当前位置：文档之家 › CHAPT8 综合生产计划

CHAPT8 综合生产计划

  • 格式：ppt
  • 大小：392.50 KB
  • 文档页数：54

下载文档原格式

  / 54

合集下载

chapt 8计划精品资料

chapt 8计划精品资料

2019/7/10
经济管理学院
16
？生产能力的度量
产出度量（output）
制造业 产品导向流程
投入度量 （input）
服务业 工艺导向流程
2019/7/10
经济管理学院
17
具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、 生产时间表示法(Availability of output)。
生产能力的表示与度量 ：
原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。
现实能力
计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。
2019/7/10
经济管理学院
20
8.1.4 生产能力的计算（续）
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力
18
生产能力的柔性(Capacity Flexibility)
1）生产能力的柔性：是指生产系统具有快速增加或减少生 产水平、或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品 （服务）。生产能力的柔性通过柔性工厂、柔性过程、柔 性工人以及利用其它工厂能力的战略来获得。
2）柔性工厂(Flexible Plant) ：工厂所具有的柔性，其极 限是实现零转换时间(zero-changeover-time)
3）柔性过程(Flexible Processes) ：即生产(服务)过程所具 有的柔性。
4）柔性工人(Flexible Workers) ：操作者所具有的可以很 快地从一种任务转向另一种任务的多技能水平。
2019/7/10
经济管理学院

chapt 8计划

chapt 8计划
支出
5.出产期
2019/10/12
经济管理学院
9
2019/10/12
经济管理学院
10
8.1.2 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
2019/10/12
经济管理学院
11
2019/10/12
经济管理学院
12
2019/10/12
经济管理学院
13
8.1.3 滚动式计划
工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法
8
生产计划指标体系
1.品种指标——品名、型号、规格、及种类数 2.产量指标——合格产品的数量。 3.质量指标产品工作达到的质量水平。 4.产值指标（总产值、商品产值、净产值）
按生产法： 净产值=总产值-所有转化产品的物化劳动价值 按分配法： 净产值=工资总额+福利基金+税金+利润 +属于国民收入初次的其他
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
2019/10/12
经济管理学院
5
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
生产与运作管理
Production & Operations Management
李欣先 Email:lixinxian2005@
2019/10/12

第八章 综合生产计划-PPT文档资料

第八章 综合生产计划-PPT文档资料

2、总产值
总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活 动总成果的数量。 总产值=商品产值＋订货者来料价值＋期末在制品、 半成品结存价值－期初在制品、半成品结存价值 总产值按不变价格（把历史上某一时期的产品出厂 价格固定下来，在一定时期内不再变动，作为这 个时期全国统一的计算价格）计算总产值指标。 国民生产总值=国内生产总值＋国外净要素收入
2009
2019
3、滚动计划的优点
（1）使计划的严肃性和应变性更好的结合； （2）计划的连续性强，为组织均衡生产创 造了良好的条件，使两相邻年度的计划相衔 接；长期计划与中短期计划以及年度计划内 的季、月度计划相衔接。
8.1.3 企业的生产能力
一、生产能力的概念
企业的生产能力是针对一定的生产环节来讲的，小到单 台设备（工作地），大到整个企业，都有一定的生产能 力。 企业生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的 全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经 过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量的产品的 最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大 数量。
2、滚动期和计划期
（1）滚动期
修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。 年度计划一般以一季为一个滚动期； 五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。
（2）计划期
滚动计划所包括的时间长度。
滚动计划
执行计划 2019 2019 预计计划 2019 2019 2009
2019 滚动期
2019
2019
包括
（1）正在运转的机器设备； （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备； （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停 止不用的机器设备。
0
举例
某仪表厂 2019 年度计划生产压力表 60000 只，每只不变价格为 15 元， 年初在制品预计结存 6000 只，价值 7.5 元 / 只 ， 期 末 在 制 品 的 结 存 为 4000 只，价值 7.5 元 / 只，试计算该 厂2019年度工业总产值？ 总产值=60000×15＋（4000－6000） ×7.5

作业-chapt 08综合生产计划

作业-chapt 08综合生产计划
第8章 综合生产/运营计划 Aggregate Planning
作业1
•
!
补充题、杰森公司（JE）为家庭市场生产可视电话，但其质量并 不像想象的那么好，售价较低。JE可以一边花更多的时间于研究 与开发上，一边观察市场反应。! 现在JE需要制定1~6月份的总生产计划。假使你被授予这项 任务，并已知以下信息，请问下列各生产策略成本是多少？应选 择何种策略制定总生产计划？! （1）满足需求所需的生产、变动工人人数（假设初始工人 人数等于第1月的工人需求数量）；! （2）工人人数不变，变动库存，允许缺货（假定起始人数 为17人）；! （3）固定10名工人，使用分包策略；! ! （4）工人人数不变（假定10名工人），使工人加班以满足 需求。
数据一
需求与工作天数 1月 需求预测量 500 22 2月 600 19 3月 650 21 4月 800 5月 900 22 6月 800 20 总计 4250 125
每月工作天数
数据二
费用 材料成本 库存成本 缺货损失 分包边际成本 招聘与培训费用 解聘费用 单位产品加工时间 正常人工成本(每天8 小时) 100元/件 10元/件·月 20元/件·月 100元/件 50元/人 100元/人 4小时/件 12.5元/小时·人 期初库存 安全库存 库存 200件 月需求量的10%
加班人工成本(1.5倍正 18.75元/小时·人 常人工成本)
作业2
• • •
!
课后思考题：6! 课后判断题：2、3、4! 课后选择题：2、!

生产与运作管理8综合生产计划

生产与运作管理8综合生产计划
需求波动
对于需求波动较大的产品，可以采取灵活的生产安排和库存管理策略。
产能不足
如果产能不足，可以考虑增加设备或人员，并优化生产流程以提高效率。
总结和展望
综合生产计划是提高生产效率和资源利用率的重要手段。通过合理制定和实 施综合生产计划，企业可以更好地满足市场需求，提升竞争力。
3
制定计划
制定生产计划，包括产量目标、生产时间表和资源分配。
4
调整计划
根据实际情况和市场变化，不断调整和优化生产计划。
综合生产计划的实施
将制定的生产计划付诸实施，并确保顺利执行。在执行过程中，需要进行监控和调整，以保证计划的效果。
常见问题及解决方案
供应链延迟
如果供应链出现延迟，可以与供应商沟通，并调整生产计划以适应变化。
生产与运作管理8综合生 产计划
在这个演示中，我们将探讨生产与运作管理中的综合生产计划，了解其定义、 目的以及实施步骤。让我们开始吧！
什么是综合生产计划？
综合生产计划是制定制造企业产品生产及库存策略的重要工具。它涵盖了生 产计划、库存管理、交货计划等方面。
综合生产计划的目的
综合生产计划的目标是通过合理安排生产活动，满足市场需求，最大程度地提高资源利用率，并实现生产过程 的优化。
综合生产计划的要素
市场需求预测
通过市场调研和数据分析， 准确预测产品的需求量和趋 势。
资源评估
评估生产所需的人力、物料、 设备等资源，并确定可用性。
生产计划
确定产量目标和生产时间表， 确保按时交付产品。
综合生产求和产品销售数据，了解产品的需求趋势。
2
资源评估
评估生产所需的资源，包括原材料、生产设备和人员。

chapt 8计划-PPT文档资料

chapt 8计划-PPT文档资料

执行层
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求 计划等
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分 工段、班组、工作地
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存 生产处(科) 一月～一季 旬、周、日 车间及有关部门
石油化工
农业
炼油厂的规模
华中科大管理学院 陈荣 秋马士华
2
8.1 计划管理的一般概念
8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 企业计划的层次 制定计划的一般步骤 滚动计划 生产能力的计算
华中科大管理学院 陈荣 秋马士华
3
生产计划体系的三维结构
生 产 单 位 个人 班组 工段 车间 工厂 公司 年 季 月 旬 周 系列 产品 部件 零件 工序 华中科大管理学院 陈荣 秋马士华 生产对象 日 班 生产时间
工厂 综合 中
细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
管理层次
特点
企业高层领导
涉及资源获取
中层部门领导
资源利用
低层，车间领导
日常活动处理
华中科大管理学院 陈荣 秋马士华
6
企业各种职能计划之间的关系为：
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
经营计划
销售计划 品 种 质 量 计 划 新 产 品 开 发 计 划
4
8.1.1 企业计划的层次（planning horizons）
战 略 层 战 术 层 作 业 层 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设备的建造等。 战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润

生产运作-chapt-8计划

生产运作-chapt-8计划

X1 + 3X2 = 10
成果：X1 = 4, X2 = 2 Z = 26
Z ＝ 20, 26, 40, 50
X1
31
8.3.1 品种与产量旳拟定（续）
32
8.3.1 品种与产量旳拟定（续）
已知：
产品 A B
单价 4 6
单位耗材 单位耗人工
2
3
3
1
可供
15
12
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则
（7）维 持库存费
（8）变更工人 费
4 21 5 43 6 65 7 86 8 109 9 130 10 151 11 171
80 80 80 80 80 1086880 8720 10996 13273 15441
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700
（2） 估计需 求量
1600 1400 1200 1000 1500 2023 2500
（3） 合计需 求量
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
（4）月工作日
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
11
8.1.4 生产能力旳计算（续）
代表产品和假定产品旳计算
产品
A B C D
合计
计划年产 台时定额 量
折换成 代表产 品C旳 产量
折换成 假定产 品旳产 量
50
20
25
27
100
30
75
82
125
40
125
136
25

《综合生产计划》课件

《综合生产计划》课件

综合生产计划的评价
评价指标
• 交付准时率 • 资源利用率 • 库存水平 • 客户满意度
评价方法
• 定性评价 • 定量评价 • 综合评价
综合生产计划的案例分析
典型企业综合生产计划案例
以某汽车制造企业为例，分析该企业的综合生产 计划编制和实施情况，探讨其经验和教训。
综合生产计划的成果展示
展示综合生产计划实施后的生产成果和效益，如 交付效率提升、生产成本降低和客户满意度提高 等。
《综合生产计划》PPT课 件
综合生产计划是管理生产活动的重要工具。本PPT课件将介绍综合生产计划 的概念、编制、实施、评价和案例分析，帮助您理解这一关键主题。
综合生产计划的概念
定义
综合生产计划是一种全面 考虑生产资源、客户需求 和市场状况的策划过程， 旨在提高生产效率和客户 满意度。
作用
综合生产计划能够帮助企 业合理安排生产计划，优 化资源利用，实现生产与 需求的平衡。
挑战
制定综合生产计划需要考 虑多个因素，如供需匹配、 生产能力、物料管理等， 需要综合分析和决策。
综合生产计划的编制
1
编制流程
2
综合生产计划的编制一般包括需求分
析、资源评估、生产计划制定和计划
审核等多个环节，确保编制应遵循准确性、 可行性、灵活性和协调性等基本原则， 以确保计划的有效实施。
工具与技术
编制综合生产计划通常使用计算机辅 助工具和生产管理软件，以提高计划 编制的效率和准确性。
综合生产计划的实施
1 生产计划执行与监控
生产计划的执行和监控是综合生产计划的关键阶段，需要保证计划的准确性和及时性， 解决可能出现的问题。
2 调整与优化
根据实际生产情况和市场需求的变化，及时调整综合生产计划，优化资源配置，提高生 产效率和产品质量。

第8章-综合生产计划

第8章-综合生产计划

原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案
单一策略 混合策略 采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。 空调生产？
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
Operations Management
6
三种主要的生产计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
Operations Management
需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不 能满足需求 失去质量控制；减少利润；未来市场受损 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡
顾客须愿等待，但信誉受损 需要公司专业生产之外的技术和设备
Operations Management
30
权衡：选择一个最有利的方案
生产与运作管理
Operations Management
23
台时数法
多品种产品生产企业平衡方法 可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算
j设备生产任务 nitij (1 ri )
式中，ri ——为i产品补废台时损系数，由统计确定
将j设备年有效工作时间与j设备生产任务台时数比较， 可知能力是否够。
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证 主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及 其它资源的及时供应。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随 着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP 经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升 的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发 展到现在的MRPII和ERP系统。

第8章 综合生产计划(1)

第8章 综合生产计划(1)

2月 15000
3月 20000
28型产量（辆 30000
30000
30000
总工时
68000
68000
75000
二、主生产计划
主生产计划（MPS）是在综合生产计划基础上 制定的运作计划，其目的是要确定企业生产的最 终产品的出产数量和出产时间。
某自行车厂24型自行车的主生产计划
1月
2月
3月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份 月需求 累计月需求 月工作日 累计月工作日
4
1600
1600
21
21
5
1400
3000
22
43
6
1200
4200
22
65
7
1000
5200
21
86
8
1500
6700
23
109
9
2000
8700
21
130
10 2500
11200
21
151
11 2500
13700
20
171
12 3000
16700
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。14:58:0514:58:0514:5812/10/2020 2:58:05 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.1014:58:0514:58Dec-2010-Dec-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。14:58:0514:58:0514:58Thur sday, December 10, 2020
8.2 综合计划
一、综合生产计划

第08章综合生产计划

第08章综合生产计划

A：50*20/36.67=27 C:125*40/36.67=136
B:100*30/36.67=82 D:25*80/36.67=55
27＋82＋136＋55＝300
（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡
• 主要包括三方面的内容：
-将生产任务与生产能力进行比较；
-按比较的结果采取措施； -计算生产能力利用指标。
t n t pj
i
i
N ij
Ni--为具体产品的年计划产量。 tij--为i产品在j机床加工的单位台时定额。 N--为各种产品年产量总和。 然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量。
2、假定产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时 定额如下表所示，计算假定产品的产量。
（一）代表产品和假定产品
1、代表产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，现以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品的产量：
代表产品的计算
产品
A B C D
合计
计划年产量
50 100 125 25 300
单位产品 台时定额
20 30
40 80
计划层
执行层
操作层
综合生产计划 产品出产计划
物料需求计划
生产作业计划
产品（假定产品、代 零件（自制件、外购 表产品、具体产品） 件、外协件）毛坯、
原材料
工序
产品生产周期 成品库存
产品结构、加工制造 加工线路、加工时间、
提前期、库存
在制品库存
经营计划处（科）
生产处（科）
车间计划科（组）
1年 季或月 全厂

第8章--综合生产计划PPT课件

第8章--综合生产计划PPT课件
• 怎样去预测市场？有了预测后怎样制定生产计划以及相应 的物料需求计划、能力需求计划？ 本章就试图介绍解决这一系列问题的方法。
.
4
第1节 计划管理的基本概念
• 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
• 计划管理是一个过程，包括编制计划、执 行计划、检查计划完成情况和拟定改进措 施四个阶段。
品目和品种 轮番生产周期 子系统
中层决. 策
品目 进度计划
基层决策
11
（二）生产计划指标体系
1．产品品种指标 包括企业在计划年度内生产的产品品名和品种数， 它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。
2．产品质量指标 指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的 水平，其中又分产品品级指标和生产过程工作质 量指标。
0
0 5 1250
5月 1150
5750
22 176 33
8
1600 0 0
6月 1725
8625
20 160 54
21
4200 0 0
总计
5800 7000
正常人工成本(所需生产时间×4)
3700 2850 2000 1700 2300 3400 16000000
0
0
0
0
.
22
方案2：工人人数不变，仅改变库存水平:
0
12210
1860 10350 0
0
0
0
450 375 275 225 275 400
0
0
177 554 792 408
0
0
266 494 776 12 1548
26752 23104 25536 25536 26752 24320 15200

第8章 综合生产计划

第8章 综合生产计划

比较得出结论，按总费用最低的原则，计划方案三较好，但 是，外包的风险较大，因为不能控制承包商的行为。若要采取 外包的生产方式，必须慎重考虑承包商的信誉、能力等问题。
26
二、线性规划—运输模型法
min Z cijk xijk
i 1 j 1 k 1 m T T T
x
k j m
ijk
p ij (i 1, 2, 3,..., m; j 1, 2, 3,..., T )
ijk
x
t 1 j 1
412
22 7040
720
20 6400
1408
1800 8
1216
1500 -276
1344
1100 -32
1344
900 412
1408
1100 720
1280
1600 400
缺货损失(缺货件数×5)
安全库存(根据表)(正数)多余库存 (期末库存-期初库存) 库存费用 正常人工成本(可用生产时间×4)
0
450 0
1380
375 0
160
275 0
0
225 281
0
275 688
0
400 0
1540
948 160000
23
2816 0
2432 0
2688 0
2688 0
2816 0
2560 0
方案3：在正常工作时间内按需求与测量最小的月份（4月） 组织生产，确定出所用工人人数后不再改变。
外包
1月
5
一、计划管理的层次 1.长期计划 长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关 系问题。 2.中期计划 中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求 细化为企业的生产指标和产品任务计划的问题。 3.短期计划 短期计划所处理的基本上是企业内部的具体作业 管理问题。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
28
8.2.1 处理非均匀需求的策略
（1）改变库存水平、维持生产速度不变
——见图8-3。
Q N 需求速度变化 生产速度不变
企业生产计划：指对未来某一时期产 品生产所作的事先安排或行动方案。 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向，生产发展规模，技术发展水平， 新的生产设备购置和新设施建造等， 如五年规划。 战术层：战术层计划是在现有资源条 件下，确定所从事的生产经营活动应 达到的目标，如产量、品种、产值和 利润等，如年度、季度计划。 作业层：作业层计划是确定日常生产 经营活动的安排，如月度、周度计划 。 图8-1 企业战略层次
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
24
C.工厂生产能力的确定 ■原则：通过综合平衡确定工厂的生产能力。
(A)对基本生产车间的生产能力作平衡。各基本生产 车间的生产能力存在差异，而基本生产车间的生 产能力主要由“主导生产环节”确定。主导生产 环节指产品加工或装配的关键设备或工艺。这些 设备或工艺的生产能力决定和制约了基本生产车 间的生产能力。 (B)对基本生产车间和辅助生产车间的生产能力作平 衡。一般工厂的生产能力由基本生产车间的生产 能力决定。辅助生产车间能力不足可采取措施扩 大其生产能力。
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
18
（4）不同生产类型生产能力计算（续）
C.多品种、中小批量生产：则只能以假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示生产能力 ——假定产品：按各种具体产品工作量比重构成 的一种实际上不存在的产品。
t pj

i
ni tij N t pj
——假定产品在j设备上的台时定额； ——i产品的年计划产量； i tij ——i产品在j设备上的台时定额； N ——企业各种产品的年产量之和。
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 13
8.1.4 生产能力计算（续）
（2）生产能力含义 生产能力是衡量企业所拥有加工 能力的一个重要技术指标，也反映了 企业向市场所能提供产品的生产规模。
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
14
（3）生产能力计划特性
A.具有战略性 企业生产能力计划有长短之分。生 产能力长期计划又称生产能力规划，一 般计划期在二年以上。 生产能力长期计划面向企业的长远发 展，主要涉及重大投资，如固定资产和 新产品开发等，因此，具有关系企业长 远发展的战略特征。
执行层
零部件（毛坯）投入出 产计划、原材料需求计 划等 零件(自制、外购、外协 件)、毛坯、原材料 产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库 存 生产处(科) 1月～1季 旬、周、日 车间及有关部门
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划组 双日、周、旬 工作日、小时、分 班组、工作地（工序）
MRP、批量算法
作业排序方法
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
6
8.1.2 制定计划的一般步骤
确定
目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
反馈
实施 评价
图8-2
2013-7-14
企业计划制定步骤
CHAPT8 综合计划管理 7
8.1.3 计划制定方法：滚动计划技术
（1）滚动计划原理 ◆滚动计划：将计划期分为若干相等时间间隔 （年、季和月），最近的间隔期为计划实施期， 计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划 粗略简化，作为预先安排期。 随着第一个实施期计划的执行和完成，实 施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排 期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个 实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。 见图8-2。
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 17
（4）不同生产类型生产能力计算
A.大量生产：品种单一，可用实际生产 的具体产品数量表示生产能力 B.批量生产：品种数少，可用代表产品 数表示生产能力 ——代表产品：是结构与工艺有代表性， ni ti 且产量 与劳动量 乘积最大的产品。 其它产品可折算为代表产品。
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
21
（2）求企业的假定产品
◆首先，计算假定产品的台时定额
t pj

i
ni tij N
＝(50×20+100×30+125×40+25×80)/300 =36.67(台时)
◆然后，将各产品计划产量折合成假定产品产量
A假定产品 50×20/36.67= 27 B假定产品 100×30/36.67=82 C假定产品 125×40/36.67= 136 D假定产品 25×80/36.67 = 55 合计 300（台）
4 CHAPT8 综合计划管理
8.1.1 企业生产计划层次（续）
表8-1 不同层次计划的特点
战略层计划
计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 集团、总公司 高度综合 高 企业高层 资源获取
战术层计划
中(1年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门 资源利用
第8章 综合生产计划 Aggregate Planning
8.1 8.2 8.3 8.4 计划管理基本概念 综合生产计划 MTS生产计划 MTO生产计划
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
1
本章重点
1.滚动计划技术特点 2.流水线企业生产能力计算方法 3.处理非均匀需求计划策略 4.MTS确定生产品种与产量的方法
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
26
（6）生产能力与生产任务(负荷)的平衡（续）
B.生产能力平衡办法
（A）增加设备或流水线； （B）增加工作时间，如加班加点； （C）采用厂外协作生产； （D）增加淡季库存。
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
27
8.2 综合计划策略
8.2.1 处理非均匀需求的策略 8.2.2 影响需求的策略
◆计划特点：具有根据新的市场需求，不 断调整计划指标，并向前推进计划实施 的特点。因此通常被企业用于制定生产 的年度计划、季度计划和月度计划等。
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
10
举例见表8-3
某彩电生产企业2009年1-3季度生产计划
实施期（具体） 第一季度 本季度实际完成情况 计划修正考虑因素 计划与实际的差异 差异分析 条件变化 方针调整 预先安排期（较细） 第二季度 预先安排期（较粗） 第三季度
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 12
8.1.4 生产能力计算
（1）生产能力，简称产能：指企业在计划期内， 利用所有的固定资产在既定技术和组织条件 下，年度内所能生产的产品数量或加工的原 材料数量。 ◆对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念。如石油炼化企业、钢铁企业的产 能。 ◆对于加工装配式生产，由于生产类型不同， 因此生产能力则是一个模糊的概念。
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 25
（6）生产能力与生产任务(负荷)的平衡 A.比较生产任务与生产能力 ◆将某设备年有效工作小时数T与某设备生产任务
台时数t×n比较，若T≥ t×n，则能力足够。
◆由于需求不均匀，有时即使生产能力与生产任
务总量上平衡，但也可能在某段时间内负荷仍 超过能力。
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 15
（3）生产能力计划特性（续） B.具有风险性 生产能力计划的根本依据是未来的 市场需求。 对未来市场需求的认定只能靠人为 市场预测，而市场需求具有不确定性， 从而市场预测的准确性受到极大挑战。 因此，生产能力计划的风险性不言而喻。
2013-7-14
作业层计划
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、班组 详细 低 基层——车间 日常作业
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
5
8.1.1 企业生产计划的层次（续）
表8-2 企业年度生产计划的层次及特征
计划层
计划形式 及种类 计划对象 编制计划的 基础数据 计划编制部门 计划期 计划的 时间单位 计划的 空间范围 采用的 优化方法 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)、部件、零件 产品生产周期、 成品库存 经营计划处(科) 1年 季(月) 全厂 线性规划、运输问题 算法、SDR、LDR
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 8
8.1.3 计划制定方法：滚动计划技术（续）
执行计划期 粗略计划期
2006
2007
2008
2009
2010
2007
滚动期
2008Biblioteka 200920102011
图8-2 滚动计划技术原理图
2013-7-14 CHAPT8 综合计划管理 9
8.1.3 计划制定方法：滚动计划技术 （续）
n
2013-7-14
CHAPT8 综合计划管理
19
例8-1 某企业年度生产计划如表8-4，试计算该企 业的代表产品和假定产品。
产品
计划 年产量
台时定额
ni
A B C D 50 100 125 25
tij
20 30 40 80
折合 代表产品C的 产量
折合 假定产品的 产量
25 75 125 50
27 82 136 55
CHAPT8 综合计划管理
16
（3）生产能力计划特性（续）
C.具有不确定性 在相同固定资产（厂房、设备等）条件下， 企业实际生产能力会表现出不确定性。 ——品种结构的影响：在总加工机时不变的条件下， 产品品种结构不同，可生产的产品数量是不同的。 ——设备开动率的影响：在不同条件下，由于设备 工况的差异，如设备性能下降、故障和工人出勤 率下降等，实际生产能力就要发生变化。 ——管理水平的影响：在相同厂房和设备条件下， 企业生产组织形式、管理制度等的不同，实际的 生产能力也会不同。