通向丰田生产方式之路1987年8月山田日登志与大野耐一关于丰田生产方式的一段经典访谈，让我们了解精益生产理念对于汽车乃至一切工业的基石意义文/山田日登志编者按：1978年，曾任丰田汽车副社长的大野耐一编著的《丰田生产方式》（TPS）一书上市。
作为一本技术类的书籍，此书开始并未受到足够重视。
然而，在第二次石油危机后的1980年代初，日本车大行其道。
全球随即开始研究日本汽车企业的生产方式，快速崛起的丰田汽车尤其引人注目。
由此，《丰田生产方式》一书风靡全球，被奉为圭臬。
作为丰田生产方式之鼻祖，大野耐一被誉为"日本企业复苏的救世主"。
该荣誉至今无人能及。
1990年，麻省理工大学的国际汽车计划（IMVP）拉开了美国人对丰田研究的大幕，来自通用与丰田新联合汽车公司的约翰·克拉夫奇克（John Krafcik）将此命名为"精益生产理念"。
大道至简。
丰田生产方式或者精益生产理念，就是反对浪费。
然而，知易行难。
近30年来，精益成了全球汽车业最重要的关键词。
研究者无数，效仿者无数。
丰田从不拒绝同行参观学习其生产车间。
然而，照猫画虎者众，行神兼备寡；略有小成者众，集大成者寡。
看今日，丰田全球攻城略地，而多数学习丰田者离丰田越来越远。
精益生产理念已不简单是一种生产理念，而是一种思想。
精益无处不在，精益改变世界。
中国汽车业在合资开放20余年后，融入全球竞争，与巨人同台竞技，已不可避免。
此时，中国汽车企业需要精益。
让精益思想深入骨髓，心至行随。
势必将成为中国汽车企业必修的科目。
先行者一汽已经三度学习，但是至今难得正果。
精益究竟为何，如何达到精益，实乃一言难尽。
《新汽车》从今开始，愿和中国汽车企业共同学习精益。
此后，我们将记录精益思想在中国汽车公司中如何被实践的过程，祈望对读者诸君有所启迪。
开篇之作刊登日本著名的丰田生产方式学者山田日登志与大野耐一1987年8月的对话录，讲述的是作为丰田生产方式之魂的精益是如何开拓而来。
是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物山田日登志：丰田生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。
有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。
这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。
我想人的能力不该有八倍的差别。
是不是制造方法的不同呢？当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。
由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。
山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年（1947年）已经开始每个工人操作两台机器了。
大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，干三台，四台都有可能。
把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。
使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。
山田日登志：现在，在各种企业都有一个人操作二台或三台机床，听说在操作者方面有很大的压力，在当初，也一定有不少困难吧。
大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。
但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。
当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来，总体布局应当怎样等等，相当困难。
即时把个别车间的生产力提高了，而半成品却增加很多，于是开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。
昭和22年那会儿，曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。
就在这时，丰田开始上了美国的生产性。
山田日登志：那时，多余的操作者怎么处理？大野耐一：多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时把优秀的人除掉，说的就是这个道理。
现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。
过去，丰田纺织工厂让能手干多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂去一看，是让新工人多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在能率方面的差距。
当时，在纺织协会有接线的比赛会，而总是丰田纺织的人得奖，可见是以为接线技术优秀的缘故，反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。
如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。
山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？大野耐一：当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。
那条线如果搬用战斗中的人海战术，则需要100多个人。
由于我偶尔也干干工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工责备生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。
此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别为500人。
总之，说干啊干，一心只考虑提高生产率。
当时虽然需要载货车，但日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也卖不完，结果导致了丰田的危机。
"生产过多就是问题"也是从那时开始山田日登志：那是什么时候的事?大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台缩小到820台。
后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产体制，然而人员却未增加，只是提高了生产率。
山田日登志：你当初是用什么方法干起来的呢?大野耐一：那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑)，人哪，很难照别人说的干，可是，见到了实际效果就软下来了，当时美国是很伟大的，而且大家都公认，日产、五十铃比我们先进很多。
所以，有时即使想了，不干就不会有结果。
大野耐一：基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。
可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。
可是,经过很多年，在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。
还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法，改进的方法，就是从TWL 中引用的。
教育人并不是听部下说"明白了"就行了，如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进，这一点很重要。
山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到现场上去，可仍感到困难。
大野耐一：只读书还不行，不实地干不行，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场用不上，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是漠然地看是不明白的。
尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。
当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。
山田日登志："生产过多就是问题"也是从那时开始的吗?大野耐一：当时有现场的问题，是由于加工过多而造成的浪费，使查找的浪费很大，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好容易放到仓库里又没了，可不得了。
那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。
我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。
于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。
这样。
到了明天东西要是没了，马上就知道了。
现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。
超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。
所以还是称看板方式。
我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。
那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时干的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。
实施带人字旁的自动化山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。
平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。
尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。
一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金，即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。
山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。
大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使用时间缩短，在这方面花了很长时间。
最初，是通过严格管理，训斥这叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬。
这种教育方法不好，所以一直不行（笑）。
那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。
我们就把他请来。
当时叫做"P讲习"。
但是，把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。
在管理上想得通，而实际上是很难的。
即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。
尤其是在实现"调整为0"上面花了很长时间。
山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化（赋予设备以人的智慧）是什么时候开始的？大野耐一：关于智能自动化在学生时代，（名古屋工专）就学习过。
我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化（赋予设备以人的智慧）有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。
但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。
经常产生废次品。
哪个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。
那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。
为了机械加工中利用人的等待时间，搞以人操作2台，3台机床。
