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![海底捞案例分析[5篇材料]](https://img.taocdn.com/s1/m/b1aacecbf605cc1755270722192e453610665bfe.png)
海底捞案例分析[5篇材料]第一篇：海底捞案例分析海底捞案例分析我们将从两个方面对海底捞进行分析，分别是成功之处和问题改进方案。
首先，让我们来看一下成功之处，这里分为三个视角，分别是从企业角度，员工角度和顾客角度。
从企业角度看海底捞，我们把海底捞的成功归功于优秀的领导者素质，明确的战略目标和稳步的发展模式。
第1点，优秀的领导者素质。
优秀的管理者是企业成功发展的重要前提之一。
我们说，一个优秀的管理者需要明确企业的经营核心。
之前的小品中，我们看到那颗牛顿的苹果就是“真诚的服务”，而作为董事长的张勇深深体会到了服务的重要性。
当然，这种“服务”不光针对顾客，同时也针对公司内部员工。
张勇对员工的真诚关心是任何一个企业所不具备的。
海底捞的核心是什么？真诚服务。
正是张勇认识并实践了这一点，才会让整个公司员工认可这种“真诚服务”。
这种企业文化的传递，对海底捞这个品牌的建立是非常重要的，它的重要性不亚于资金。
另外，一个优秀的管理者需要什么？对，那就是长远的目光。
张勇拒绝风投的资金投入，而是着重公司内部实力的提升。
通过创办海底捞大学，以期储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工。
从一个平凡的工人到海底捞的董事长，我们从张勇身上看到不仅仅是认真和努力，而是他对自身经验的总结，对人心的把握，以及对企业发展模式的熟悉。
第2点，海底捞企业具有明确的战略目标。
从海底捞的整体运营来看，让顾客满意，让员工满意是张勇坚持的道路。
通过提供一系列优质的待遇，使员工安心在海底捞工作，用心为顾客服务。
海底捞的员工说过他在海底捞感受到的是一种家的温馨。
正是这种“家”文化推动了公司的发展。
员工满意促进了顾客满意，顾客满意推动了公司发展，从而又促进员工满意，这是一种良性循环。
在看视频时，我们不得不提到一句话“双手创造未来”。
这个话深入每个员工的心里，成为员工工作的动力。
这句话的效果是什么？如同将军对士兵们讲“不想当将军的士兵不是好士兵！”一样。
综上所述，可见海底捞的品牌战略目标的相当明确的第3点，稳步的发展模式。
“海底捞”的含义“海”—大海宽阔，品牌无穷无尽•海底捞的传奇百盛中国2006年会集中学习的中国火锅店连续三年获得“中国餐饮百强企业”传说中的“北京服务最好的餐厅”互联网上只褒不贬、一边倒的传奇哈佛《商业评论》案例理念：海底捞在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务：在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
海底捞传奇的原因—服务•服务高于一切，服务是海底捞最大的特色•海底捞式服务—“4s”分析Satisfaction满意Smile微笑Speed速度Service待客Satisfaction满意①预先考虑顾客需求海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。
从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。
②质量的好坏由顾客说了算店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。
只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口③尽可能的为顾客提供方便在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。
④满足顾客的尊荣感和自我价值感海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意Smile微笑在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。
海底捞管理学案例分析海底捞是中国知名的火锅连锁品牌，其在管理学上有很多值得探讨的案例。
我们可以从海底捞的服务理念、员工管理、营销策略等方面进行分析，以期从中汲取管理学的经验和教训。
首先，海底捞以“服务至上”而闻名。
无论是在火锅品质还是在服务态度上，海底捞都力求做到最好。
这种服务理念在管理学上被称为“顾客至上”，即将顾客的需求放在首位，全心全意为顾客服务。
这种理念在海底捞的成功中起到了至关重要的作用，也为其他企业树立了榜样。
其次，海底捞在员工管理方面也有其独特之处。
海底捞注重员工的培训和激励，使得员工在工作中能够更好地发挥自己的能力。
在管理学上，这体现了一种“人性化管理”的理念，即将员工视为企业最宝贵的资源，通过培训和激励来激发员工的工作积极性和创造力。
此外，海底捞在营销策略上也有其独到之处。
海底捞通过不断创新，推出各种优惠活动和新品，吸引了大量顾客。
这种营销策略在管理学上被称为“差异化营销”，即通过产品创新和差异化来吸引顾客，提高市场竞争力。
总的来说，海底捞在管理学上有很多值得借鉴的地方。
其服务理念、员工管理和营销策略都体现了一种成功的管理模式，对于其他企业也具有一定的启示意义。
当然，海底捞在发展中也面临着一些管理上的挑战，比如如何保持服务质量、如何更好地激励员工、如何持续创新等等。
这些都需要在管理学上进行深入的思考和研究。
综上所述，海底捞作为一个成功的火锅连锁品牌，在管理学上有着许多值得探讨的案例。
通过对其服务理念、员工管理和营销策略的分析，我们可以从中学习到许多宝贵的管理经验，也可以看到在管理学上还有许多需要不断探索和完善的地方。
希望海底捞在未来能够继续保持其成功，并为管理学的发展做出更大的贡献。
海底捞案例服务管理分析一、公司背景海底捞是一家知名的中国火锅连锁品牌，以其优质的服务和独特的营销策略而闻名。
公司创立于1994年，在中国和海外市场都取得了巨大成功。
海底捞一直致力于提供高品质食材和服务，为顾客创造独特的用餐体验。
二、服务管理策略海底捞以顾客至上的理念为基础，致力于不断提升服务质量和顾客满意度。
以下是海底捞在服务管理方面的关键策略：1. 顾客体验优先海底捞注重顾客体验，不仅在食材和环境上下功夫，还进行员工培训，确保每位顾客都能感受到贴心的服务。
2. 标准化服务流程海底捞建立了严格的标准化服务流程，确保每家店的服务质量和食品口感保持一致性。
3. 持续改进海底捞注重反馈和改进，定期对服务进行评估和调整，不断提升服务水平。
三、服务管理实践海底捞在服务管理方面采取了一系列切实有效的实践措施：1. 服务员培训海底捞为服务员提供全面的培训，培养他们的沟通能力和服务意识，确保他们能够给顾客提供优质的用餐体验。
2. 投诉处理机制海底捞建立了完善的投诉处理机制，及时回应顾客的投诉，并采取措施加以解决，以提升顾客满意度。
3. 系统化管理海底捞引入了先进的信息管理系统，实现了对服务流程和质量的实时监控和管理，为服务提供了数据支持。
四、服务管理效果海底捞的服务管理策略和实践取得了显著的成效：•顾客满意度持续提升，口碑良好。
•服务流程标准化使得店面运营更加高效。
•服务员培训和投诉处理机制提升了服务质量和顾客忠诚度。
五、总结和展望海底捞作为一家重视服务管理的企业，通过不断创新和改进，为顾客提供了优质的用餐体验，获得了良好的口碑和业绩。
未来，海底捞将继续致力于服务管理的创新，以满足不断变化的顾客需求，保持竞争优势并实现可持续发展。
海底捞案例分析“海底捞”的服务案例摘要近几年，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注，也引来了学术界的研究、企业界的学习，甚至是风投公司的青睐。
2010年7月中央电视台2台的《商道》就做了一期节目“发现身边的商机——海底捞火锅”。
北大光华管理学院两位教授也曾对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验”。
百胜中国曾经将其区域经理年会聚餐的地点选在了海底捞的分店，观摩整个服务流程和服务员的服务，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。
此后还有其他各路人马前往海底捞学习。
在大众点评网、饭统网等网站上，“海底捞”一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
是什么样的魅力让业界对海底捞如此痴迷？海底捞的过人之处何在？消费者从海底捞究竟捞到什么？海底捞处在火锅这样技术含量不高的行业，是什么让海底捞的员工创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩？如此骄人的业绩，只是因为该公司关注了两个指标：追求顾客满意度和员工满意度，并努力提高它们。
本案例展示了该公司是如何让顾客和员工满意的。
关键词服务顾客满意度员工满意度案例导读1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，其后转为火锅店。
他自称最初既不会装修，也不会炒料，店址选在街的背面，连毛肚是什么都不知道。
创业初期生意清冷，很是艰难。
一次，好不容易招来了一桌客人，张勇极尽热情地提供服务，客人对其殷勤的服务也大加赞扬，然而客人走后，留下了许多未吃完的料，张勇一尝，难以下咽，才知火锅尽是苦味。
原来底料全是中药味，张勇很是羞愧，但在羞愧之余不禁深思，如此的苦味客人却还能原谅，这是为什么？2.1海底捞餐饮有限公司海底捞餐饮有限公司是一家经营火锅的企业，目前拥有万余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，拥有50家直营分店，直营店经营面积超过5万平方米，具有四个大型配送中心和一个投资2000多万元人民币、占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
企业战略成本管理研究以海底捞为例一、本文概述本文旨在深入研究和探讨企业战略成本管理的理论与实践，并以海底捞为例进行具体分析。
企业战略成本管理作为现代企业管理的重要组成部分，对于企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势、提升经济效益具有重要意义。
通过对海底捞这一成功企业的战略成本管理策略进行深入剖析，本文希望能够为其他企业提供有益的借鉴和启示。
本文将对战略成本管理的相关理论进行梳理和阐述，包括其定义、特点、原则等，为后续分析提供理论基础。
接着，本文将介绍海底捞的发展历程、业务模式以及其在成本管理方面的创新实践，为后续分析提供实际案例。
在此基础上，本文将重点分析海底捞在战略成本管理方面的成功经验，包括其如何通过成本规划、成本控制、成本分析和成本考核等手段实现成本优化和效益提升。
本文还将探讨海底捞在战略成本管理过程中面临的挑战和问题，以及其应对策略和效果。
本文将总结海底捞战略成本管理的启示和借鉴意义，为其他企业在实施战略成本管理时提供参考和借鉴。
本文还将对战略成本管理未来的发展趋势进行展望，以期为企业持续创新和发展提供新的思路和方向。
二、海底捞企业战略成本管理策略分析海底捞，作为中国火锅行业的领军企业，其成功的背后离不开其独特的企业战略成本管理策略。
这些策略在降低成本、提高效率、优化资源配置以及增强市场竞争力等方面发挥了重要作用。
海底捞在供应链管理上实施了精细化策略。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，海底捞实现了对原材料采购成本的有效控制。
同时，通过对供应链的优化，海底捞减少了中间环节，降低了物流成本，提高了原材料的周转率。
这种精细化的供应链管理策略，不仅有助于降低成本，还为海底捞提供了稳定的原材料供应保障。
海底捞在人力资源管理上采用了员工自主管理的模式。
通过培养员工的责任感和主人翁意识，海底捞激发了员工的工作热情和创造力。
这种模式不仅降低了人力资源成本，还提高了员工的工作效率和服务质量。
海底捞还通过提供员工培训和晋升机会，增强了员工的归属感和忠诚度，从而降低了员工流失率。
海底捞管理案例分析(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除海底捞的员工大都来自农村，文化水平较低，在社会上很难找到工作，甚至是被人鄙视的人群。
但在海底捞，他们却能自信的微笑，实现自己的价值。
再者，海底捞为他们提供了良好的晋升渠道，不看学历，不看家底，只看能力，为他们提供了一个很好的自我实现的舞台。
这正是自我实现人假设的良好诠释。
管理是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。
海底捞没有严格意义上的规章制度，管理层有很大的权力，每个店长根据自己不同的情况，采取不同的管理措施，灵活多变，收效甚佳。
海底捞也不是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的，它还运用了诸如激励理论的思想。
在激励理论方面，海底捞综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。
包括内容型激励理论中的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的激励—保健双因素理论，过程激励理论的期望理论和公平理论以及结果反馈型的强化理论。
马斯洛的需求层次理论的运用体现在：1.“善待员工，把员工当成家里人。
”这一理念正是运用了，它满足了员工归属和爱的需要。
2.海底捞给员工提供条件良好的公寓，运用了需求层次理论，满足了员工生理与安全的需要。
3. 海底捞的平等主义也满足了员工尊重的需要，公司真真正正的以一种平等的眼光看待他们，而并非社会上的那一套看背景用人的方法。
4、员工之间良好的工作环境和人际关系，又满足了他们的社会需求。
公司信任员工，授权给员工，体现了双因素理论中的激励因素。
诺贝尔经济学奖得主艾罗（Kenneth Arrow）曾这样表述管理中信任的积极作用“信任有实用价值，它是社会系统的润滑剂，效率极高，节省许多不必要的麻烦”。
公司信任员工，给员工授权，全面激发了员工的积极性。
海底捞的员工有一句话，“在海底捞能熬过3个月的都是好样的”。
为什么？因为在海底捞干活儿，比一般餐馆要累，但是能有这么多员工坚持下来不仅仅是因为高于同行的工资和待遇，公司对他们的信任也是一个很重要的因素。
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学来源：21世纪商业评论“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。
这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。
当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。
服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，我们就做。
最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。
这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。
服务好你的员工海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
海底捞的章法我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。
从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。
用人不疑疑人不用，这是我的原则。
海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
管理层级上，也没有人直接向我汇报。
公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。
我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。
总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。
三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。
我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。
我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。
海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。
每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。
今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。
现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。
海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。
海底捞：怎么打造情感型文化？据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。
其主要措施包括：1、选拔培育有感恩之心的员工。
海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。
并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。
所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。
情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。
海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的3、传帮带的固有习惯传承。
每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。
估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。
海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。
区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。
这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。
海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。
更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。
海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。
但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度，而不是利润。
这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。
海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。
