企业管理发展的六个阶段

企业管理的发展阶段
企业管理的发展大体经历了3个阶段：①传统管理阶段。

这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，特点是一切凭个人经验办事。

②科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，逐步形成了一套科学管理理论。

③现代管理阶段。

这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

企业管理的演变
企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段构成。

经验管理阶段
企业规模比较小，所以企业管理靠人治就能够实现。

所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，不喜欢承担责任，所以管理者采用的激励方式是外激为主，对员工的控制也主要是控制人的行为。

科学管理阶段
企业规模比较大，所以要把人治变为法治，对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。

其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，管理的内容是管理员工的行为。

文化管理阶段
企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性。

这时企业要建立以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，文化和制度二者是互补的。

只是到了知识经济时期，人更加重视个人价值的实现，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

企业发展经历企业的发展过程是一个不断变化和演进的过程，通常会经历不同的阶段。

以下是企业发展经历的几个主要阶段：1.创业阶段在创业阶段，企业刚刚成立，通常由创始人或创业团队领导。

这个阶段的主要目标是开发和推出一种新的产品或服务，以满足市场上的需求。

在这个阶段，企业通常会面临资金短缺、资源匮乏、人手不足等问题，需要不断地探索和尝试，找到适合自己的商业模式。

2.成长阶段在成长阶段，企业已经度过了创业阶段的难关，开始在市场上站稳脚跟。

这个阶段的主要目标是扩大规模，提高效率和盈利能力。

企业通常会通过增加产品或服务种类、拓展市场、加强供应链管理等手段来实现增长。

同时，也会面临人员扩张、管理难度加大、流程规范化等问题。

3.扩张阶段在扩张阶段，企业已经取得了较大的市场份额和竞争优势，开始进行跨区域或跨行业扩张。

这个阶段的主要目标是扩大市场份额、提高品牌影响力、拓展新的业务领域。

企业通常会通过收购、兼并、开设分支机构等方式来实现扩张。

同时，也会面临管理幅度加大、文化冲突、资源配置等问题。

4.成熟阶段在成熟阶段，企业已经达到了行业领先水平，业务稳定且盈利能力较强。

这个阶段的主要目标是保持稳定、持续增长、创新发展。

企业通常会通过优化管理流程、推进技术创新、发掘新的增长点等方式来实现持续发展。

同时，也会面临市场饱和、竞争激烈、消费者需求变化等问题。

5.转型阶段在转型阶段，企业面临着市场环境的变化和挑战，需要进行战略调整和转型升级。

这个阶段的主要目标是重新定位战略、创新业务模式、拓展新的市场空间。

企业通常会通过探索新的业务模式、拓展新的市场空间、推进数字化转型等方式来实现转型。

同时，也会面临风险高、需要大量资源投入等问题。

企业不同发展阶段人力资源管理特点企业发展阶段分为创业期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段，不同阶段的企业人力资源管理特点如下：1. 创业期（Startup Stage）在创业期，企业刚刚成立，主要特点是规模小、组织结构简单、人员少，人力资源管理主要集中在创业团队的组建和员工的招聘。

创业团队需要具备创新能力和创业精神，因此人力资源管理要特别重视团队建设。

此时，人力资源管理的重点包括：-制定创业团队的组建方案，包括团队成员的选择和分工。

-开展合适的招聘活动，吸引和选拔合适的人才加入企业。

-提供合适的培训和发展机会，提升员工的专业能力和创新能力。

2. 初创期（Growth Stage）初创期是企业开始扩大规模的阶段，此时企业需要进一步完善组织架构和管理制度。

人力资源管理的特点如下：-建立完善的用人制度，包括招聘、培训、绩效评估等。

-组织架构的逐步优化和调整，明确各个岗位的职责和权限。

-提升员工的归属感和忠诚度，建立良好的企业文化。

3. 成长期（Expansion Stage）成长期是企业规模快速增长、业务拓展的阶段，此时人力资源管理面临的挑战主要是如何有效管理大规模的员工队伍。

人力资源管理的特点如下：-建立完善的招聘渠道和程序，保证快速有效地招聘合格的员工。

-加强组织文化建设，提升员工的凝聚力和团队精神。

-强化培训体系，提高员工的专业技能和管理能力。

-建立健全的绩效管理体系，激励员工的工作积极性和创造力。

4. 成熟期（Mature Stage）成熟期是企业业务稳定、规模相对固定的阶段，此时人力资源管理的重点是稳定员工队伍，提高员工的工作满意度和福利待遇。

人力资源管理的特点如下：-强化员工关系管理，提供良好的员工福利和工作环境。

-制定合理的职业发展规划，为员工提供晋升和培训机会。

-加强员工绩效评估和人才培养，提高整体团队的绩效水平。

5. 衰退期（Decline Stage）衰退期是企业业务开始下滑、规模减小的阶段，此时人力资源管理主要是组织调整和转型。

什么是企业发展的四个阶段，及特征什么是企业发展的四个阶段，及特征企业发展的四个阶段是指企业的形成阶段企业大发展阶段企业的成熟阶段企业大衰亡阶段这而死个阶段一般来说有以下主要特征1.形成阶段：比较杂乱，、资金、人员、技术和工艺等都比较薄弱，管理没有真正形成；2.发展阶段：经过一段时间的发展，企业已经有一定规模，在个方面积累了一定的基础，呈现一发展的态势3.成熟阶段：企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，工艺技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力；4.衰亡阶段：企业无法发展下去，勉强维持生产经营面或者临着内忧外患，经营困难，员工流失严重，企业人心动荡，濒临倒闭……企业发展企业管理企业发展的阶段一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。

初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。

在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。

二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。

这个阶段人员也开始增长得很快。

企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。

另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。

对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。

在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。

企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少你是不是一个更新换代新陈代谢非常快的学习型组织。

中国企业管理30年的五个阶段与三条主线《企业参考》消息：研究发现，30年中国企业管理的发展脉络可以分为五个阶段：第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段。

管理目标：增产节约，增收节支。

第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段。

管理目标：提高效率，扭亏为盈。

第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段。

管理目标：面向市场，提高竞争力。

第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段。

管理目标：面向顾客，价值最大化。

第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。

流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力。

同时，在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法。

第二条主线是信息化管理。

第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。

这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。

这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。

中国企业未来转型的思路分析《企业参考》消息：新奥集团管理与信息化委员会副主席、新奥投资副总裁胡晓明对中国企业未来转型做了如下分析：第一点，在金融危机背景之下，单纯的出口导向，难以维系，未来只有深深扎根于中国本土并放眼全球，而且是内外兼修的企业才会渡过寒冬。

第二，金融危机背景之下，单纯依靠消耗资源发展的产业难以维系，只有大力发展资源节约型、环境友好型、可循环的绿色产业才能够渡过寒冬，才能有光辉的未来。

第三，过去单纯依靠占有和控制上游资源来获得竞争优势的产业难以维系，未来只有发展紧紧贴近终端市场的需求，为终端市场服务的产业，才能渡过寒冬。

发展历史企业管理的产生企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。

在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。

尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。

企业管理的发展阶段企业管理的发展大体经历了3个阶段：①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。

这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。

②20世纪20～40年代的科学管理阶段。

这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。

③20世纪50年代以后的现代管理阶段。

这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。

演变企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。

经验管理阶段企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。

所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

科学管理阶段企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。

其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。

企业不同发展阶段的管理模式和生产方式论述随着经济的快速发展，企业不断经历不同的发展阶段，每个阶段都需要相应的管理模式和生产方式来适应不同的市场环境和企业内部需求。

本文将分析企业不同发展阶段的管理模式和生产方式，并探讨其对企业发展的影响。

一、初创期初创期是企业成立后的最早阶段，也是最关键的阶段之一。

在这个阶段，企业需要快速建立自己的品牌和市场地位。

管理模式上，创始人通常承担多个角色，他们需要具备全面的技术和管理能力，以便迅速应对各种挑战。

生产方式上，企业往往采用小规模生产和“手工制造”的方式，以满足初期小批量需求。

二、成长期成长期是企业开始取得一定规模和市场份额的阶段。

在这个阶段，企业的管理模式需要从创始人的个人能力向团队合作和制度化管理转变。

创始人需要扮演更多的领导者和管理者角色，通过建立明确的组织结构和流程，来实现企业的有效运营。

生产方式上，企业需要逐渐引入先进的生产设备和技术创新，提高生产效率和产品质量。

三、发展期发展期是企业稳步增长并逐渐成为行业领导者的阶段。

在这个阶段，管理模式需要更加注重战略规划和组织发展。

企业需要建立完善的管理机制和决策体系，以便更好地应对市场变化和竞争挑战。

生产方式上，企业需要进一步提高生产规模和效率，引入先进的自动化技术和智能化设备，以满足大批量生产的需求。

四、成熟期成熟期是企业市场份额达到饱和并进入稳定增长的阶段。

在这个阶段，管理模式需要更加注重创新和协调。

企业需要持续推进市场开拓和产品创新，在竞争中保持竞争优势。

生产方式上，企业需要精细化管理和精益生产，优化生产流程和资源配置，以提高效益和降低成本。

五、转型期转型期是企业在市场变化或经营困难时需要进行战略调整和结构变革的阶段。

在这个阶段，企业的管理模式和生产方式需要进行全面的改革。

管理模式上，企业需要重新思考组织架构和管理机制，创造适应转型需求的创新环境和文化。

生产方式上，企业需要调整产品结构和推进智能制造，以满足市场需求和提高竞争力。

企业管理的发展历史 产生企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。 在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。 发展阶段企业管理的发展大体经历了3个阶段： ①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。 ②20世纪20～40年代的科学管理阶段。 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。 ③20世纪50年代以后的现代管理阶段。 这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。 11发展演变编辑企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。 经验管理阶段企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。 科学管理阶段企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为。 文化管理阶段企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。 文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。 结语：借用拿破仑的一句名言：播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。 事实表明，习惯左右了成败，习惯改变人的一生。在现实生活中，大多数的人，对学习很难做到学而不厌，学习不是一朝一夕的事，需要坚持。希望大家坚持到底，现在需要沉淀下来，相信将来会有更多更大的发展前景。

现代企业管理理念-企业管理的六个递进阶段7第2页成了上千个客户、多个生产的运作。

企业通过了ISO９0001：2０0０质量管理体系，产品也获得了广省着名商标,受下游需求旺盛的影响,产品供不应求。

然而，该企业的老板却很不满意，一方面的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞.经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予或经销,导致营销**在很多小客户身上浪费，而在**家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多,而订单的规模性却不大;在产品线上缺少规划,没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致的盈利水平并不高；在技术上缺乏规划,导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争,走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决；在产能上缺少规划,虽然建立了多个,但在的产能规模、的市场配套、的管理上并没有进行科学的计划,导致多个并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避；企业在人力**上缺乏规划,导致**成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划,导致经常在旺季时,企业存在较大的缺口,企业还有较例的应收账款；企业在信息系统上缺乏规划,导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。

C企业的案例比较具有典型型,国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。

后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划,进行了品牌与营销的提升、组织与人力**的，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段.在战略管理阶段，企业进行战略转型时,进行核心竞争力构建时,必须深入思考企业的战略导向问题.一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户型、**整合型、系统能力型。

企业发展必须经历的几个时期及各个时期的管理重点一、企业的创建期1、选项目概念：什么是项目？项目是在一定时间、一定的预算范围内，需达到预定质量要求的一次性任务。

特征：惟一性、一次性、多目标性和寿命周期性。

外部环境的定义：外部环境这一术语是指能够对企业绩效造成潜在影响的外部力量和机构。

外部环境由两个要素组成，即具体环境和一般环境。

具体环境包括对管理决策和行动产生直接影响并与实现企业直接相关的要素。

每一个企业面对着不同的市场细分具体环境而不同。

一般环境包括可能影响企业的广泛的政治、经济、法律、社会文化、人口等条件。

与具体环境相比这些领域的变化对企业的影响通常要小一些，但是企业管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。

小结：对自身、项目、环境、资金的分析评价做出决定，同时形成公司早期骨架。

2、组建机构（设立公司）概念：企业的分类企业类型分为：非公司企业法人、有限责任公司、股份有限责任公司、个体工商户、私营独资企业、私营合伙企业。

重点阐述有限责任公司有限责任公司其注册资本的最低限额及注册的基本要求如下：⑴最低注册资本10万人民币⑵股东符合法定人数即由1个以上50个以下股东共同出资设立；⑶股东出资达到法定资本最低限额：以生产经营为主的公司需50万元人民币以上；以商品批发为主的公司需50万元人民币以上；以商品零售为主的公司需30万元人民币以上；科技开发、咨询、服务公司需10万元人民币以上；⑷股东共同制定公司章程；⑸有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构;(6)有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。

概念：什么是组织结构？所谓组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

阐述人力资源管理的过程。

人力资源管理过程小结：设立公司这个阶段面临的风险、适应当前项目的机构设置、适合于公司现状的人员配置等是重点考虑的部份。

3、运行管理概念：什么是项目管理?项目管理是在一个确定的时间范围内，为完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

企业管理学科的发展企业管理学科的发展，可以分为传统管理、科学管理、现代管理和当代管理四个阶段。

每一阶段的思想理论都是对前一阶段的扬弃和修正，最终形成了范围广博、内容浩大的管理学体系。

将各个阶段的各种管理思想和学问详列出来，既无可能，也无必要。

1.传统管理阶段在原始社会，生产力水平极其低下，当时的管理水平也与之相适应。

随着人类社会的不断进步，管理思想有了很大发展。

如埃及的金字塔、古巴比伦国王汉穆拉比颁布的第一部法典、古罗马建立的层次分明的中央集权帝国，以及中国古代的《孙子兵法》都出现出了管理思想和管理方法的火花。

18世纪中叶开头的产业革命，使社会生产力有了较大发展，管理思想也发生了一次深刻的革命，计划、组织、掌握等职能相继产生。

在这一期间，亚当·斯密发表了他的代表作《国富论》，对管理思想的发展作出了重大贡献。

他的分工理论为管理学的形成，奠定了重要的理论根基。

2．科学管理阶段进入前工业社会，社会分工、分层及人们之间的社会关系和社会活动日趋复杂，资本主义国家劳资双方矛盾日趋突出，生产力水平日趋提高，急需一套系统的管理理论和科学的管理方法与之适应。

尽管早期的管理思想已经产生，但特别零散，没有系统化，如何改进工厂和车间的管理成了迫切需要解决的问题。

当时，基于以追求经济利益为人类的基本需要这一“经济人”假设，泰罗重点研究了企业内部详细工作的作业效率，建立了一套企业管理理论——科学管理（泰罗制）。

与此同时，法约尔把企业作为一个整体加以研究，系统地提出了十四条原则、五种管理职能，创立了组织管理理论。

泰罗的科学管理理论与法约尔的组织管理理论，具有较强的系统性和理论性，使管理学体系初具雏形。

在此阶段，企业管理学科还停留在关注内部管理系统性的阶段。

泰罗的科学管理论和方法，在20世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用，但要彻底解决提高劳动生产率的问题是不可能的。

因此，一个特地研究人的因素，以达到调动人的积极性的学派——人际关系学派应运而生。

企业发展所经历的五个主要阶段随着市场的竞争日趋激烈，企业发展的过程变得愈发重要。

企业在发展过程中会经历多个不同的阶段，每个阶段都有其特定的特征和挑战。

下面将介绍企业发展的五个主要阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。

首先，初创阶段是企业发展的起点，通常由一个新的商业想法或创业者的激情驱动。

在这个阶段，企业通常面临市场认可度低、资源有限和需求不确定性等问题。

创业者必须通过市场研究和客户反馈来验证商业模式，并不断调整和改进。

初创公司通常需要借助投资者的支持来获得资金，并建立供应链和销售渠道。

其次，成长阶段是企业实现盈利能力和扩大规模的阶段。

在这个阶段，企业需要解决的问题是持续增加市场份额、提高生产效率和构建组织能力。

这可能包括扩大市场推广活动、引入新产品或服务、增加员工数量和改进业务流程。

此外，企业还需要更多的资金来支持扩张，可以通过银行贷款、IPO或私募股权融资等方式获取。

第三，成熟阶段是企业达到一定规模和稳定盈利能力的阶段。

在这个阶段，企业需要关注提高利润和市场份额的长期持续性。

企业可以通过投资研发、产品创新和市场开拓来巩固市场地位，并寻求成长机会。

此外，企业还要面临来自新竞争者的挑战，需要不断创新和优化，以保持竞争优势。

第四，衰退阶段是企业发展中的一个关键时期，企业可能由于市场环境、管理问题或技术变革等原因面临下滑。

在这个阶段，企业需要快速识别问题，并采取措施来调整和改变。

这可能包括削减成本、改进产品、寻找新市场或寻求合作伙伴。

企业的领导团队和员工必须保持积极的心态，并全力以赴推动企业的复苏。

最后，复苏阶段是企业重新恢复增长和盈利能力的阶段。

在这个阶段，企业必须寻找新的市场机会、增加市场份额并恢复市场信心。

同时，还需要加强内部管理和改进业务流程，以确保企业能够持续发展。

企业可能需要进行组织重组、品牌推广或产品创新等策略来实现增长。

总结来说，企业发展通常经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。

企业经营管理的六级成熟度一、成熟度一级：组织管理、人才建设我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上，但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜，我发现我还是把中国大量企业看高了。

大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起，有事就需要人，因而企业营收多了、人数多了，仅此而已。

对于企业管理成熟度，只能说还在地底下。

对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。

有人搞咨询有人搞ERP实施，一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理，甚至还有人搞决策指标体系。

还有的人鸡贼，不谈这些高大上，你需要什么提效工具我就给你什么，先从你最觉得工作量大的业务入手，你说哪里需要修改我就修改，我就是个工具制造工具开发劳工。

我说这些还都太高，员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。

咱们一一分析：朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理，没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人，没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。

所以说，归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰，这都是组织管理范畴的事。

组织管理，就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚，把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。

很多企业都说不清楚。

一件事，到底应该这是谁的事，谁应该对此事领导起来担当起来，一较真都退了。

所以说，先别搞啥流程梳理/诊断/优化，先把组织职责/边界梳理清楚。

梳理完后，就应该按岗位描述按现在的人进行对标，人岗不匹配，说是一套做是一套这就还清晰不了，所以就得对标。

对标后，不合格的该辞退该转岗该降职该再培训，这就需要企业根据具体环境拿措施了。

所以这就轮到了人才建设。

各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。

中国企业管理不等级阶梯发展二----四个阶段日本企业在学习美国企业管理的基础上;通过结合自身民族文化的特性以及自身的创新;创立了众多的管理理论和技巧;进而塑造了众多国际知名的大企业和日本国家经济的奇迹..象全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理企业文化是美国管理学者在研究日本企业成功的基础上得出的管理理论等等..如果我们浏览一下世界经济发展的历史;可以看到下面的规律..从资本主义社会出现以来;引领全球经济的国家都与引领世界的管理过程相对应;英国在工业革命引领全球经济;靠的是多；美国在技术创新时代引领全球经济;靠的是新；日本在质量管理时代引领全球经济;靠的是好；那么以后中国在信息时代引领全球经济;将要靠的是什么呢是快;快速的变化和适应..中国真正的市场经济下企业的管理是从改革开放开始的;对于中国企业的管理变化过程;按照不等级发展的观点;虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程;但我认为有四个大的阶段是中国企业的管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；高级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程；以上的四个阶段;每个阶段都有独特的管理内容和实施方式;并针对于相应的需要解决的问题..在前三个过程中;是以学习为主;创新为辅..而在第四个阶段;将是以自创为主;借鉴为辅..一、初级阶段：蜕变化阶段..这一阶段的主要需要解决的问题;对于原来的国有企业来讲;是企业的市场化过程;解决国家与企业之间关系的问题;要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变..采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革..一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式;建立明晰的国家所有权委托代理关系;明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则;明晰产权;实现所有权与经营权分离;确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开;并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位;使包括国有股东在内的所有者代表进入企业;并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲;要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变..实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡..其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题..在民营企业创业阶段;对企业中的重大决策问题实行“我说了算”;的确是一种高效率;曾经可能起到过良好的效果;但民营企业发展后;实力不断扩充;各种新问题层出不穷;而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者;但对于有些行业;他是一个弱智..如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二;独断专行;这样的企业难免不倒..习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题..实行分权;使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去;成立以民营企业主为核心的决策团队;关键决策经过团队决议;从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展..国内的大多数企业已经或者正在完成初级阶段的这个过程..二、中级阶段;科学规范化过程..我把这种模式的特征总结为“写在纸上照着做”..对于国有企业来讲;在第一阶段把身份定位成市场化之后;就要从运做行为上把企业的计划性职能性质向企业的市场化性质转变的过程;使企业从政治意识安排向经济意识安排过渡;是破而立的过程..所以战略管理、文化管理、绩效管理、现代薪酬管理、组织结构重构是这个阶段的主要内容..而对于民营企业来讲;是在第一阶段的领导者观念转变之后;在经营行为上从混沌与随意走向规则与秩序的过程;是弃乱立规的过程..其规范的内容基本上和国有企业差不多..这就是所说的科学..这个过程当中;除了引入一些市场化的管理方法之外;基于市场职能的基础作业和管理的程序化与标准化是另一特征..不论是在生产线还是在职能部门;员工工作的大部分将是程序化和标准化的;而且有科学的指标进行衡量..这样做虽然会影响到创造性的发挥;但是对于减少员工工作的盲目和混乱是有帮助的..同时程序化和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用..这就是规范..刘冠军在论现代管理的六化特征一文中;提出了现代管理的六个本质特征;即管理手段的信息化、管理组织结构的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最优化、管理意识的整体化、管理理论的科学化..他认为这六化依次反映了现代管理的手段、组织结构、方式、效果、意识和理论等不同侧面..其中的科学化、法制化、信息化是这一阶段要实现的..在中国;有一部分企业理念超前的企业完成了这个过程..三、高级阶段;管理精益化过程..我把这个阶段的特点总结为“把模式印在心里想着做”..上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性;而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题..这是把企业管理的粗放性转变为精益化过程;也是把现代管理从制度转向人性的过程..这一过程中已经没有什么国有与民营企业的划分;而是同等身份、地位的发展..这一阶段管理的主要内容包括：1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等精益化管理具有某些未来组织的特征..在赫塞尔本等主编的未来的组织一书中;收录了罗莎贝思坎特的文章恢复以人为本;坎特于此提出了将来组织是由六个重要的转变组成的;每个转变都包括很重要的人文因素..这六个重要转变包括从臃肿到精简——新的人员配备原则、从垂直到水平——新的组织、从一统化到多样性——新的劳动力、从地位和命令权利到专家及良好关系——新的权力源泉、从公司到任务——新的忠诚、从组织财富到名誉财富——职业财产;而且她认为随着旧的激励工具的衰竭;领导们需要新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感..这些新的工具包括使命、控制议程、学习、名誉和价值创造的共享..未来的领导是赫塞尔本等主编的关于管理趋势和变化的另一本书;在这里;他们对“扮演新领导角色所需的新技能”提出了新的假设：即员工的利益可以和组织的利益结合起来、生产活动中人们能够完全支配自己的劳动..这样就能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立;即创造这样一个综合性的项目;它既增加了劳动者的效用又有助于实现组织的战略目标..领导者必须能够熟练地扮演以下五种角色：促进者、评估者、预测者、指导者、最终帮助者..他们最后得出的肯定性结论是：组织将会继续压缩规模和进行结构重组;领导者的支持力量将会减少;工作负担可能会加大;变化的步伐将越来越快等等..国内企业中;目前只有象海尔、联想、海信等为数不多的着名企业完成或者正在实现这个过程..四、超越阶段;管理引领化过程..我把这个过程的特点总结为创造管理新模式领着做..这个过程最大的特点是中国企业的管理已经从学习阶段转向了自我创造阶段..中国企业在吸取了美国、日本等国家市场经济下企业管理的精华之后;开始创造适合自身的;能够引领潮流的管理方法和技术..随着中国经济在全球经济中领导地位的树立;各国的管理者开始学习中国企业的管理经验和技术..面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展;以及网络技术的普及;中国企业的管理管理应如何进行变革以适应这种现状;未来管理将怎样发展来满足环境的要求..我想国外学者们在组织、激励、领导、管理理念和沟通等诸多方面提出设想;将是中国企业用以引领未来管理的远景导向..詹姆斯昌佩和尼丁诺利亚在其撰写的管理的变革中指出;未来的企业组织将以特有的形式出现..它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接、有快速敏捷的应变能力；既有创造性又有团队合作精神；员工中拥有各种类型的知识人才；有自我控制能力..在这种新型组织中;管理将不再是生产的基本动力;在大多数情况下;自我管理型的网络组织会自行发展..同时;管理者和工人的区别会进一步消失..管理的作用不再是传统意义上的计划、控制、组织、人事等..同样;经理人员的职能也超出了今天传统的领导范畴;而会转向预测、协调和激励..即今后管理人员必须增加以下三项职责：其一;明确公司地位;指明公司前进的目标；其二;调动员工的能动性;使企业组织充满创造力；其三;力争诚实正直;建立相互信任;并以此作为公司管理的基础..查尔斯 M 萨维奇博士在第五代管理一书中认为;目前的组织管理中;我们只利用了组织潜在知识的5－15％;而任何其他的资源不论是土地、矿产、还是资本的利用率均远远的超过了这个数字..按照查尔斯博土的划分;企业管理有五个发展阶段;它们分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机;并且认为在企业管理的前四个发展阶段;原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门；而到了第五代管理;不同职能部门之间并行工作成为可能..但要把这种可能变成现实必须突破一个瓶颈;一个由一些我们普遍接受的假设——这些假设在亚当斯密、F W 泰勒、H 法约尔的论述中被强化——所造成..这些假设成为今天工业时代的组织结构中命令一元化、控制范围、数量原则等方面的基本原理..查尔斯 M 萨维奇在研究了许多管理专家的成果和对后工业时代的管理原则进行深刻分析的基础之上;提出需要一套概念性的原则来重新定义专业人员——包括管理者和工人——在企业组织内部、各个企业组织之间单独工作和在复合团队中工作时的中心作用;认为这些概念性的原则应该帮助我们去运用那些依然处于我们大脑之中的、经营企业所需的知识的7O－9O％..这五个原则为：对等联网、集成的过程、对话式工作、人类时间和计时、虚拟企业和动态团队..。

论述运营管理发展阶段引言运营管理是指企业在经营过程中，组织资源以实现业务目标并提供价值的管理活动。

随着市场竞争的不断加剧和经济全球化的发展，运营管理的重要性日益凸显。

本文将论述运营管理的发展阶段，并提出如何适应不同阶段的发展所需的策略和措施。

第一阶段：传统生产导向阶段传统生产导向阶段是运营管理的起源，主要以生产为中心，追求成本效益和规模经济。

在这个阶段，企业主要关注生产过程中的效率和生产能力。

生产线的布局、工艺流程的优化以及劳动力的合理安排成为企业关注的核心问题。

在传统生产导向阶段，企业通常采用传统的管理方法，如科学管理原理和生产控制方法。

此阶段的特点是重视标准化和规模化生产，强调生产效率和成本控制。

然而，随着市场需求的变化和竞争的加剧，这种生产导向的管理方式逐渐暴露出一些问题，如产品同质化、市场反应慢等。

第二阶段：市场导向阶段市场导向阶段是运营管理的转折点，企业开始从生产导向转向市场导向。

在这个阶段，企业将市场需求和顾客满意度放在首位，注重产品的差异化和创新。

市场导向阶段要求企业具备灵活的生产能力，以快速响应市场需求的变化。

企业需要与市场保持紧密的联系，掌握市场趋势和顾客需求，以便调整生产策略和产品组合。

在市场导向阶段，运营管理开始注重市场营销和销售渠道的建设。

企业需要通过市场调研和营销策略分析，制定相应的产品定位和价格策略，以满足不同消费者的需求。

第三阶段：价值导向阶段价值导向阶段是运营管理的最高阶段，企业开始强调价值创造和持续改进。

在这个阶段，企业不仅关注产品和服务的质量，还注重提供完整的解决方案和良好的用户体验。

价值导向阶段要求企业具备协同合作的能力，通过与供应商、合作伙伴和顾客的合作，实现创新和价值共享。

企业需要建立完善的供应链管理体系，以确保产品和服务的质量和交付能力。

在价值导向阶段，运营管理开始注重供应链管理和品牌建设。

企业需要优化供应链流程，提高供应链的可视性和灵活性，以应对市场需求和产能波动。