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绩效管理培训PPT课件PPT课件

绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。

07 绩效沟通 绩效管理PPT课件

07 绩效沟通 绩效管理PPT课件
SMART理念是指：S（specific），面谈交流要直接具体；M（motivate），面谈 是一种双向的沟通，管理者应当引导并鼓励员工多发表意见和看法；A（action），绩效 反馈面谈中涉及的主要是工作绩效，应该是员工工作中的事实表现，而不应谈论员工的 个人品格；R（reason），绩效反馈面谈需要指出员工工作中的不足，更重要的是要帮 助员工找出绩效未完成的原因，从而有助于改进未来的绩效表现；T（trust），信任， 既指在整个绩效反馈面谈过程中，应该始终维持一种彼此信任的氛围，同时也指管理者 要表达出对员工未来绩效改进的信任和期待。
第一节 绩效沟通要则
• 沟通意义 • 沟通方式
1
第一节 绩效沟通要则
绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关 问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考 核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共 同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效沟通活 动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。
6
第二节 绩效反馈要领
负面行为反馈： （1）建设性批评是战略性的。 （2）建设性批评是维护对方自尊的。 （3）建设性批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性批评是以进步为导向的。
（5）建设性批评是互动式的。 （6）建设性批评是灵活的。 （7）建设性批评能够传递帮助信息。
7
第二节 绩效反馈要领
正面行为反馈四个原则： 一是用正面的肯定来认同员工的进步； 二是明确地指出受称赞的行为； 三是当员工取得进步时，应给予及时反馈； 四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大 反馈效果。
16
本章小结
• 绩效沟通活动广泛存在于绩效管理各个环节当中。绩效评估不应流于形式，而应与其他人 力资源管理活动对接起来，管理者通过绩效沟通对员工在绩效管理周期不同阶段的绩效表 现进行反馈、分析和诊断，并形成改进绩效的计划、方案和措施。

绩效管理培训PPTPPT课件

绩效管理培训PPTPPT课件

工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法

绩效管理的定义和交流.pptx

绩效管理的定义和交流.pptx

注重结果 •具有鼓舞性和奖励性
注重行为/过程 •能获得个人有效信息 •有助于进行指导和帮助
•在未形成结果之前难以发现
不正当的行为
•当出现责任人不能控制的外
界因素时，评价失效
•无法获得个人活动信息，不
能进行指导和帮助
•容易导致短期效益
•管理难度增大 •成功的创新者难以容身 •过分地强调工作的方法和步
骤而忽视实际的工作成果
2.1 绩效的定义
“绩效”=“完成了的工作任务”
▪ 体力工作者：完成了分配的工作任务
➢ 任务清晰 ➢ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好
的办法是什么？
局限性：任务边界的模糊化
➢ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
2.1 绩效的定义
交流稿
内容提示 计划
1、从企业的角度来重新看看、 反馈 认识绩效管理；
绩效 管理
辅导
2、绩效管理的介绍：是什么？为什
评估
么需要？
3、绩效管理系统设计；
4、绩效管理系统的有效运行；
绩效管理交流
介绍篇
◆ 绩效管理在企业管理及人力资源管理中 的定位及作用
◆ 绩效管理的介绍
一、绩效管理的整体定位
问题？管理职能存在的作用 问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理
1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节 2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的； 3、绩效考核是以任务的完成为目标的 4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为
载体
绩效管理实际上是一种对组织目标完 成状况的评价及督导手段
从企业价值链来看绩效管理
认识价值链管理，对企业的意义何在

绩效管理沟通会ppt课件

绩效管理沟通会ppt课件
1、多元世纪绩效管理一览表
绩效类别 考核对象
项目 组织绩效 部门
项目
副总裁
考核周期
年度 年度 月度
年度
考核工具
《项目年度KPI》 《部门年度KPI》
《项目月度KPI》
考核者 考核完成时间 考核结果运用 备注
总裁 次年首月10日 年终奖
总裁 次年首月10日 年终奖
副总裁、 总裁
次月5日
计算项目内强制 分布比例
HR：管理者的教练
工具：绩效管理
一个缺乏责任的员工是没有价值的员工
一个缺乏责任的组织是注定失败的组织：
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效管理就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。
2、绩效管理流程：PDCA 考核不是目的，业绩才是王道。 为结果鼓掌，为过程加油，为明天奔跑。
26
3、绩效管理的最终目的是什么？ Ø 是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职 业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。 Ø 是为了调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚与敬业。
绩效管理沟通会
目录
一、课前秀 二、绩效管理是什么 三、常见问题与误区 四、绩效制度变化点 五、绩效管理逐渐见效的前提 六、小结
的烦恼 励 一、课前秀：关于激
经常听一些管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”
为什么？ •不执行制度 •抵触考核 •不努力工作
人性：懒惰、贪婪、自私
机制的设计要符合“自私”的人性。
p 光环效应：
p 过松/过严和趋中效应
在某一方面或目标的突 出/不好绩效，可能影 响主管对员工其它方面
打分过于松散，过于 严格，或者全部居中

绩效管理培训讲义PPT课件

绩效管理培训讲义PPT课件

1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束

(培训课件)绩效管理PPT课件

(培训课件)绩效管理PPT课件

提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标

绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx

绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx

* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远见
使命
企业目标
价值观
业绩管理系统
远 见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
使 命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统——计划
* 业绩管理行为要求
设定管理行为的要求能使员工知道企业对保证业绩管理成功 所需的行为和技能的要求
什么是行为
它是指一个企业希望员工和组织成功的行为表现，同时也折射出一个企业 的文化以及企业期望发展和成长的一种文化氛围。
业绩管理行为
是指人们为达成成果所需要的知识、技能和行动，它应该支持企业的价值 观，它们是人们定义并“活化”企业价值观的方式。
你可以用下列四个步骤制订工作计划
1. 确立工作职责 你必须审视每位员工的职责，并列出他们的日常及非日常的工作内容
2. 列出工作职责的绩效（达到什么效果? WHAT） 你列出的工作职责目的只有一个，就是要达到具体、有利企业的绩效
如：有什么事会因此而发生？ 为什么这是重要的？ 为什么要做这事？
3. 列出重要技巧及行为（怎样进行? HOW） 每一项工作职责都要求员工履行至少一项或多项的技巧或行为。这些技巧 或行为通常不如绩效明显
以工作绩效为主的要求
工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? ( WHAT ) + 方法
以工作行为为主的要求
工作表现的要求 = 怎样进行 ? ( HOW ) + 评估方法
建立业绩管理系统——计划
* SMART 目标

企业绩效管理交流稿(ppt 96页)

企业绩效管理交流稿(ppt 96页)
操作篇
◆绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司的绩效管
理系列案例为主）——流程、责任分解
●集团公司对子公司的绩效管理
●企业对部门的绩效管理
（★）
●部门对岗位的绩效管理（考核）
（★）
●对人的考核
●考核体系的综合运用
共享篇
◆绩效管理结果的运用 ◆绩效管理工作推进的难点及重点 ◆绩效管理体系评判标准
制作：石河子电大赵云英
绩效管理的流程
计划
• 个人/团队的绩效目标 • 主要的业务结果 • 核心能力提高 • 个人发展计划 • 潜能发掘计划 • 建立绩效标准
绩效管理的改进建议 继任计划 招聘
评估
• 正式测评 • 绩效考评 • 自我评估 • 其他评价反馈渠道 • 潜质评估
公司目标 & 行动计划 部门 职责
部门目标 & 行动计划
制作：石河子电大赵云英
5
从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2）
分解体系
集团公司目标
企业
事业部
系统1
系统2
部门1
部门2
岗位1
岗位2
6
在分解体系中的人力资源管理
通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体 系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层 分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责 任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设 置）
自下而上： 根据岗位职责， 确定任务目标
小组与个人的目标
职责范围
制作：石河子电大赵云英
9
可见：
1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节 2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的； 3、绩效考核是以任务的完成为目标的 4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为

员工绩效管理交流.pptx

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职
绩
务
效
说
指
明
标
书
库
业务能力和工作态度指标设计
业务能力和工作态度：专项管理人员一般不超过2-4项，生产操作人员一般不超过1—2项；
以选择性360度评价方式进行评价，其中：员工直 接主管考核分值权重一般为60%，其他人员考核分 值权重一般为40%。
绩效辅导与沟通
以抓两头和关键人员为方向，重点针对员工绩效等级为1级 和5级的人员以及本单位重要业务岗位人员进行。
绩效辅导的时机
新员工辅导
阶段性回顾辅导
基于事件/项目/任务 的辅导
对业绩不佳/优秀 员工的即时辅导
定期辅导
管理者应根据需要，在考核期内利用正式或非正式方式，进行定期、 不定期的辅导。
G R O W（目标、现实、选择、意愿）辅导模式
目标 （Goal）
建立目标：
今天主要想谈什么事？ 我们应该如何确定目 标？你怎么看？ 目标是积极的、可挑 战性而且是可达成的 吗？你会如何衡量？ 你对目标的个人控制 力有多大？
你想何时达到？
现实 （Reality）
了解现状： 现在情况怎么样？发 生了什么？ 为解决问题你采取了 哪些措施？结果如何？ 还有谁也涉及到了？ 你如何评价本人工作 现状？如果打分的话， 你给自己打多少分？
选择 （Options）
意愿（Will）
讨论方案：
我们该怎么解决这个 问题？
有什么选择吗？还有 更多的选择吗？
。2021年1月4日星期一下午12时49分44秒12:49:4421.1.4
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2021年1月下午12时49分21.1.412:49January 4, 2021
• 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2021年1月4日星期一12时49分44秒12:49:444 January 2021

第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件

第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
▪ STAR原则
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
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4
PART I 目标确定
主要活动：
•制定工作目标（季/年）
•制定具体实施计划——略
•双方讨论达成一致
时间：
季度/年度初
.... .
5
制定目标的要点
1.讨论公司/部门的工作目标 * 公司/部门下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门/处的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
取得良好业绩
个人价值体现/兑现 能力不断提升
.... .来自员工的反馈：
3
绩效管理的流程
目标确定：
职责履行：
制定工作目标（季/年） 被考核人：完成工作目标
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 工作改进 薪酬的调整 其它奖励 .... .
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 确定考核结果（总经理） 绩效面谈
23
（给员工）绩效评估环节的注意事项
✓自评时务必参照评分标准，客观评估 自己，避免出现较大落差
.... .
11
PART II 职责履行
主要活动：
•被考核人/下级：完成工作目标（略） •考核人/上级：辅导/反馈/激励（略）
时间：
季度/年度全过程
.... .
12
绩效过程管理
过程管理
辅导
反馈
激励
.... .
13
练习——“辅导广播操”
练
任务描述： 四人分成两对，参加过广播体操
习 表演的队员教对方，时间5分钟。
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下 原因吗？”
表扬：
“小李，你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给
.... 我.们节省了半天的运输时间”
19
反馈要着眼于积极的方面
批评：
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可 以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
* 概述部门和自己的工作目标及主要计划
* 表达对下属工作的期望
STEP 2：倾听下属的看法及建议
* 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑
* 通过提问，摸清问题所在
STEP 3：逐项就工作目标进行讨论
* 对每一项目标设定明确的考核标准和期限
* 鼓励下属参与，以争取他的承诺
* 换位思考，了解员工的感受
.... . * 有理有据，获得认同
批评：
“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟 通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与 ...我. 们. 分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 20
（提醒员工）履行职责的注意事项
✓善于使用计划表来管理时间和精力
✓计划赶不上变化，所以需要随时与上 级同步
✓不要总埋头拉车，要学会抬头看路
✓定期总结工作，随时检查自己的工作 重点是否有偏离？
✓发生重大变化，务必提前向上级申请
.... . 调整目标任务书（任务/标准/权重）
21
PART III 绩效考核
主要活动：
绩效及表现评估（自评）
绩效及表现评估（经理）
确定考核结果（总经理）
绩效面谈
时间：
季度/年度结束
.... .
22
绩效考核的客观标准
2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标
* 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？
* 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？
* 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？
.... .
6
制定目标的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
绩效管理 交流
袁巍
.... .
1
经理人的多重角色
- 认可并奖励业绩
- 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议
灵活性
- 不断提出反馈
- 员工发展
辅导员 创新者
-倡导变化 -持续改进提高
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
协调人
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司内部的重点
10
与员工达成一致
STEP 4：就行动计划和所需支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论计划的关键点、可能遇到的问题 * 承诺提供必要的支持和资源 STEP 5：总结这次讨论的结果 * 确认员工已充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 * 双方签字认可，各执一份 * 鼓励员工士气
与 评比标准：
实 质量、数量
践
.... .
14
何时需要辅导?
新员工 新业务 工作程序有更改 员工达不到工作要第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
.... .
16
正面反馈
正面反馈（表扬）的步骤：
1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
监督者
$
生产者 - 实现经营目标
政策驱动 目标驱动
- 满足客户的需要
调度员 指挥官
- 计划资源的 合理利用
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
.... .
2
绩效管理工作的意义
任务目标明确 工作有的放矢
评价公平合理
评分标准：
100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分—明显超越目标； 60 分―完成目标并有所超越； 40 分—基本达成目标，但有所不足； 20 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作；
评分说明：
单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报
告和上级评定中进行文字说明。
.... .
.... .
17
负面反馈
负面反馈（批评）的步骤：
1.具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）
对事不对人，描述而不是作出判断
2.描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3.探讨下一步的做法
.... . 提出改进建议及这种建议的好处
18
反馈要具体
批评：
“王强，你可真懒，上班总迟到，你这是什么工作 态度呀。”
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
.... .
7
练习——“制定目标”
练
习
分解部门/处目标
与
制定个人目标
实
牢记SMART原则
践
.... .
8
练习——“达成一致”
练
习
任务：双方达成一致
与
提醒：鼓励员工参与
实
解释有理有据
践
.... .
9
与员工达成一致
STEP 1：概述这次讨论的目的和有关的信息