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3E薪资设计“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。
所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理乃至咨询咨询为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中专门好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。
但我们讲，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。
3E第一步：选择20左右个Key Job——关键岗位选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。
所谓薪资结构（术语叫做pay structure），确实是分多少级工资，每级幅度是多少。
一个企业的薪资系统不外乎确实是那个薪资结构和薪资政策(pay policy)来构成。
那个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，同时还要在薪资水平实现外部公平，因此不是简单的拍拍脑袋来设定的。
下图给出了在我的培训课上练习的案例中使用的Key Job——关键岗位。
3E第二步：选择7～8个Factor（岗位测评要素）企业到底选择什么岗位测评要素，要按照企业的战略，按照本企业重视的是什么。
一样来讲的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。
最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。
如此才能在企业范畴内实现内部均衡——使用同一套标准测评所有岗位。
这确实是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点看起来专门难，事实上不难。
一家闻名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。
所以，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。
职位评判系统七因素的比重3E第三步：设计岗位测评要素打重量表当我们给不同的关键岗位（key job）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要明白每个因素的每一等级相当于多少分。
如此才能给不同岗位打出分数，从而按照分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。
如何明白每个因素的每一等级合多少分数呢？这确实是设计一个“打重量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。
3E薪资设计（以岗定级、以人定档）与奖金、提成培训主讲：张守春（国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国薪酬设计资深专家，是最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员）课程对象：渴望规范和提升人力资源薪酬管理的董事长、总（副）经理、 HR总监、经理；薪资福利经理、专员；高层经理等参加。
【课程背景】3P薪酬管理，即岗位薪酬（Pay for Position）、个人技能薪酬（Pay for Person）和绩效薪酬（Pay for Performance），与张守春老师首创的3E薪资管理，即（外部均衡External Equity, 内部均衡Internal Equity, 个体均衡Individual Equity）在实质上是一样的，都是企业薪酬体系设计的有效、清晰和简单易行的方法。
本课程兼顾两种模式，教您掌握国际国内最规范的薪酬设计方法，成为相应的专业者。
课程辅以大量案例，在第一天学员需自带笔记本电脑，有一小时的练习。
【培训内容】第一部分、薪酬体系框架2、薪酬的公平和激励如何细化和理解3、什么是全面薪酬管理4、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法5、如何联系公司内部政策与外部市场6、设定平等、竞争与激励相结合的指导方针7、薪酬实践现状和远景目标第二部分、3E薪资设计理念8、3P，即职位薪酬、个人（能力）薪酬、绩效薪酬，其设计思路讲解9、3E薪资体系，即外部均衡、内部均衡、个体均衡的设计思路。
10、违反3E（或3P）薪资理念，会给企业带来的戏剧化影响（五个小案例）11、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么第三部分、内部均衡性，岗位测评（或对应3P薪酬，就是职位薪酬 (pay for position)）12、如何根据岗位价值，对岗位设定其高低不同的工资级别（以岗定级）13、四种衡量岗位价值的方法14、内部均衡的世界知名的公式15、点值法（point-factor）岗位测评要素举例（提供30个岗位测评要素）16、选测评要素的三个原则17、测评前，选择关键岗位的三个原则18、岗位测评的六个步骤19、岗位测评演练（半个小时）20、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确21、根据测评结果，给岗位设定工资级别，做出职级图（Grading Matrix）22、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途23、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员第四部分、企业薪酬体系设计（外部均衡的设计）一、各级工资额度标准的设计24、设定薪酬等级体系的八个实用的步骤25、一个企业搞多少级工资好26、级差的计算公式及什么27、级别最小值、中点值、最大值的设计办法。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；帮助学员掌握高效面试的四个保障：设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面试过程；帮助学员掌握结构化面试的步骤、胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法。
课程内容《3E薪酬体系设计与管理》主讲：张守春一、付薪哲学1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策。
二、薪酬体系设计的三个公平1、什么是3E？薪酬体系设计三个公平的原则是什么？2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么？它不平衡将导致什么问题；5、四种衡量岗位价值方法；6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？7、岗位测评的六个步骤是什么？8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误；12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计1、企业工资级别数量如何确定？2、企业的薪资水平如何市场化？3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？四、如何充分发挥薪酬的两个激励1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？7、年度调薪矩阵的设计；8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？9、如何设计绩效工资与奖金如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；10、如何用三种均衡性原理（3E）去解释和沟通下属薪酬高于上级、新员工高于老员工等争议情况。
3E薪酬设计默认分类 2008-07-22 16:40 阅读206 评论0字号：大中小概念：什么叫3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡。
外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。
（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。
也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。
那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。
个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。
3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-1 8级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。
具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位。
这里我强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。
我只强调达到合理的市场定位。
比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔来填充高端岗位。
那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。
内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。
这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。
