马迪尔公司案例分析

小浪底案例分析报告一、外国公司的管理理论我们小组一致认为外国公司的管理理论主要是泰勒的科学管理理论，但还有法约尔的一般管理理论作为辅助。

外国公司运用泰勒科学管理理论主要体现在一下三个方面:1.提高实施标准化管理，遵循唯一准则合同。

案例的开头就给我们阐述了外国公司的一切行为都严格按照合同办事。

2.制定工作定额，提高劳动生产率。

从故事四我们可以看出外国公司对工作中的每一个环节都做到了定时定量，精确到每分每秒，这里充分的体现出了制定工作定额的管理内容。

3.计划与执行相分离。

把计划职能同执行职能分开，这是泰勒的主张。

计划部门确定定额和标准化操作方法、工具等，执行部门按照计划部门的方式去严格执行。

这个从故事四的定量定时以及日报表制度可以看得出来。

运用法约尔的一般管理理论主要体现在一下两个方面:1.安全性活动。

在故事二中外国员工看到中国工人在施工工地脱下安全帽因而给工人开了50块钱的罚款正事体现了安全性活动里面对人员的保护。

2.会计性活动。

要求做日报表账目体现了这一活动。

二、中国公司的改进措施中国公司在小浪底这个案例中表现出了极大的管理方面的缺失。

我们小组认为中国公司在管理方面的措施主要体现在两个层次上，一个是领导层应该采取的措施，一个是工人层的改进办法。

领导层应该采取的措施有:1.实施标准化管理，制定工作定额。

2.规范纪律，规范奖惩制度。

在这个案例中我们可以看到这个公司的管理散漫，员工没有统一的领导，没有统一的管理统一的指挥，所以在这个工程中要设立一个工头来负责给工人们分配任务同时也对员工进行监督，这样可以再一定程度上避免浪费3.科学的预算方案。

在此案例中如果公司在工程前就做好预算的话就不会出现在最后亏损300万的悲剧了。

4.给员工进行职业培训。

包括职业技能培训，安全意识的提升以及协调能力的培训。

工人层应该采取的措施有:1.提高自己的职业技能素质，在工作中做到无纰漏无懈可击。

2.个人利益要服从集体整体利益。

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。

速溶咖啡滞销的秘密远大房地产公司1993年初，国内掀起了批评泡沫经济的浪潮。

文化环境比利时地毯上任范德维格，为把自己的地毯打进阿拉伯市场，根据阿拉伯国家穆斯林教徒跪在地上做朝拜时，必须面向麦加城方向的特点，特意设计了一种地毯。

中间嵌有永远指向麦加城方向的指针，教徒只要跪在地毯上，就知道方为所在。

这种祈祷式地毯虽然比普通地毯价钱高出许多，但供不应求。

七喜的创新七喜借助于可口可乐和百事可乐搭建好的阶梯，从发起总攻的第一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个清晰的信息：七喜是非可乐饮料，一下就把它和闻名遐迩的百事可乐和可口可乐等同起来，同时通过非可乐定位由与其区分开来，凸显七喜另类的品牌个性。

孔府家酒，叫人想家按照中国的传统风俗，喜庆的日子必定合家欢聚一堂吃团圆饭，无酒不成席。

将自身定位于家酒，引起消费者的联想，获得认可。

惊险广告1983年，美国一个厂商生产了一种叫做“超级三号”的墙黏胶液，他想打入法国市场，于是委托巴黎的奥布尔维和马瑟广告公司的设计师们制作广告。

如何突破传统广告平铺直叙的格局？绞尽脑汁，设计出了一则惊险广告：一个男人在鞋底上滴了四滴“超级三号”，然后将此人倒立在天花板上十秒钟，并由公证人当场监督鉴定。

广告播出后，立刻引起强烈反响，不到一周就售出50万支，1983年总销量为600万支。

绝妙之处在于：让电视观众在提心吊胆的观看过程中，真正信服了“超级三号”的可靠性。

五六十年代，西方国家因为车祸多，到处都有警示司机的大牌子。

美国伊利诺斯州有个十字路口变的牌子上写道：“开慢点吧，我们已经忙不过来了”署名：棺材匠。

摩托罗拉的“飞跃广告”以空中飞人来诠释跨越时空、飞跃无限。

一个胆气过人、沉着自信的白领在数百米高空抓住秋千大幅度摆动，真有一种凌空出世、飞跃天堑的洒脱豪迈之感。

创意独特、诉求明确，极好的调动了人们的心理感受。

飞利浦剃须刀电视广告将一个剥了皮的鸡蛋涂上剃须膏，剃须刀刮过以后干干净净，鸡蛋分毫无损。

价格决策结课案例：Van Der Steen糖果公司班级：市场营销1班学号：1165123116姓名：杨晓慧案例概述：Van Der Steen糖果公司创始人在1855年迁徙到巴尔的摩开始从事糖果行业。

在刚成立期初，吸引了一批忠诚的顾客，他们愿意出一个较高的价格购买那些包装精致、老式的巧克力。

公司的巧克力都是纯天然的，原材料也坚持使用天然的、高质量的。

而包装从公司创立到现在都没有改变。

这家店在当地只有一家，一份调查显示，87名顾客中有82名是回头客，而在这87名顾客中有22名是商人，他们购买巧克力当做礼物赠送。

公司位于市中心地带，前店候场式的经营，生产设备和厂房都很健全，干净完善，工厂后面有一座废弃的大楼，工人很少，但是很专业、很忠诚。

目前公司的销售状况是：在7月份一个星期只销售700磅，而在12月份可以销售2000磅。

如果可以雇佣一些非熟练工人的话，每周可以生产2000磅的产品。

在通货膨胀时，由于物价、包装、生产成本的上涨，产品价格提高时，顾客的需求基本能保持一个稳定的量。

Van Der Steen糖果公司从不做广告，仅依靠老顾客之间的口碑来建立良好的美誉度。

产品的规格也比较单一，只生产1磅中的巧克力。

目前公司的负责人希望在原有的基础上扩大生产，进一步提高公司的知名度，拿出了75000美元的促销预算金额，希望可以换来1百万的销售额，还希望能缓解在夏季的销售淡季。

为了达到这个要求，就必须每周销售2000磅单价为9.95的巧克力。

市场上同类产品的竞争者大部分售价在8.00美元以下，价格在15.00美元几乎没有，价格在8.00——15.00美元的也很少。

但是其他品牌巧克力的规格有所不同，在2盎司到5磅之间不等。

案例分析：一、战略分析：由于不可能同时满足所有顾客的需求，Van Der Steen糖果公司的时间、能力和钱都是有限的，所以与其去困难地满足所有顾客的需求，还不如缩小目标市场，进行明确的市场细分，从而在有限的目标市场达到利润最大化。

5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以，不应大批量投入生产。

但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。

ZARA公司存货管理案例分析ZARA是西班牙企业Inditex集团旗下拥有的子公司之一，是专门经营ZARA服装的一家全球连锁服装销售品牌。

于1975年在拉科鲁尼亚开设了其第一家店铺，自开创以来，ZARA的定位就是提供中低档价格、质量中等的时尚产品。

ZARA的目标群体广泛，销售类目包括男装、女装、童装以及时尚服装饰品。

沃顿商学院将ZARA品牌视为未来制造业的典范。

ZARA作为一家引领时尚趋势的公司，绝对可以称其为服装行业的标杆企业。

根据ZARA的母公司Inditex集团2016年发布的财务报表显示：2015年，Inditex 集团一年的销售额达210亿欧元，比上年增加15.4%；净利润28.8亿欧元，同比增长15%；EBITDA（税息折旧及摊销前利润）达到了48亿欧元，比上年增加了15%，实现全球各地区的双位数增长目标。

而ZARA公司在2015年全年的销售额增长达到了17.5%，全年的销售额高达136.28亿欧元，涨幅已经超过其母公司Inditex集团。

2016年，ZARA新开了79家新店，使得全球总门店数量达到了2002个，而Inditex整个集团将自己遍布全球的门店从6683家提高到7013家。

据Inditex集团财务数据显示，ZARA拥有的专卖店数量占母公司Inditex集团专卖店数量的三分之一左右，但是它的销售额却达到了母公司总销售额的65%。

ZARA成功取决于建立了一个完整的产业结构，包含了整个时装商品化的周期，从设计到供应，从生产到物流运输再到门店销售。

一条垂直整合并且反应迅速的供应链正是ZARA获得成功的关键所在。

而这种成功的具体表现之一就在于存货大量减少，存货周转率的大大提高。

ZARA存货管理的成功之道ZARA的成功归结于其将存货管理的理念运营于整个供应链的每个环节中，整条供应链的每一个节点都相互协作，有着共同目标，为共同利益而努力，依靠对整个供应链的精准控制，实现供应链管理的“成本最低、库存最小”的目标。

国外成功的商业管理战略案例
国外有很多成功的商业管理战略案例，以下是其中几个：
1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊采用了“飞轮效应”战略，即通过提供低价格和高客户体验来吸引更多用户，从而增加销售额，进而降低成本，进一步提高客户体验，形成良性循环。

2. 星巴克（Starbucks）：星巴克采用了“体验式”战略，即通过提供优质的服务和舒适的用餐环境来吸引并留住客户，同时通过不断创新来提高客户体验。

3. 特斯拉（Tesla）：特斯拉采用了“颠覆式创新”战略，即通过不断的技术创新和产品创新来打破传统市场格局，提高产品竞争力和市场占有率。

4. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳采用了“标准化和一致性”战略，即通过全球范围内的标准化运营和一致的产品质量来确保客户体验和品牌形象。

5. 谷歌（Google）：谷歌采用了“技术驱动”战略，即通过不断的技术创新和应用拓展来提高搜索引擎质量和广告投放效果，进而提高市场份额和盈利能力。

这些案例表明，成功的商业管理战略需要结合企业自身特点和市场环境，注重创新、客户体验和服务质量，同时保持一致性和标准化运营。

Laurentian面包公司资本预算案例1995 年5月末，Laurentian 面包公司（Laurentian Bakeries Inc.）的营业副经理丹尼利•诺尔斯正在准备一份关于资本预算支出方案的提议，该方案用于对位于马尼托巴省温尼伯的生产冷冻比萨德工厂进行扩展。

如果想抓紧时间进入美国冷冻比萨饼市场，公司必须具备一定的生产能力。

对于所有的资本支出方案，公司的资本分配政策要求都必须进行包括净现值在内的详尽分析，以确保方案有利可图并且符合公司的战略。

公司背景Laurentian面包有限公司建立于1984 年，它生产一系列的冷冻烘烤食品，它在温尼伯、多伦多、蒙特利尔有三个工厂，分别主要生产比萨饼、蛋糕和馅饼。

这三个工厂虽然都作为独立的利润中心进行运转，但是，他们统一由位于蒙特利尔的总部组织共同销售。

虽然在1994 会计年度内，位于多伦多的工厂创造了公司总收入的40%，另外两处工厂各自创造了总收入的30%，但它们对公司获取利润的贡献都是平等的。

公司在这三个市场上都具有很强的竞争力，在比萨饼市场上，还具有低成本优势。

公司1993会计年度的损益表和资产负债表分别列于表1和表2。

表1损益表Laurentian公司将其绝大部分产品卖给大型食品连锁店。

事实上，向加拿大几家大型食品连锁店提供贴有他们自身商标包装的冷冻比萨饼的业务，对于销售收入的增长贡献巨大。

公司的成功可部分归因于其先进的经营理念。

公司经营的基本理念是：执行经营战略已取得不断进步。

比如说，公司鼓励所有员工积极思考，为减少浪费提出合理化建议。

另外，公司高度重视人力资源，高度重视外界环境对经营决策的影响。

这些经营理念促进了包括资本分配政策在内的所有方针政策的制定。

比萨饼行业比萨饼市场的主要构成为：冷冻比萨饼、熟食店冷藏的新鲜比萨饼、饭馆比萨饼和外带比萨饼。

这四者中，饭馆的和外带的是两个最大部分。

尽管有上千家家庭拥有的小店，但是少数几家规模极大的北美连锁店，包括Domino’s、Pizza Hut 和Little Caesar’s，占据着市场统治地位。

12《商业评论》2017年12月二零一七·十二拆文前瞻思维消费者不像你想的那么懒 24丹 ● 艾瑞里（Da n A rie ly ）作为供应商，你也许认为消费者需要你为他们做尽可能多的事情：生产、配送、安装，然后再离开。

事实上，消费者并不像你想的那么懒，他们对自己设计或生产的产品会有成就感，因而愿意为之付出一定的劳动。

例如，宜家的平板包装家具虽然需要花费大量的时间和精力来安装，而且品质也不及其他更昂贵的家具，但顾客还是更喜欢自己拼装的宜家家具。

我们把这种现象称为“宜家效应”。

20世纪40年代，有一家名叫P Duff &Sons 的美国公司颠覆了整个烘焙原料界。

它的创新产品是盒装蛋糕粉，只需加水搅拌再放入烤箱烘烤就能做好蛋糕。

然而，这款产品遭遇了惨败。

实际上，在家做烘焙的人并不喜欢轻松的烘焙过程，花费的劳力和技术太少，让烘焙者缺乏成就感。

Duff 公司于是改变了策略，让蛋糕变得难做，新推出的蛋糕粉需要加入鸡蛋、食用油和新鲜牛奶。

新产品一推出就很受欢迎。

同样，在折纸实验中，尽管折纸新手的折纸作品质量低劣，但他们给自己的产品定出了惊人的高价，要比普通买家的定价高得多，原因就是他们更喜欢那些自己投入了精力去做的东西。

公司大可充分利用“宜家效应”激发顾客的购买欲和对品牌长期的忠诚度。

比如，耐克让顾客定制鞋子、鞋带和衬里的颜色，彩滋网（Zazzle ）允许顾客定制服装和贺卡，M &M 's 让顾客选择自己喜欢的巧克力豆颜色组合。

定制化革命为公司带来了巨大的机遇和挑战。

公司需要仔细研究应该如何利用这一趋势。

案例复盘前瞻思维丰林集团： 30一家中国企业的人文管理试验刘雪慰当前中国近万亿元的人造板市场，成规模的生产企业近5,000家。

当产能过剩、企业成本高企、投资预期降低、经营风险积聚，尤其是近两年国家实施“环保厉政”等因素叠加时，人造板企业陷入血淋淋的竞争。

有些大型国企在剥离人造板业务，有的民营企业因持续亏损只能关停。

马迭尔冰糕开发新市场策划方案作为一个地域性的百年老品牌，要快速渗透新的市场，并在短期内快速占领甚至垄断新市场，必须全面掌握新市场的需求信息和现有竞争对手，必须找准自己品牌的定位和产品的最佳卖点，通过高密度的广告宣传和事件炒作，让自己在新市场迅速打响知名度，引导潮流、创造好的口碑，吸引广大目标消费者，善于做样板，进而快速复制拓展，让自己的品牌走向全国，走向世界。

一、品牌定位根据本人在百度查阅的马迭尔冰糕的相关资料。

本人初步总结了一下马迭尔冰糕的特色和卖点：1）百年品牌、岁月验证、非凡品质、口碑相传——马迭尔冰糕这个海外泊来的极品冷饮，创牌百余年，旺销不衰，“日售万余”的神话足以印证它在吃过马迭尔冰糕的广大消费者心中的地位——它不只是哈尔滨的标志性美食，更是所有热爱美食、爱吃冷饮的男女老少心中钟爱的“第一”选择！2）外观朴实简单，口感醇厚独特它摒弃了现代冷饮的繁复造型和华丽包装，坚守百年来始终如一的一流品质、口感和工艺。

鹅黄色的方正造型，规矩中不乏自然的灵气，简单中蕴藏醇香怡人的滋味。

轻轻咬上一口，甜而不腻、冰中带香，回味无穷。

3）独树一帜的“裸销”，减少营销环节和包装成本，最大让利消费者，价格优惠、物超所值。

根据马迭尔冰糕的这些特性，本人建议可以给产品做这样的定位：一、走大众化路线——锁定商超、各色休闲小店吧座和城市小生意人，还可在大学城和消费潜力较大的小区附近设点或找加盟商、代理人等。

二、分化出一个子品牌专攻高端市场——面向高档写字楼、高级中西餐厅茶座KTV等娱乐场所，提供比较小资的个性饮品组合。

具体操作：1.迎合当前高端商务人士、有钱人追求“天然养生、品位情调”的消费需求，可加入一些有美好情感色彩、寓意或者养生保健功效的天然花草果蔬，做辅料也好，做装饰也行，总之要让这些上流人士看着赏心悦目，吃着健康舒服，他们才会乐于消费。

2.造型上可以精致些，不要简单复制传统的筒状、漏斗状、螺旋形，可以弄些比较特别、比较有趣的造型，能唤起人们的美好联想。

欧洲某大型玩具零售集团RPA案例分享随着互联网和数字技术的迅猛发展，传统玩具零售业正遭受着网络购物和电子产品的双重冲击，陷入持续萎靡期。

在销售业绩下滑、市场份额遭遇严重挤压的情况下，一些大型传统玩具零售商开始借力RPA技术，积极寻求转型，以节约成本，提高运营效率。

项目背景欧洲某大型玩具零售集团，在英国、爱尔兰、马耳他等地拥有超过250家独立的玩具零售店，是欧洲独立玩具零售市场的重要组成部分。

作为一个专业的玩具零售采购集团，公司吸引许多独立玩具零售商加入会员。

成为其会员的玩具零售商可以在保持完全独立性的同时，享受集团营销网络带来的好处。

公司犹如众多会员商家的“中央发票处理机”。

每当有新商店加入集团采购组，公司都要从供应商处收集每一张发票，并集中处理所有交易。

每年公司处理的交易超过4,000万英镑。

随着欧盟新立法的出台，进出口商品需要申报的项目多，人工手动处理海量发票成了公司财务管理上的一大挑战。

于是，该公司决定在财务部门部署RPA机器人，以提高发票处理效率。

应用业务处理供应商发票实施RPA前1．公司要为数百个会员商家准备独立的文件柜，每周邮寄两次发票，处理成本高。

2．月初收到的发票较少、业务量小，临近月末却要处理大量发票，人工手动处理效率低，不仅耗时费力，还容易出错或遗漏。

3．纸质材料多，无法集中评估会员，也增加了研究长期采购、销售趋势的难度。

实施RPA后1．每个供应商都可以通过访问一个基于网络的应用程序，向公司提交电子发票。

RPA可记录发票的详细信息，自动处理交易并存储相关数据，降低合规风险。

2．公司无需追踪纸质发票，节约了运营和维护成本。

3．RPA使公司能够集中访问会员商家和员工的绩效数据，获得更详细的信息，通过研究这些数据，更深入地研究集团范围内的业务模式。

实施效果公司通过使用RPA，每年处理3万余张发票，仅邮费就节省了约12,000英镑。

以往需要38名员工处理的所有发票，现在只需17人即可处理完成，大大降低了人力成本。

内容利他的品牌商业案例
品牌是一个企业的核心竞争力，而内容则是建立品牌形象和吸引消费者的重要手段之一。

以下是一些内容利他的品牌商业案例：
1. 纽约时报：纽约时报是美国最有影响力的报纸之一，他们通过提供高质量的新闻、深度报道和专业意见来实现内容利他的目标。

他们的报道不仅满足了读者对最新信息的需求，也提供了有价值的洞察和分析，帮助读者更好地理解世界。

2. 资生堂：资生堂是一家日本化妆品公司，他们通过提供关于美容和化妆的专业知识来实现内容利他的目标。

他们在网站和社交媒体上分享美妆技巧、护肤建议和专业意见，帮助消费者了解如何更好地保护和改善自己的肌肤。

3. 宜家：宜家是一家瑞典家居用品零售商，他们通过提供有关家居装饰、室内设计和家居改造的灵感和建议来实现内容利他的目标。

他们的网站和目录中有大量的装饰示例、DIY项目和专业建议，帮助消费者打造他们理想的家居空间。

4. 麦当劳：麦当劳是一家全球连锁快餐公司，他们通过提供有关健康饮食、身体活动和社区参与的信息来实现内容利他的目标。

他们的网站和广告活动中包含着关于健康生活方式的建议和启发，帮助消费者做出更明智的饮食选择。

这些品牌成功的原因之一是他们能够理解并满足消费者的需求，通过内容来提供有价值的信息和服务。

通过在自己的领域分享
专业知识、提供有用的工具和资源，品牌能够在消费者心中建立起可信赖和专业的形象，进而赢得市场份额和忠诚度。

连锁超市A卷及答案案件分析
1、SPAR十八超市：欧洲高端大卖场的中国化
国际SPAR与山东家家悦超市合作的第一家“十八超市”，是由家家悦已开业一年半的一个大卖场改造建成的。

国家SPAR通过与家家悦的各级干部携手合作，花了半年时间，最终制定了一套密切结合中国国情的完整方案。

在SPAR的经营理念中，超市设计是如何使一个店铺从视、闻、尝、听、触等各种角度让目标顾客全方位体验和感受店铺。

SPAR就是通过视觉要素、嗅觉要素、味觉要素、听觉要素、触觉要素营造卖场气氛，达到与顾客沟通的最佳效果。

第一家“十八超市”在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。

家家悦随后开出的第二家“十八超市”是接受一个原先营业额只有不到一万元的竞争对手的店，改造后平均日营业额超过20万元。

好的店铺设计，始终要围绕目标顾客来进行，调动顾客积极性并与其有效沟通。

保持自己的独特个性，常变而又常新，并始终让商品做主角；货架、背景等都是商品的附属，与“她（顾客）”做第六感的沟通。

问题：
（1）SPAR的超市设计主要通过哪些因素来吸引顾客？（7分）（2）在SPAR超市设计中，其成功的关键在于什么？对其他企业有什么启示？（8分）
2、说明每个磁石区的特点以及商品的相应配置？（15分）。

案例八Brugger’s面包圈店Brueger’s面包圈店制造和出售各种面包圈，有无馅的、加洋葱的、家栗子的和加提子的。

此外，它还制作并出售多种风味的奶油干酪。

面包圈是该公司的主要利润来源。

烤面包业是一个具备三十亿美元市场的行业。

面包圈的顾客群体很庞大。

不仅因为它们的脂肪含量较低，还因为它们能填饱肚子，味道也不错！投资者喜欢这个行业是由于其利润率可以达到很高：做一个面包圈只需0.1美元，而售价却至少可以到0.5美元。

尽管也有面包圈店今年来由于经营不善的不好，Bruegger’s的生意却一直很兴旺；已雄踞全国第一，其连锁店多达450多家，出售面包圈、咖啡以及三明治成品与半成品。

Bruegger’s许多连锁商店都通达到年均80万美元的销售额。

面包圈的生产方式是根据风味进行批量生产。

每种风味只做出一天的需要量。

Bruegger’s的面包圈生产都始于同一个加工车间，在那里，面粉、水、调味品等基本成分都在一台特制的搅拌设备中充分搅拌。

生面完全和好之后，再送往另外一台机器成型，出来的就是一只只单个的面包圈。

面包圈成型，就被送上冷藏车运往个分支商店，一抵达商店，就马上卸下并贮备。

最后的两个加工步骤是将面包圈在一壶煮沸的水的麦芽中腾一分钟，以及在火炉中焙烤15分钟。

整个过程如下图所示。

对成功企业来说，质量是一个很重要的方面。

顾客判断面包圈质量，主要依据其外貌（大小、形状与光泽），味道和硬度。

此外，顾客对购买过程中体会到的服务也很敏感。

Bruegger’s对运作过程各阶段的质量都投入了大量精力，从选购原料、监控搅拌过程、使设备处于良好的运行状态，一直到监控加工过程个步骤的输出。

各商店员工都被告知，要密切注意观察已变形的面包圈，一旦发现就将他们剔除出去。

（变了行的面包圈被送回主车间，在此将它们切片、包装，然后仍然送回商店出售，如此以来，残次品率便可大大降低。

）各商店的雇员都是经过精调细选和严格培训才上岗的，因此这些人完全有能力胜任店内关键设备的操作，以及向顾客提供高水平的服务。