Chapt8综合生产计划与主生产计划
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综合生产计划和主生产计划
第二节 综合生产计划的编制
三、综合生产计划的优化方法
在综合平衡阶段使用。
运输表法：
假定一种生产系统，有三种生产方式(能 力一定)：正常班次、加班生产、外包生产。 产品可以在计划期存储，不允许缺货(即不允 许任务积压)。假定产量、生产成本等变量关 系是线性的。
例4-7 某汽车厂2005年1-6月大型轿车预计的市场需 求量分别为3000，3600，5200，6000，5000， 4400，共27200。一月份的期初库存为0。有关数 据如表。单位产品每月的存储成本为1000元，请确 定该厂2005年1-6月的综合生产计划。
经济批量=SQR（2*2000*10/4）=100（件,订货次数=2000/100=20
第一节 生产运作计划与企业其他计划的关系
一、生产运作计划
根据需求和企业生产运作能力的限制， 对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、 产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平 等问题预先所进行的考虑和安排。
二、生产运作计划的依据是销售计划。 生产运作计划是采购计划、劳动计划等计划的
（4）计划对象是产品类。
主生产计划： 又叫产品出产进度计划，确定每一个具体的最终产品在每一具体时
间的生产数量 综合生产计划与主生产计划的区别和联系： 联系：主生产计划是综合生
产计划的具体和细化。 区别：1计划期长度、计划时间段。 2生产对 象。3数量
表4-11 某厂某年的综合生产计划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 三季度
周次
1
2
3
4
1
2
3
4
50型
250
250
100
100
10300
300
300
综合计划与主生产计划
•不同生产类型中MPS的变型
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产
组装生产 订货生产
综合计划与主生产计划
服务运作活动计划与控制的特殊性
1、服务需求的特点： 随机性很强 很短的响应时间
2、服务能力的特点： 只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失
难点:如何使供需平衡？
综合计划与主生产计划
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
综合计划与主生产计划
生产运作计划的制定程序
综合 计划
可行
主生产 计划
可行
市场需求
·订单 ·预测
可行
物料需 求计划
车间作 业计划
采购物 料计划
制造 装配
综合计划与主生产计划
如何制定综合计划
－市场需求与生产能力之间如何平衡？ 市场需求
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制
2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
综合计划与主生产计划
图表法(运输表法)
•允许生产任务积压 ✓不允许生产任务积压
综合计划与主生产计划
线性规划法
综合计划与主生产计划
？
如何为TR公司制定一 个最优生产计划？
20 20 20 40 40 40 40
顾客订货 现有库存量
23 15 8 4 22 2 -18
00
00
MPS量
80
综合计划与主生产计划
3型产品MPS量的计算
周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存
1 45 - 23
2 22 - 20
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产
组装生产 订货生产
综合计划与主生产计划
服务运作活动计划与控制的特殊性
1、服务需求的特点： 随机性很强 很短的响应时间
2、服务能力的特点： 只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失
难点:如何使供需平衡？
综合计划与主生产计划
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
综合计划与主生产计划
生产运作计划的制定程序
综合 计划
可行
主生产 计划
可行
市场需求
·订单 ·预测
可行
物料需 求计划
车间作 业计划
采购物 料计划
制造 装配
综合计划与主生产计划
如何制定综合计划
－市场需求与生产能力之间如何平衡？ 市场需求
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制
2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
综合计划与主生产计划
图表法(运输表法)
•允许生产任务积压 ✓不允许生产任务积压
综合计划与主生产计划
线性规划法
综合计划与主生产计划
？
如何为TR公司制定一 个最优生产计划？
20 20 20 40 40 40 40
顾客订货 现有库存量
23 15 8 4 22 2 -18
00
00
MPS量
80
综合计划与主生产计划
3型产品MPS量的计算
周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存
1 45 - 23
2 22 - 20
chapt 8计划
支出
5.出产期
2019/10/12
经济管理学院
9
2019/10/12
经济管理学院
10
8.1.2 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
2019/10/12
经济管理学院
11
2019/10/12
经济管理学院
12
2019/10/12
经济管理学院
13
8.1.3 滚动式计划
工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法
8
生产计划指标体系
1.品种指标——品名、型号、规格、及种类数 2.产量指标——合格产品的数量。 3.质量指标产品工作达到的质量水平。 4.产值指标（总产值、商品产值、净产值）
按生产法： 净产值=总产值-所有转化产品的物化劳动价值 按分配法： 净产值=工资总额+福利基金+税金+利润 +属于国民收入初次的其他
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
2019/10/12
经济管理学院
5
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
生产与运作管理
Production & Operations Management
李欣先 Email:lixinxian2005@
2019/10/12
5.出产期
2019/10/12
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9
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8.1.2 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
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8.1.3 滚动式计划
工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法
8
生产计划指标体系
1.品种指标——品名、型号、规格、及种类数 2.产量指标——合格产品的数量。 3.质量指标产品工作达到的质量水平。 4.产值指标（总产值、商品产值、净产值）
按生产法： 净产值=总产值-所有转化产品的物化劳动价值 按分配法： 净产值=工资总额+福利基金+税金+利润 +属于国民收入初次的其他
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
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5
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
生产与运作管理
Production & Operations Management
李欣先 Email:lixinxian2005@
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-第十一章-综合计划与主生产演示课件.ppt
160 000
（固定下限人数，其余外包）
生产计划4 调节生产速度，但保持人数不变
165 491
（加班）
bjhk
20
制定综合计划的优化方法
两种优化方法：
图表法
线性规划法
bjhk
21
两种方法的基本假设
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制
2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
第十一章 综合计划与主生产计划
生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
bjhk
1
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能力的限制 ，对一个生产运作系统的产出品种、产出速 度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存 水平等问题预先所进行的考虑和安排
库存水平与生产量关系式：
本期末库存量=上期末库存量+本期生 产量-本期需求量
bjhk
15
其它约束条件
物理性约束条件：
设施空间限制 生产能力限制
政策性约束条件：
经营管理方针上的限制
bjhk
16
成本
人员成本 库存成本 订单积压和缺货成本 外协成本
bjhk
17
不同制定策略下的计划结果举例
座椅
支架
椅罩
独立需求
相关需求
填充物
螺丝杠
椅爪
bjhk
塑料B
塑料c
9
生产运作计划的制定程序
综合 计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
综合计划与主生产计划
综合计划与主生产计划生产运作活动的计划与控制●生产运作计划的定义●生产计划的不同类型综合计划的基本决策思路制定综合计划的优化方法●如何制定主生产计划●主生产计划制定中的技巧问题●服务运作活动计划与控制的特殊性什么是生产运作计划?根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排§1计划管理概论●企业的不同计划及其相互关系 战略层计划战术层计划作业层计划三种主要的生产计划●综合计划●主生产计划●物料需求计划1、综合计划(生产大纲)是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述–产品：以系列为单位•自行车分为24型和28型–时间跨度：年、几年–计划时间单位：月、双月、季–人员：分组，及加班以及聘用等2、主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品–计划时间单位：周(旬、日、月)24型产量(辆) 28型产量(辆)100002月3月1月3000015000300003000020000某自行车厂的综合计划C型产量(辆) D型产量(辆) R型产量(辆)1月周次21341500 40015004001600150016001500 10000月产量某自行车厂的主生产计划3、物料需求计划●主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他资源能在需要的时候供应上。
●所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少，生产多少等等。
3、物料需求计划(续)相关需求物料的采购与生产计划–相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件生产运作计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配如何制定综合计划－市场需求与生产能力之间如何平衡？市场需求生产能力§2综合计划的制定●所需主要信息和来源技术部门、财务部门、人事管理部门、制造(生产)、市场营销部以用物料管理部门●综合计划的主要目标及其相悖关系分析最大的满足需求最小的成本两种基本的决策思路1、稳妥应变型(根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对应市场需求)调节人力水平加班或部分开工安排休假利用调节库存外协两种基本的决策思路(续)●积极进取型力图通过调节需求模式，影响需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
需求预测 安全库存 (0.25 * 需求预测) 计划产量(需求预测 + 安全库存 - 期初存货)
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
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5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
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Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
综合计划及主生产计划.pptx
3、物料需求计划(续)
相关需求物料的采购与生产计划 – 相关需求物料：生产最终产品所需要 的原材料和零部件
物料需求
Bicycle(1) P/N 1000
Handle Bars (1) P/N 1001
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
两种优化方法：
图表法
线性规划法
基本假设
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班 生产能力以及外协量均有一定限制
2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
图表法(运输表法)
•允许生产任务积压 ✓不允许生产任务积压
线性规划法
？
如何为TR公司制定一 个最优生产计划？
事例:
TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动 特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成 本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加 仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根 据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照 公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要 做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等) 以及其他资源能在需要的时候供应上。
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
450 1.0
1.3
1.5 90 1.8
1.9 200 2.2
750 1.0 150 1.5
综合生产计划与主生产计划
综合生产计划与主生产计划1. 综合生产计划综合生产计划是指一个企业在考虑多方面因素的基础上，制定的包括生产数量、生产时间和生产方式等内容的计划。
综合生产计划需要综合考虑原材料的供应情况、设备的生产能力、人力资源的利用情况以及市场需求等因素，以达到生产经营的最佳效益。
1.1 综合生产计划的重要性综合生产计划对企业的生产经营活动具有重要意义。
它可以使企业能够预测和合理安排生产活动，提高生产效率，降低生产成本，增强企业的竞争力。
通过合理的综合生产计划，企业可以在市场需求旺盛时及时调配生产资源，满足市场的需求；在市场需求低迷时，合理调整生产计划，避免资源的浪费。
此外，综合生产计划对于企业在供应链上的协同作用也起到至关重要的作用。
1.2 综合生产计划的制定流程综合生产计划的制定是一个复杂的过程，需要综合考虑多个因素。
一般而言，综合生产计划的制定流程可以分为以下几个步骤：1.市场调研和需求预测：通过市场调研和分析，了解市场的需求情况，并进行需求的预测，确定相应的生产计划。
2.资源评估：评估企业的生产资源，包括原材料的供应情况、设备的生产能力以及人力资源的利用情况等。
3.制定生产策略：在考虑市场需求和资源情况的基础上，确定生产的数量、时间和方式等。
4.制定生产计划：根据生产策略，制定具体的生产计划，包括生产任务的分配、生产进度的安排等。
5.调度和执行：根据生产计划，进行生产任务的调度和执行，确保生产进度和质量的达标。
1.3 综合生产计划的优势和挑战综合生产计划具有以下优势：•提高生产效率：综合生产计划可以合理安排生产任务和生产资源，提高生产效率。
•降低生产成本：通过综合考虑原材料供应和设备利用等因素，可以降低生产成本。
•加强协同管理：综合生产计划可以促进企业内部各部门的协同管理，提高团队合作效率。
然而，综合生产计划也面临一些挑战：•需求不确定性：市场需求的变化会直接影响综合生产计划的制定和执行。
•信息不对称：不同部门之间的信息不对称可能会导致综合生产计划的失衡。
综合计划与主生产计划PPT课件
主生产计划的编制流程
初步排产
产能评估
评估企业的生产能力，包括设备、 人员、原材料等方面的能力和限 制。
根据需求预测和产能评估结果， 初步确定每个时间段内的生产数 量和时间安排。
需求预测
收集历史销售数据、市场趋势等 信息，运用统计方法或专家判断 进行需求预测。
资源平衡
调整初步排产方案，确保生产所 需的资源（如人力、物力、财力 等）在各个时间段内得到平衡和 充分利用。
主生产计划与综合计划的关系
综合计划
综合计划是一种中期的、总体层面的计划，用于预测和规划 企业在未来一段时间内（通常是几个月到一年）的资源需求 、产能和库存水平。
主生产计划与综合计划的关系
主生产计划是综合计划的细化和延伸。综合计划为企业的战 略目标和长期计划提供指导，而主生产计划则将这些长期目 标和计划转化为具体的、可执行的短期生产计划。
03
合理的综合计划和主生产计划有助于减少库存积压和浪费，降
低企业运营成本。
未来发展趋势和挑战
1 2 3
智能化和数字化发展
随着工业4.0和智能制造的推进，综合计划和主 生产计划的制定和执行将更加智能化和数字化。
供应链协同
在全球化和网络化背景下，企业与供应商、客户 之间的协同将成为综合计划和主生产计划的重要 挑战。
产能核算
根据设备、人力等资源情况，计算各生产环节的 产能，为制定生产计划提供依据。
产能平衡
协调不同生产环节的产能，确保整个生产系统的 顺畅运行，避免瓶颈现象。
调整措施
针对产能不足或过剩的情况，采取相应的调整措 施，如增加设备、调整班次、优化工艺等。
库存控制策略
安全库存
设定合理的安全库存水平，以应对市场需求波动和供应链不稳定 等因素。
生产综合计划与主生产计划(ppt 47页)
综合因子法(method of overall factors) 40
主生产计划制定中的技巧问题
MPS与综合计划的连接 –以综合计划所确定的生产量而不 是预测需求量来计算MPS
41
主生产计划制定中的技巧问题
MPS的冻结(相对稳定化)
Frozen
Moderately Firm
Flexible
综合计划与主生产计划
生产运作活动的计划与控制
生产运作计划的定义 生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
2
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能 力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产 出时间、劳动力和设备配置以 及库存水平等问题预先所进行 的考虑和安排
生产批量：80
4月
5月
1 2 3 4 56 78
20 20 20 20 40 40 40 40
23 15 8 4 0 0 0 0
22 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80
37
计算待分配库存(available-to-promise inventory，ATP)
Capacity
Firm Customer Orders
Forecast and available capacity
8
15
26
Weeks
42
主生产计划制定中的技巧问题
•不同生产类型中MPS的变型
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生4产3
服务运作活动计划与控制的特殊性
主生产计划制定中的技巧问题
MPS与综合计划的连接 –以综合计划所确定的生产量而不 是预测需求量来计算MPS
41
主生产计划制定中的技巧问题
MPS的冻结(相对稳定化)
Frozen
Moderately Firm
Flexible
综合计划与主生产计划
生产运作活动的计划与控制
生产运作计划的定义 生产计划的不同类型 综合计划的基本决策思路 制定综合计划的优化方法 如何制定主生产计划 主生产计划制定中的技巧问题 服务运作活动计划与控制的特殊性
2
什么是生产运作计划?
根据需求和企业生产运作能 力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产 出时间、劳动力和设备配置以 及库存水平等问题预先所进行 的考虑和安排
生产批量：80
4月
5月
1 2 3 4 56 78
20 20 20 20 40 40 40 40
23 15 8 4 0 0 0 0
22 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80
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计算待分配库存(available-to-promise inventory，ATP)
Capacity
Firm Customer Orders
Forecast and available capacity
8
15
26
Weeks
42
主生产计划制定中的技巧问题
•不同生产类型中MPS的变型
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生4产3
服务运作活动计划与控制的特殊性
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生产与运作管理
第八章 综合生产计划
本章主要内容
8.1生产计划概述
——生产计划的体系、层次、种类、指标体系； 生产计划制定的一般步骤、滚动式计划
8.2综合计划策略 8.3MTS企业年度生产计划的制定★★ 8.4MTO企业年度生产计划的制定★★ 8.5收入管理★
8.1生产计划概述
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
许多企业又称之为年度生产计划。
它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业
在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品 种、质量、数量和进度等指标。充分利用现有资源和生 产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存 水平，尽可能满足市场需求和获取利润。换句话说，其 目标就是如何充分利用生产能力，满足预测的用户需 求，同时使生产率尽量均衡稳定，控制库存水平并使总 生产成本尽可能低。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
中期生产计划主要包括两种形式的计划：综合生产计划
（有时亦称作综合计划）与主生产计划（产品出产进度 计划）；综合生产计划是本章要重点讨论内容。
综合生产计划又称生产(计划)大纲，它是对企业未来较
长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构 想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未 来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库 存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
1500 400
1600 1500
2250 600
市场营销计划 资源计划
企业生产计划体系一般结构（马士华）
战略计划
营销 经营 计划 计划
财务计划 需求管理
长期计划 （战略性计划）
粗能力计划
综合生产计划 主生产计划
中期计划 （战术性计划）
能力需求计划
物料需求计划 （MRP）
生产作业计划
装配计划 采购计划
短期计划 （作业层计划）
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
总工时（h）
1月 10000 30000 68000
2月 15000 30000 70000
3月 20000 30000 75000
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
某自行车厂24型的MPS
月
1月
2月
3月
周
1 2 34
5
67
8
9 10 11 12
C型 D型 R型
1500 400
1600 1500
业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、综 合生产计划、主生产计划、作业计划、物料需求计划 和能力计划等相关计划与职能，并以生产控制信息的 及时反馈连接构成的复杂系统。
生产计划不仅是一个体系，而且，这个体系是有层次
的。不同种类的生产计划分别处在不同的计划层次当 中，并且具有不同的特点。
生产计划体系结构如下图所示。
作业层计划是确定日常的生产经 营活动的安排。
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
不同层级计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
长期 中期 短期
企业规划 生产战略规划 综合生产计划
主生产计划
物料需求计划
生产作业计划与 控制
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分，是由
企业最高决策层制定的计划，计划期一般为三到五 年，或更长。长期生产计划没有明确的计划形式。
它的主要内容包含在企业战略计划、经营计划、资源
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
主生产计划（master production schedule,MPS）要确定
每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。 它是综合生产计划的具体化。
最终产品是指对于企业来说最终完成，要出厂的具有独立
需求特征(面向市场)的整机、部件或零件。可以是直接用 于消费的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。
技 术 发 展 计 划
职职 工工 福培 利训 计计 划划
物劳 资动 供工 应资 计计 划划
技 术设 组备 织维 措修 施计 计划 划
生产技术准备计划 设 备基 更本 新建 改设 造计 计划 划
成本计划
财务计划
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
生产/运作计划(统称生产计划)是根据需求和企业生
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详ห้องสมุดไป่ตู้ 低
低层，车间领导 日常活动处理
市场需求预测
企业各种计划之间的关系 P213
用户订货
企业长远发展规划
经营计划
研究与开发计划
销售计划 生产/运作计划
品 种 质 量 计 划
新 产 品 开 发 计 划
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的
为什么用金字 塔表示呢？
战略层 计划
战术层计划
作业层计划
战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设施的建造等。
战术层计划是确定在现有资源条 件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产 值和利润。
产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品 种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及 库存等问题所预先进行的考虑和安排。(刘丽文)
生产计划是企业组织生产运作活动的依据。编制生
产计划是生产与运作管理的一项基本任务。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
从系统观点看，生产计划是一个体系。具体而言，企
计划等计划中，其任务主要涉及产品决策、生产发展 规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。
长期生产计划要与同时期的营销计划、市场预测、财
务计划、资源计划等相协调。长期生产计划不是本章 内容的重点，其相关内容在其它章节中有体现。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
中期生产计划属战术性计划，其计划期一般为一年，故
具体时间段通常是以周为单位，也可能是旬、日、月。 主生产计划与我国通常采用的产品出产进度计划比较相
似，只是在计划的时间单位上略有不同，产品出产进度计 划一般以月为计划时间单位。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
综合生产计划与主生产计划的区别和联系。看下面
一个例子。
某自行车厂的综合计划
月 24型产量（辆） 28型产量（辆）
第八章 综合生产计划
本章主要内容
8.1生产计划概述
——生产计划的体系、层次、种类、指标体系； 生产计划制定的一般步骤、滚动式计划
8.2综合计划策略 8.3MTS企业年度生产计划的制定★★ 8.4MTO企业年度生产计划的制定★★ 8.5收入管理★
8.1生产计划概述
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
许多企业又称之为年度生产计划。
它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业
在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品 种、质量、数量和进度等指标。充分利用现有资源和生 产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存 水平，尽可能满足市场需求和获取利润。换句话说，其 目标就是如何充分利用生产能力，满足预测的用户需 求，同时使生产率尽量均衡稳定，控制库存水平并使总 生产成本尽可能低。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
中期生产计划主要包括两种形式的计划：综合生产计划
（有时亦称作综合计划）与主生产计划（产品出产进度 计划）；综合生产计划是本章要重点讨论内容。
综合生产计划又称生产(计划)大纲，它是对企业未来较
长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构 想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未 来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库 存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
1500 400
1600 1500
2250 600
市场营销计划 资源计划
企业生产计划体系一般结构（马士华）
战略计划
营销 经营 计划 计划
财务计划 需求管理
长期计划 （战略性计划）
粗能力计划
综合生产计划 主生产计划
中期计划 （战术性计划）
能力需求计划
物料需求计划 （MRP）
生产作业计划
装配计划 采购计划
短期计划 （作业层计划）
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
总工时（h）
1月 10000 30000 68000
2月 15000 30000 70000
3月 20000 30000 75000
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
某自行车厂24型的MPS
月
1月
2月
3月
周
1 2 34
5
67
8
9 10 11 12
C型 D型 R型
1500 400
1600 1500
业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、综 合生产计划、主生产计划、作业计划、物料需求计划 和能力计划等相关计划与职能，并以生产控制信息的 及时反馈连接构成的复杂系统。
生产计划不仅是一个体系，而且，这个体系是有层次
的。不同种类的生产计划分别处在不同的计划层次当 中，并且具有不同的特点。
生产计划体系结构如下图所示。
作业层计划是确定日常的生产经 营活动的安排。
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
不同层级计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
长期 中期 短期
企业规划 生产战略规划 综合生产计划
主生产计划
物料需求计划
生产作业计划与 控制
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分，是由
企业最高决策层制定的计划，计划期一般为三到五 年，或更长。长期生产计划没有明确的计划形式。
它的主要内容包含在企业战略计划、经营计划、资源
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
主生产计划（master production schedule,MPS）要确定
每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。 它是综合生产计划的具体化。
最终产品是指对于企业来说最终完成，要出厂的具有独立
需求特征(面向市场)的整机、部件或零件。可以是直接用 于消费的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。
技 术 发 展 计 划
职职 工工 福培 利训 计计 划划
物劳 资动 供工 应资 计计 划划
技 术设 组备 织维 措修 施计 计划 划
生产技术准备计划 设 备基 更本 新建 改设 造计 计划 划
成本计划
财务计划
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
生产/运作计划(统称生产计划)是根据需求和企业生
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详ห้องสมุดไป่ตู้ 低
低层，车间领导 日常活动处理
市场需求预测
企业各种计划之间的关系 P213
用户订货
企业长远发展规划
经营计划
研究与开发计划
销售计划 生产/运作计划
品 种 质 量 计 划
新 产 品 开 发 计 划
8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系★
企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的
为什么用金字 塔表示呢？
战略层 计划
战术层计划
作业层计划
战略层计划涉及产品发展方向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设施的建造等。
战术层计划是确定在现有资源条 件下所从事的生产经营活动应该 达到的目标，如产量、品种、产 值和利润。
产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品 种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及 库存等问题所预先进行的考虑和安排。(刘丽文)
生产计划是企业组织生产运作活动的依据。编制生
产计划是生产与运作管理的一项基本任务。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
从系统观点看，生产计划是一个体系。具体而言，企
计划等计划中，其任务主要涉及产品决策、生产发展 规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。
长期生产计划要与同时期的营销计划、市场预测、财
务计划、资源计划等相协调。长期生产计划不是本章 内容的重点，其相关内容在其它章节中有体现。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
中期生产计划属战术性计划，其计划期一般为一年，故
具体时间段通常是以周为单位，也可能是旬、日、月。 主生产计划与我国通常采用的产品出产进度计划比较相
似，只是在计划的时间单位上略有不同，产品出产进度计 划一般以月为计划时间单位。
8.1.2生产计划体系及其种类划分★★
综合生产计划与主生产计划的区别和联系。看下面
一个例子。
某自行车厂的综合计划
月 24型产量（辆） 28型产量（辆）