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快速换产1ppt课件

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SMED快速换模(快速换型)

SMED快速换模(快速换型)
制定换型操作的标准 1.分工明细 2.操作内容（步骤所需时间）
10.1 快速换型的改善流程：
初期状况
内部和外部活动 混乱不清
第一阶段
首先内部和 外部活动分开
第二阶段
将内部活动尽量 转变为外部活动
第三阶段
分别改善和简化 内部和外部活动
外部 内部 内部 外部 内部 外部
外部 内部
外部 工具提前准备 表单延后填写
少操作时间和简化动作 法则六：在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。 法则七：基准不要动，调整基准浪费时间，高度等参数标准化，使用样板或刻度目视
化等 法则八：模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事
前修理好。 法则九：能简则简。
10.3 快速换型的改善流程及奖励：
5.1 快速换型的第一步
1、记录当前的换型操作
■ 换型前后所生产的产品是什么？ ■ 执行换型的频率是多少？ ■ 每次换型（清场）花费的平均时间？ ■ 执行了什么活动以及各活动的时间是多少？ ■ 换型过程中涉及到哪些人？ ■ 拍摄换型过程并将所有的活动记录在观测表单上
5.2 记录当前的换型操作及时间
快速换型
Quick Change Over
TPM基础知识课件
制作人：黄广明
目录
一. 什么是快速换型 二. 快速换型的目的 三. 换型时间的定义 四. 内部、外部活动的定义 六. 快速换型第一步（记录目前换型的时间） 七. 快速换型第二步（梳理内部外部活动） 八. 快速换型第三步（优化内部外部活动） 九. 快速换型第四步（制定换型标准） 十. 快速换型的改善流程
班组长能力（工作改善力）提升培训奖励
阶段一
要求 参与培训
奖励 一件饮料（6盒）/人

SMT 快速换线推进报告 .pptx11

SMT 快速换线推进报告 .pptx11

快速换线效益评估
1，SMT 快速换线节约成本： =SMT 全年工单数量* 1.5 *（改善前换线工时- 改善后的换线工时）*SMT 小时成本 = 7，488 *1.5*（1-0.5）*400元/小时 = 2，246，400 元/年
2， 增加人力成本： =人力* 月工资 *13 = 3人/班* 2 班 *7000 元/月* 13月= 546,000 元/年
机台
镭雕 （激光打标）
印刷
动作
时间 （min）
动作
时间 （min）
调程式， 调轨道
回收上个工单 2 钢网（清洗、 2
测张力）
SPI
动作
时间 （min）
贴片
动作
时间 （min）
下料，将料与 料枪放于料车
4
动作
回流焊
时间 （min）
动作
调炉温设 定，调轨
道
时间 （min）
3
AOI
时间
动作
时间 （min） （min）
贴片机
回流焊
AOI
打标机、印刷机、SPI换线 ◄换线小组
第二张工 单换线
换线时 间 第二张工 单/面 第一片
贴片机换线 回流焊换线
AOI换线
◄生技
◄换线小组+随线操机 ◄生技/品质
◄随线AOI
→ ▲→▲→ ▲→ ▲→ ▲
打标 印刷 SPI 贴片 回流焊 AOI
合计
换线时间间隔：30分钟
换线流程改善
AOI（随线）
1人
1，换线小组成员包括生产、生技、品质； 2，换线小组长负责确认计划、料况，联系生技、品质巡检人员； 3， 生技、品质针对换线指定人员，且指定替补人员（当指定人员正在处理其它事情，有替补人员不影响换 线）；

快速切换培训教材(ppt 78页)

快速切换培训教材(ppt 78页)

精益推进办
26
精益推进办
SMED的基本法则：事前准备
1、尽量将内部作业时间转换为外部作业时间，缩短停机换模时间： 将内部作业时间转换为外部作业时间，做好前期准备。在还没有停机的时候
就做好前期准备，比如：如工装夹具准备、零部件准备、作业指导书准备、升降 工具、作业台准备等。
将取拿新模具，清洁新模具，取拿试产部件等活动在不需要停机时准备好。 然后，进行一些与模具有关的预备工作，比如：预装配、预设定、预清洁、 预热等等。
—— 新乡重夫（ Shigeo Shingo ）
9
精益推进办
快速换模的境界：
境界一：No concept of Quick Changeover 没有快速换模观念 境界二：Single Minutes Exchange Die 单分钟换模 境界三：Zero Exchange Die 零换模 境界四：One Touch Exchange Die 一触换模 境界五：One Cycle Exchange Die 一周换模 境界六：No Need Exchange Die 无需换模
快速换模法同时也指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程 序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。
19
精益推进办
如何理解 SMED：
工业工程IE 方法应用： SMED 是通过工业工程的方法，将模具的产品换模时间、生产启动时间或调整 时间等尽可能减少的一种过程改进方法。
高度可调式 换模车
20
精益推进办
如何理解 SMED：
团队工作 是基础： SMED 是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短设备、模具安 装、调整，即换模所需的时间。
大家不妨数一数有 多少人，每个人都 在做什么呢？

丰田内部培训系列教材—smed(快速换模)

丰田内部培训系列教材—smed(快速换模)

2提问: 为什么剩余的内作业步骤不能转换成外作业步骤 重新检查每个步骤的真实功能

3活动：
考虑什么内部作业可以转为外部？ 仪表预先调整、准备好供应 材料运输到位/排序 工具/工装器具/供应到位 准备文书工作
內作業外作業
优化各操作及标准化
第3步驟：
把所有的活动进行优化： 分析所有的元素(事实), 讨论改善每个步骤的所有可能的方法 既研究外作业也研究内作业，减少调整的时间。
去除 ，簡化，自動化
---只按照此順序進行
各種簡化的實例圖解: •梨型槽的使用 •U型槽的使用 •C型墊片 •劈開螺絲 •減少使用螺絲
機器殼體 臺面
可視化設置值，参照線
中心夾具(v形片) 柱形杆 中心夾具(v形片)
可視化中心線
對於每种規格的可視化設計
SMED的实施过程
将内部操作转换为外部操作
■ 例 1：
以上均是错误的观念! 量减这少些的都结是论基于切换时间不能大
全盛集团
快速换模的步骤 专注持续为客户创造价值 Focus on continuing to create value for customers
0stup
内部和外部的操作 没有区分开
1stup
区分内部及 外部的操作
2stup
将内部操作转 化为外部操作
SMED簡介
什麼是SMED?
－Single Minute Exchange of Die
一單分鐘快速換模(<10分鐘 )
什麼是OTED?
－One-Touch Exchange of Die
一觸即發快速換模(<100秒)
SMED的創造者
Shigeo Shingo 生平： 於1909年生於日本 1930年 --機械工程專業 的學位 1943-48年軍需部空氣 啟動魚雷深度機製 1950年形成SMED的階 段 使安裝操作分裂成內部 和建立的外部有關

精益管理之快速换线课件

精益管理之快速换线课件
• 转拉的时间为----代入公式得：
• T=T2-T1-BT*N=60(20S×30)/60=50分钟
10
➢快速换线概念解析 ➢快速换线实战演练 ➢活动项目总结
11
快速换线实战演练
运用4M1E原则进行鱼骨图分析
人
机修
生产管理
品管
PMC
技术员
机
环
普通设备
性能检查
照明
提前调试
IE
特殊设备
5S 温度
作业条件
协助生产组长编排工段,记录换线时间
机修人员
协助生产组长及员工进行机器安排,换线原地待命
精益管理之快速换线
工业工程(亚洲)精益学院公开课
分享人: Seven(小七)
用你最扎实的基础去改善企业 用你最真实的心态去创造价值
➢快速换线概念解析 ➢快速换线实战演练 ➢活动项目总结
2
快速换线概念解析
➢什么是3P流程? Production Preparation Process
生产准备流程,它是精益生产中的一个比较重要的 工具,是一个采用团队 方式的生产流程设计系统.
➢➢换线前一天
➢难度较大或复杂 工序由技转人员协 助生产组长长提前 做好线外产前培训 工作,縮短工人进行 新款生产时的学习 曲线时间
➢➢换线前30分钟
➢组长按流程图标 识好设备排布号码, 提前配好主辅料, ➢通知IE/品管/机修 /技术人员提前到产 线就位. ➢将新款设备提前 安置在产线旁边,便 于快速换产, ➢组长提前组织工 人召开产前会议,讲 解工序操作方法和 品质要求
9
快速换线概念解析
转拉时间的计算方式： • T=T2-T1-BT*N
转拉时间 怎么算呢？

1 课件 快速换模SMED(1)

1 课件 快速换模SMED(1)

调整和试产 50%
大家不妨对比一下，看看即 使以传统的换模时间分配比 例来看，我们的产品切换是 否也符合这个比例？
问问我们自己，现在的拆装 模具时间是否只占整体的5% ？ 通过对比，可以粗略地看出 是否与传统方式相比，我们 仍存在大量的时间浪费！
Strictly Confidential Restricted
二、传统的换模方式
最根本的浪费：时间 浪费是可见的，像库存和不良品（废品或返修品）， 但可用的生产时间却经常是隐性的，并经常被忽略……
这其实就是在埋葬宝藏！！时间是最大的浪费！！！
生
损失时间
产
进
度 产品A 停产时
调整时 产品B
间
间
时间
Strictly Confidential Restricted
2人并行换模时，没有标准的作业顺序配合进行拆装和调整； 每个班次都觉得上个班次的调整达不到要求，需要重新调整； 一些人认为安装和调整时间越长，产品质量会越好。
Strictly Confidential Restricted
二、传统的换模方式
传统换模时间的分配：
测量、设置和较正
15%
拆装模具
5%
准备和清理工作 30%
成品被送到下一个工位 原材料在设备停机后才被移走 新模具、各种配件搬运到机台
➢ 机台准备换模时才发现配件缺陷或缺少，开始修复，甚至需要更换配件。
➢ 开始安装新模具时，才发现夹具或仪器设定有缺陷。 ➢ 缺少标准化的拆卸、安装和调整流程。
每个换模工根据他们自己的经验，按照他们认为合适的方式 进行拆装和调整，缺少标准；
步骤1、 使用《切换作业分析记录表》，分解整个切换过程，调查现状。
NO. 切换项目

快速换模(SMED)PPT课件

快速换模(SMED)PPT课件
“很多公司建立了一套完善的提高工人技能水平的 政策和方针，但很少有公司执行降低换模本身所需要的 技能水平的策略。”
—— 新乡重夫（ Shigeo Shingo ）
.
6
第二节 快速换模的基本含义
2.2 换模作业的类型
换模时间作业分为内部作业和外部作业。 内部作业是机器必须停止运转才能进行的换模作业，包括：模具的拆装、更换和调整、试 生产等。 外部作业是机器运转时也能进行的换模作业，包括：工具和材料的准备、夹具和模具的准 备、工作区域的整理与清洁等。
解决方案2: 缩短换模时间: 3小时/次→18分钟/次。 单件工时成本=（换模时间+生产时间）/生产批量×小时成本/60
=(18+100）/100 ×48/60=0.94元 优点: 单位成本有效地降低了58%,特别是按照需求进行生产, 没有产生库存。缺点: 可能需要适当增 加人员，或其他的投入。 确实获得了利润1.06元/件，以上为典型的精益解决方案。
➢ 管理者没有把换模作业 列入改善工作范围内。
第一阶段：传统切换
➢ 建立换模作业标准，工人按 换模作业标准进行换模；
➢ 换模时间缩短为10分钟内；
➢ 管理者把缩短换模作业时间 作为重点改善工作。
➢ 换模作业实现自动化；
➢ 换模时间缩短为1分钟内；
➢ 对多品种少批量生产有极 强的适应性。
第二阶段：单一作业切换 第三阶段：瞬间切换
数控机床调整加工参数作业 测量仪器更换测量条件 装配线更换线边零部件作业 加工线更换毛坯作业
准备作业
机械加工前的图样审阅、工作指派和工作后的清洁整理工作
装配线作业前的物料准备
.
3
第一节 快速换模的发展历程
1.2 快速换模的发展阶段和特点

快速换型(SMED)

快速换型(SMED)

提升機器頭至地面上
4-移 走 機 器 頭 部
47秒
7秒
關 上 護 欄 -旋 轉 提 升 杆 至 其 應 有 位 置
5-提 升 杆 重 新 定 位
56秒
9秒
內部
练习
外部
©
开放 和谐 务实 创新
2、将内部时间转换为外部时间
©
开放 和谐 务实 创新
预先动作检查清单
©
开放 和谐 务实 创新
3、减少内部时间
确定真正的变量能够减少调整作业的数量 可”调”的范围越大,则”调”得越多 如果+.500”已经达到标准,不要力求达到+.0001” 如果可不“调”,则将不调 如果可”调”,则将”调”
©
开放 和谐 务实 创新
在系统中建立所要求的精度-无需调整
• 确定哪些功能可进行标准化 外部尺寸,备件,设置标准化,以便部件能很容易更换
©
开放 和谐 务实 创新
一、快速换型的四个阶段
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
快速换型(SMED)的改善实施流程
©
开放 和谐 务实 创新
二、快速换型(SMED)的步骤
1 识别换型中内部和外部时间 2 将内部时间转换为外部时间 3 减少内部时间 4 减少外部时间 5 不断重复以上过程
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新
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开放 和谐 务实 创新

精益生产之快速切换案例

精益生产之快速切换案例
停设=止备时〔L综间4O0=S合稼0时S/4效动间60率率稼〕====动价×稼〔 〔率值动〔负46×稼时荷200—动间性0时6/时/4能0间负0〕间0稼—荷〕//4动负停时6×0率荷止间=〔时时×817间间9良%6〕/〔2品0/1负0率9〕6荷/4时60间〕 = 87% × 50% × 98%
性能稼动=4率2.6=%有效稼动时间/稼动时间 〔200/400〕 设备的=生生产产率量=×设基备准综周合期效/〔率负×荷设时备间可-动停率止时间
现在1个月达成!!
在设计开发中进行品质预测
0.10
● NAD
0.08 ●
0.06
●
0.04
0.02 0.00
□
▲
□ ▲
准备阶段进1行品2
质预测
□ K/F
▲G
●
□▲
● □▲
● □▲
● □▲
3456
● □ ▲
7 量产时间
演讲完毕，谢谢观看！
生产制造过程中的快速转换技术
品种切换〔转换〕时间
SMED法有4个基本要求：
1〕 .严格区分“内部操作〞和“外部操作〞 ; 2〕 .将“内部操作〞转化为“外部换操作〞; 3〕 .缩短内部操作时间 . 4〕.彻底的5S管理
品质预测
异常表现
问题发生
预知 a
异常表现
感b知
c 爆发点
t时间
在C点前排除问题称预测
◇ 以“多品种、小批量〞为特征的均衡化生产是看板 管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化 生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题.
◇ 缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、 改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。
产品快速切换常用方法

快速换产、换模

快速换产、换模

管理难题与优化策略
提高产销协同能力、优化库存管理
01
强化供应链整合、提高供应链响应速度
03
构建生产管理信息系统、提高管理效率
05
02
建立高效的产销协同机制，实现按需生产和 精准供应，降低库存成本和风险。
04
通过供应链的整合和优化，提高供应链的响 应速度，实现快速换产和灵活应对市场变化 。
06
构建适合企业自身的生产管理信息系统，实 现生产过程中的各项事务信息化管理，提高 管理效率。
THANKS
谢谢您的观看
对生产过程中的数据进行记录和分析，包括生产效率、产品质量、设备故障率等。
优化改进
根据数据分析结果，对生产流程、工艺和操作方法进行优化改进，提高生产效率和产品质 量。
监控与反馈
对改进措施的执行情况进行监控和反馈，确保改进取得实效。
03
快速换产的挑战与解决方案
Байду номын сангаас
技术难题与改进措施
克服技术壁垒、提高生产效率
快速换产
汇报人： 2023.08.20
目录
• 快速换产简介 • 快速换产流程 • 快速换产的挑战与解决方案 • 案例分析 • 总结与展望
01
快速换产简介
定义与重要性
定义
快速换产是一种制造策略，是指在短时间内更换生产设备或 生产线的产品种类、生产工艺或生产计划。
重要性
快速换产可以提高生产效率、降低生产成本、缩短产品上市 时间，提高企业竞争力。
人员培训与团队建设方案
总结词
加强员工技能培训、提高员工素质
详细描述
针对员工技能需求，开展技能培训和 知识分享，提高员工的业务能力和素 质水平。
总结词

SMED培训课件

SMED培训课件

设备利用率低。
产品质量不稳定
03
传统的生产方式中，由于生产过程中存在许多不确定性因素，
导致产品质量不稳定。
SMED的核心理念
快速转换
SMED的核心理念是快速转换，即将生产准备和 清理时间降至最低，提高生产效率。
全员参与
SMED鼓励员工全员参与，通过团队合作和沟通 ，实现生产效率的提高。
5S管理
SMED强调5S管理，即整理、整顿、清洁、清洁 检查和素养，提高生产现场的秩序和效率。
例如：汽车制造、半导体制造、塑料制品制造、 机械加工等领域。
通过采用SMED方法，企业可以显著提高生产效 率、降低成本和提高产品质量。
02
SMED的基本原理
传统生产方式的问题
生产效率低
01
传统的生产方式通常需要大量时间进行准备和清理工作，导致
生产效率低下。
设备利用率低
02
传统的生产方式中，设备通常需要长时间的预热和冷却，导致
《SMED培训课件》
xx年xx月xx日
目 录
• SMED简介 • SMED的基本原理 • SMED的实操方法 • SMED的案例分析 • SMED的持续改进 • 结论与展望
01
SMED简介
SMED的定义
快速换模（SMED）是一种精益生产方法，用于减少设备停 机时间和提高生产效率。
SMED专注于快速、准确地完成更换模具和工具，以最小化 生产中断和浪费。
THANKS
谢谢您的观看
将SMED与精益生产其他工具结合，如5S、目视化等。
结合实施过程中，需注意SMED与其它工具的协调与融合， 以实现生产效率的最大化。

06
结论与展望
SMED的未来发展趋势
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精益生产
把动力传递到每一处…

分离外部换产工作实例

所有新的工装夹具、资料、工具和量具必 须在停机前运到现场 ；

换产所有换下的工装夹具、资料、工具和
量具应在换产结束后才进行清理和转存；
精益生产
把动力传递到每一处…

使用检查表实例


检查换产必备物品是否齐全、到位 检查所有换产需要使用的资料、工装种类、数 量，并确认其在换产现场。
30% 准备和清理；
材料、资料、工具、夹具、刀具、量具等的准
备和整理，确认其状态。

5%
工装、刀具的拆除和安装；
15% 定位、对准中心、设置加工条件（行程或 程序）； 50% 试加工、测量计量、调整工装或程序参数。

精益生产
把动力传递到每一处…
3、换产损失时间分类
内换产时间(停机)
换产时间
外换产时间(不停机)
精益生产
把动力传递到每一处…
2、树立快速换产的观念
传统换产时间长，不是没有办法将换产时间缩短，而 是没有树立快速换产的观念，没有将换产时间的缩短 当作意见必须改善的工作来对待。
3、逐步通向快速换产的四个阶段
1）缩短一半 2）个位分钟 3）零切换 4）一触即发
精益生产
把动力传递到每一处…
四、换产时间长的原因




定位工装 固定工装 调整 试加工、测量、计 量、精确调整 工装、工具回收
精益生产
把动力传递到每一处…
2、快速换产改善的6个阶段

测量全部换产时间 区分内外换产工序
将外部换产工序分离出来
缩短内部换产工序 优化外部换产工序 标准化（持续改善）
精益生产
把动力传递到每一处…
（1）换产观察，测量全部时间
必须亲自到换产现场，对正在进行的换产过程进行

连续完整的观察。

详细了解换产的所有动作、动作顺序，记录动作完
成时间。

详细记录换产各个动作步骤所需要的工具、量具、 操作要领及注意事项。
精益生产
把动力传递到每一处…
换产观察表
读数 时间* 内部l 细分为 其它 等待 走动 换线前： 换线后： 对“浪费”的注 解

在装配过程中寻找部件、螺钉等。
精益生产
把动力传递到每一处…
精益生产
把动力传递到每一处…
（3）分离外部工序

确保换产准备工作在设备停机前完成。 使用检查表。 确保换下工装、工具的清理、转移工作在设备启动 后进行。

由非作业人员负责清理及转移。 为每次作业准备中的主要设定编制文件。 保存每个品种的最后一件工件作为作业准备工件。 准备辅助工装供预设定和配套用。
1、混淆了内部外部换产操作


内部操作: 必须在机器停车时进行的操作；
外部操作: 可以在设备运转时进行的操作；

很多操作是可以在设备运转时进行的，可实
际上却在停车时进行的。
精益生产
把动力传递到每一处…
2、换产工作没有进行优化

没有制定合适的流程 -- 谁人何时做什么（不同 人员职能职责分工）； 没有建立平行作业的合理流程 ； 工具、部件、资料等远离作业现场，难以找到；
虑好，可避免换产时的调试工作。


换砂轮时预先配好平衡。
精益生产
把动力传递到每一处…
（4）优化内部换产工序
改善着眼点

工具
人的移动、等待
日期： 机器：
2007年6月 剃齿机
# 基本工作步骤 1 停机 2 找工具、资料 3 卸剃齿刀 4 将剃齿刀送回工具室 5 领取新刀，返回 6 安装剃齿刀 7 初调整螺旋角、锥度、行程等 8 试加工，测量尺寸 9 送计量室计量后返回 10 总计：
小时 分钟 秒 分钟 秒 2 5 3 5 5 5 5 10 40



很多部件需要更换和装配；
有很多困难的设置，需要进行长时间调整。（如 剃齿的换刀调整。）
精益生产
把动力传递到每一处…
3、换产时间标准不明确。


无标准步骤要求
无标准时间要求
没有标准,就没有改善!
精益生产
把动力传递到每一处…
五、快速换产原则与方法
1、换产主要步骤



准备新工装 准备换产工具 搬新工装 拆卸工装 工装移开 安装工装
进行功能检查 检查工装的状况是否良好、功能是否齐全，确 保其使用性能完好。 如:剃刀复磨后提前试剃，保证剃刀的使用合 格率，减少使用不合格剃刀所产生的时间浪费。 加工中心切换检查什么？

精益生产
把动力传递到每一处…

将内部工序转换为外部工序 MF510刻字机夹具设计为例：
该夹具承担多个品种的刻字，在设计时把定位基准考
￭ 经济批量不经济 最经济的批量就是一个
精益生产
把动力传递到每一处…
2、换产时间
损失时间 生 产 速 度 A产品 B产品
停产时间
力传递到每一处…
典型的换产时间组成
准备.30% 试加工,调整、 测量.50%
拆除、安装工 装.5% 定位.15%
精益生产
把动力传递到每一处…

精益生产
把动力传递到每一处…
二、生产切换的形态
1、模具、刀具、夹具的更换 2、装配生产线上产品、零部件、材料的切换
采用顺序切换，只损失一个装配节拍
3、标准变更的切换
4、制造前的一般作业准备。
精益生产
把动力传递到每一处…
三、实现快速换产的目标
1、快速换产的好处
提高设备利用率，提高产能。 减小批量。 缩短交货期。 降低库存水平。 提高生产效率。 减少浪费。
精益生产
把动力传递到每一处…
快速换产1
精益生产
把动力传递到每一处…
内容
换产的基本知识
生产切换的形态
实现快速换产的目标
换产时间长的原因
快速换产原则与方法
快速换产作业标准实例
精益生产
把动力传递到每一处…
一、换产的基本知识
1、两个换产基本概念
1）换产时间：不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停 止生产活动，以便更换并设定新的工作条件，这种更换并设 定工作条件的动作称为换产；换产时，生产停顿的时间称为 换产时间 2）换产经济批量：将换产成本与库存成本综合考虑，经过 分析计算某一个生产批量，其总成本是最低的。
标出非正常数值，并注明看法
精益生产
把动力传递到每一处…
（2）区分确定内外换产工序

区分依据：是否需要设备停机。 将机器运行时能做的工作与必须停机才能做的工作分
开。

停机以后才将工装夹具或工具移至机器处； 在装配时才发现工具或部件的缺陷； 在安装好后才发现部件的缺陷； 在装配过程中更换和维修部件；