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耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的SantaMonica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
耐克独特的生产经营模式和其产品的劳动密集型生产技术特征导致耐克公司面临独特的社会责任问题。
首先, 耐克公司面临的社会问题与其自身的核心经营活动即研发与营销没有直接关系, 而主要是与其关联的全球的合作厂商的社会责任问题。
其次, 劳动密集型的生产技术特征使得耐克既不面战略管理案例分析作业跨国企业与其代工厂的社会责任问题——基于耐克“血汗工厂”案例大企业在全球化过程中越来越多地将生产制造环节分布在多个国家, 这些国家的生产条件比其公司总部恶劣得多。
随着一些 NGO 组织对网络媒体的利用, 大企业在很落后的国家设立的生产部门的信息也会在社会媒体上得到揭露, 使得人们可以很便利的了解企业社会责任的承担情况。
比如壳牌石油在尼日利亚的石油泄漏和 Nike 的亚洲分包商的“血汗工厂”般的生产条件都是通过媒体揭露从而引发了社会讨论。
一、耐克独特的生产经营模式耐克公司是全球第一大体育用品公司,它的成功在于它在产品设计和营销两个环节上的巨大投入,而把生产制造环节完全外包。
耐克的直接雇员只有约两万人,但非直接雇佣的雇员却遍布 46个国家的 565个合约工厂,总数达到了近 50万人。
耐克牢牢控制产品设计和营销两个核心环节,耐克的创始人将耐克定义成“营销导向企业”,足见其将营销在其企业战略中的重要地位。
因为耐克深知体育用品作为一种功能性产品, 只有不断在产品工艺、新功能上创新, 才能满足专业运动员对于装备的需求和业余爱好者对于潮流的追求。
通过将设计和营销两个核心环节放在美国本土, 耐克充分利用了美国成熟的市场和资源优势。
明星效应和美国文化的强势入侵, 使得耐克的代言人著名篮球运动员迈克尔·乔丹和高尔夫明星泰格·伍兹的形象在全世界范围内都深入人心。
与得到直接控制的设计和营销环节截然相反的是耐克的生产和制造环节。
现代的运动鞋由网眼材料、皮革和尼龙鞋帮构成, 这些部件都需要手工组装、缝制并用胶水粘合才能组成一双万丈的运动鞋。
跨国公司战略联盟案例一、引言战略联盟是指两个或多个独立企业在某些关键领域上合作，通过共享资源、风险和利益来实现长期战略目标。
在全球化的背景下，跨国公司之间的战略联盟越来越普遍。
本文将以一些经典的跨国公司战略联盟案例为例，探讨战略联盟对企业的影响和作用。
二、经典案例分析2.1 耐克与Apple的合作2.1.1 背景介绍耐克与Apple的合作是一个典型的跨国公司战略联盟案例。
耐克是全球知名的运动品牌，而Apple则是全球领先的科技公司。
双方通过合作，将运动与科技结合起来，推出了一系列创新产品。
2.1.2 合作内容耐克与Apple的合作主要体现在两个方面：一是通过耐克+Apple智能手环，实现运动数据的收集和分析；二是通过Nike+Apple运动应用，提供个性化的运动训练计划和社交互动平台。
2.1.3 影响和作用这个战略联盟对双方都带来了巨大的影响和作用。
对于耐克来说，通过与Apple的合作，其产品在科技层面上得到了强化，提升了品牌价值和市场竞争力。
对于Apple来说，与耐克的合作使其进军运动健康领域更加顺利，扩大了用户群体。
2.2 谷歌与沃尔玛的合作2.2.1 背景介绍谷歌与沃尔玛的合作是另一个有代表性的跨国公司战略联盟案例。
谷歌是全球最大的互联网公司之一，而沃尔玛则是全球最大的零售商之一。
双方通过合作，共同探索电子商务和物流领域的创新。
2.2.2 合作内容谷歌与沃尔玛的合作主要围绕电子商务和物流展开。
双方共同开发了一款名为Google Express的在线购物平台，通过谷歌的技术优势和沃尔玛的零售实力，提供快速、便捷的购物体验。
此外，双方还在物流方面进行合作，共同探索无人机和自动驾驶技术的应用。
2.2.3 影响和作用这个战略联盟对双方都带来了显著的影响和作用。
对于谷歌来说，与沃尔玛的合作拓展了其电子商务业务，提升了用户体验和市场份额。
对于沃尔玛来说，与谷歌的合作加速了其数字化转型，提升了供应链效率和竞争力。
耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Sa nta Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。
创业成功案例：跨国公司的本土化创新之路近年来，随着全球化的加速和信息技术的普及，跨国公司在中国逐渐成为了更为普遍的现象，这些跨国公司往往在不同的国家和地区成功地创立了自己的品牌，并创造了巨额的利润。
其中，许多成功的案例是在当地市场的本土化创新之路上实现的。
本文将以耐克公司在中国市场的创新为例，探讨其在当地市场的本土化创新之路如何促进了企业的成功。
自1997年进入中国市场以来，耐克公司一直在探索如何更好地适应中国市场，据悉，其创始人菲尔·奈特和比尔·鲍尔曾经花费了数月时间在中国进行了深入的调查。
通过分析当地市场的需求和特点，该公司意识到了一些局限性和问题，例如：中国人对合成材料的鞋子有厌恶感，对尺码的需求与国际标准也不一样等。
为了促进企业的发展和成功，耐克公司采取了一系列本土化策略。
首先，该公司开始与中国本土工厂合作，以生产符合中国市场需求的产品。
此外，为了更好地适应中国消费者的口味和需求，耐克公司推出了许多中国特色的产品线，例如中国风系列和中国人气明星代言产品等。
这些产品不仅在外观和设计方面符合了中国市场的需求，而且在发售和推广方面都与当地文化有关，例如，耐克公司与中国篮球协会合作，推广篮球运动，成为了中国篮球市场的最大参与者之一，同时耐克还在中国不断推出代表中国文化和传统的活动，例如“耐克中国跑”和“耐克中国杯”篮球比赛等。
这些活动和产品的本土化创新行为不仅帮助企业建立了融入中国市场的形象，也树立了企业的知名度和形象。
此外，耐克公司还注重打造与中国市场相关的电话和在线销售体系，以提高销售额和利润。
随着中国互联网和电子商务的蓬勃发展，耐克公司把在线销售和征集用户意见融入了自己的本土化创新策略中。
该公司在中国开设了官方网站和微信公众号，通过这些平台帮助消费者了解产品和信息。
此外，耐克还通过在线营销和移动支付等策略，在线上销售方面取得了一定的成功。
在本地化创新方面，耐克还注重人才培养和发展。
以耐克为例的跨国公司全球化生产及其影响一、什么是全球化生产所谓全球化生产，指的是某一产品价值链由不同国家的不同企业共同生产完成。
这时，生产的国家边界被突破，生产的企业边界也被突破，企业内部的生产经营行为延伸到其他企业。
在生产经营分工的基础上，企业之间的关系体现在各自从事同一产品价值链不同部分的生产。
有时候，产品的设计开发与营销均由同一家企业完成，但产品的设计开发、加工制造和营销必定不是由同一家企业完成，否则就不是全球化生产。
目前进行全球化生产的跨国公司相当多数是负责产品的设计开发与营销，而不进行加工制造。
二、全球化生产的四种基本方式全球化生产可以分成四种基本方式，即加工外包、原始设备制造、原始设计制造和原始品牌制造。
1、加工外包，即加工制造企业利用采购者提供的原材料从事加工生产，在我国被称作来料加工。
加工外包又分为两种形式：第一种是原料和成品不计价，加工制造企业收取约定的加工费。
另一种是原料和成品分别计价，加工制造企业通过对开信用证或付款交单的方式收取费用。
加工外包是全球化生产比较原始的方式。
2、原始设备制造（OEM），简称代工生产,是指加工制造企业按照采购者提供的设计方案生产并以采购者的品牌销售产品。
OEM可以分为两种类型：一种是购买者驱动型，即指由零售商和品牌企业来组织，零售商和品牌企业居于主导地位。
另一种是生产者驱动型，主要体现在机械设备、汽车、电子产品这些高技术产业。
因为其设计、开发较为复杂、技术水平较为特殊，生产企业、品牌企业和供应商在技术上和管理上的关系较为密切，所以他们由生产者来决定。
3、原始设计制造(ODM，原始设计制造商)，简称设计外包，指的是委托企业（品牌企业）提出产品的大致要求后，受委托企业通过自己后期的研究开发，并最终生产出成品，该受委托企业被称作原始设计制造商。
OEM和ODM两者的相同点在于，它们都是贴牌生产，即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌，不同点在于，原始设备制造商完全只是按单生产，而原始设计制造商则加入了自己的设计开发。
跨国公司市场营销管理策略——以耐克公司为例【摘要】【关键词】1公司简介耐克公司的前身是由俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼与菲尔·奈特共同于1963年创立的“蓝带体育用品公司”。
耐克正式命名于1978年，后来居上，超过了曾雄居市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
耐克公司致力于为运动员提供最好的体育用品，公司的理念是用最先进的技术生产最好的产品。
因此，耐克公司投入了大量的人力物力用于新产品的开发与研制。
2耐克的发展历程2.1耐克公司的创立耐克公司的创始人奈特是一位技术平庸的赛跑运动员，他没有进入世界级运动员的行列。
但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。
鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。
他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。
奈特在斯坦福大学攻读工商管理硕士，1960年获学位后前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。
他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。
1972年，奈特和鲍尔曼自己发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
1975年，鲍尔曼研制成一种新型鞋底，这种鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。
这种产品革新成就了奈特和鲍尔曼的事业。
然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。
耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。
2.2耐克公司的发展实践证明，鲍尔曼发明的鞋底大受运动员欢迎。
