
过程能力低下 更换品种时间长 管理决策不当 不准确的预测系统
降低库存暴露问题
机器 故障 销售 问题 沟通 不佳
缺勤 质量 率高 低劣 计划 性差
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寻找浪费的4M方法
C。材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 3)标牌是否正确？ 5)进货周期是否适当？ 7)材料运输有差错吗？ 9)材料设计是否正确？ D。工艺 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 3)工作方法安全吗？ 5)这种方法高效吗？ 7)工艺卡是否正确？ 9)通风和光照良好吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 6)工序安排合理吗？ 8)温度和湿度适宜吗？ 10)前后工序衔接好吗？
A。人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？