网管-运维工程师胜任力模型

各个岗位胜任力模型汇总在现代职场中，各个岗位的胜任力要求不尽相同。

不同的岗位需要具备不同的技能、知识和能力。

本文将汇总各个岗位的胜任力模型，帮助你更好地了解和适应职场中的要求。

1. 领导岗位领导岗位通常需要具备以下胜任力：1.1 战略思维：能够制定长远目标、规划战略，并有效地进行分析和决策。

1.2 领导力：具备良好的沟通、激励和团队管理能力，能够积极影响和引导团队成员。

1.3 创新能力：善于思考和提出新的创意和解决方案，不断推动团队和组织的创新发展。

1.4 变革管理：能够应对和引领变革，适应和管理组织的不断变化和调整。

2. 销售岗位销售岗位通常需要具备以下胜任力：2.1 客户导向：具有良好的客户理解和沟通能力，能够准确把握客户需求并提供满意的解决方案。

2.2 销售技巧：掌握有效的销售技巧和方法，能够有效地开展销售活动，并实现销售目标。

2.3 关系建立：擅长与客户建立并维护良好的关系，能够有效地开展销售网络和拓展销售渠道。

2.4 市场洞察：具备对市场的敏锐洞察力，能够及时调整销售策略以适应市场需求的变化。

3. 技术岗位技术岗位通常需要具备以下胜任力：3.1 专业知识：具备扎实的专业知识基础，能够熟练掌握相关的技术工具和方法。

3.2 解决问题：擅长分析和解决技术问题，具备良好的问题诊断和解决能力。

3.3 学习能力：具备快速学习和自我提升的能力，能够跟上技术发展的脚步并持续改进自己的技术能力。

3.4 团队合作：能够与团队成员协作，共同完成技术任务，并能够与非技术人员有效地沟通和合作。

4. 人力资源岗位人力资源岗位通常需要具备以下胜任力：4.1 招聘能力：具备有效的招聘策略和方法，能够招聘并选择到合适的人才。

4.2 培训与发展：能够制定和执行有效的培训计划，提高员工的绩效和能力。

4.3 绩效管理：擅长制定绩效管理制度和评估方法，能够评估和提升员工的绩效。

4.4 劳动关系：了解劳动法律法规，能够处理和解决劳动关系问题，并维护良好的员工关系。

企业信息运维人员胜任能力模型创建与探索作者：李妞来源：《现代企业文化·理论版》2015年第22期中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）11-000-02摘要通过对企业信息运维人员的深入调研和分析，构建专业的信息运维人员胜任能力模型，并找出导致绩效差异的关键因素，这些因素可用于人员的选拔、招聘以及培训，提高人岗匹配度，因此具有非常高的应用价值。

关键词胜任力模型信息运维一、模型构建的理论基础胜任力模型的理论基础是关于个人素质的冰山模型和洋葱模型。

（一）冰山模型理论所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中，“冰山以上部分”包括知识、技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，大部分作为员工工作所要求的任职资格，能够在比较短的时间内通过学历认证、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、实践等办法来提高这些素质。

“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。

它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

只有这些因素的变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。

管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往由于太复杂不易采用或测量结果不够准确。

（二）洋葱模型理论美国学者R.博亚特兹（RichardBoyatzis）对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了个人素质“洋葱模型”，各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、技能、知识等。

在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评估，个性和动机等内层要素则难以评估与后天习得。

二、模型构建的调研过程（一）模型建立的步骤1.选取分析绩效样本。

按照制定出的绩效指标，分别从优秀绩效者和一般绩效者中分层来抽取一定数量的员工进行访谈和调查。

在信息运维人员中选择了12位优秀绩效者和10位一般绩效者进行访谈和沟通。

运行维护服务能力成熟度模型运行维护服务能力成熟度模型（OSMI）是一种评估企业运行维护服务能力的框架。

该模型通过对企业在组织、流程、技术、人员等方面进行评估，能够帮助企业了解当前的运行维护服务水平，并提供改进建议，以促进企业的持续改进和发展。

本文将对OSMI模型进行详细介绍，并探讨其重要性和应用。

OSMI模型由组织、流程、技术、人员四个维度组成。

在组织维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中的组织结构、角色职责、资源配置等方面的情况。

在流程维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中的各个环节和步骤的规范程度和有效性。

在技术维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中所采用的技术手段、工具和系统的适用性和先进性。

在人员维度中，模型评估企业在运行维护服务过程中的人员素质、能力和培训情况。

OSMI模型的核心是综合评估企业在上述四个维度上的成熟度水平，并将其划分为五个层次：初始级、可重复级、定义级、管理级和持续改进级。

初始级指企业尚未建立有效的运行维护服务体系，各方面都较为混乱和不规范。

可重复级指企业已经建立了一套规范的运行维护服务流程和方法，并能够在一定程度上重复使用。

定义级指企业已经在运行维护服务方面进行了明确和详细的定义，并且能够持续改进和优化。

管理级指企业已经建立了有效的运行维护服务质量管理和绩效监控体系，能够进行定期的评估和调整。

持续改进级指企业已经达到了运行维护服务的最高水平，能够根据市场和客户需求不断改进和创新。

OSMI模型的应用有助于企业全面了解运行维护服务的现状和问题，为企业提供改进和发展的方向。

首先，通过对组织维度的评估，企业可以了解组织结构和资源配置是否合理，是否有必要进行调整或优化。

其次，通过对流程维度的评估，企业可以发现流程中的瓶颈和问题，并提出改进措施，以提高运行效率和质量。

再次，通过对技术维度的评估，企业可以了解当前所采用的技术手段和系统的适用性和先进性，从而提出相应的技术改进和升级计划。

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。

核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导。

提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向。

2．清楚解释支持目标的原理/理论。

3．提出要求时提供清晰的目标和参数。

4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。

行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。

设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。

2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。

常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)能力库任务分配能力任务分配能力是指将任务分配给团队成员并确保他们能够完成任务的能力。

这需要对每个人的技能和能力进行评估，并确保他们理解任务的要求。

此外，任务分配者还需要监督进度并提供必要的支持和反馈，以确保任务按时完成。

影响力影响力是指通过说服和激励他人来实现目标的能力。

这需要建立良好的人际关系，了解他人的需求和动机，并能够以清晰和有说服力的方式表达自己的观点。

影响力者还需要具备领导能力，能够激发团队成员的热情和动力，并带领他们朝着共同的目标努力。

积极性积极性是指对工作和任务的积极态度和热情。

积极的人能够克服困难和挑战，并始终保持乐观和自信的态度。

他们也更有可能主动寻求新的机会和挑战，并能够灵活适应变化和不确定性。

判断能力判断能力是指在复杂的情况下做出明智的决策的能力。

这需要收集和分析信息，评估各种选项，并考虑可能的结果和风险。

判断能力者还需要能够快速做出决策，并在需要时调整策略以适应变化的情况。

项目管理能力项目管理能力是指在规定的时间内成功完成项目的能力。

这需要制定详细的计划和时间表，并确保团队成员按计划工作。

项目管理者还需要监督进度，及时识别和解决问题，并与相关方沟通和协调。

个人驱动能力个人驱动能力是指在没有监督和指导的情况下自我激励和完成任务的能力。

这需要具备自我管理和自我纪律的能力，并能够设定明确的目标和计划，并制定行动计划以实现目标。

关系网建立关系网建立是指建立和维护与他人的良好关系，以实现个人和组织的目标。

这需要建立信任和尊重，并积极倾听和理解他人的需求和动机。

关系网建立者还需要能够建立广泛的网络，并利用这些关系来获得信息和支持。

专业研究能力专业研究能力是指持续研究和提高自己的能力和技能的能力。

这需要保持好奇心和求知欲，并不断寻求新的研究机会。

专业研究者还需要能够评估自己的知识和技能，并制定研究计划以填补自己的知识和技能缺口。

团队精神团队精神是指与他人合作和协作的能力。

能力库1任务分配能力 (1)影响力 (2)积极性 (3)判断能力 (3)项目管理能力 (4)个人驱动能力 (4)关系网建立 (5)专业学习能力 (6)团队精神 (6)分析能力 (7)仓U新能力 (8)建立信任的能力 (8)以客户为本 (9)培训发展他人的能力 (9)沟通能力 (10)决策力和水准 (11)组织内活动能力 (11)自信 (12)展望力 (13)激励和关心下属 (13)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS (14)预期应对能力（INITIATIVE） (15)判断能力（JUDGMENT (16)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDDNG (16)组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS (17)主动性（PERSONAL DRIVE (18)关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING (18)能力库任务分配能力影响力积极性判断能力项目管理能力个人驱动能力关系网建立专业学习能力团队精神分析能力创新能力建立信任的能力以客户为本培训发展他人的能力沟通能力决策力和水准组织内活动能力自信展望力激励和关心下属督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导。

提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1. 给出非常具体的指导方向。

2. 清楚解释支持目标的原理/理论。

3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4. 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。

行为示范：1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

网络销售主管胜任素质模型与任职资格
本书依据网络销售主管的主要工作事项及其任职资格的要求，在参照其他优秀主管胜任行为特征的基础上，构建了网络销售主管胜任素质模型，具体内容如图5-13所示。

图5-13 网络销售主管胜任素质模型
网络销售主管的任职资格条件如表5-13所示。

表5-13 网络销售主管任职资格条件
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
销售额控制
协助网络销售经理制定企业产品或项
目的网络销售策略
考核期内，累计销售总金额（总数）
销售总金额每减少___万元，扣___分 制订销售计划
制订企业产品或项目的网络销售工作
计划，并组织实施
网络销售计划达成率=
%100 计划销售额或销售量
售量
实际完成的销售额或销
网络销售计划达成率每减少___%，扣___分
新客户管理
整理新客户资料，建立或配合建立客
户档案系统
考核期内，通过网络开发并成交的新客户数量
技能/能力 亲和力（2级） 问题解决能力（2级） 市场拓展能力（2级） 市场信息分析能力（2级） 督导能力（2级）、沟通能力（2
级）
知识 公司知识（2级） 营销知识（2级） 产品知识（2级） 客户知识（3级）
职业素养 意志力（3级） 敬业精神（2级）
创新意识（2级）、客户意识（3级）。

电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用深圳市海博智业管理咨询有限公司“21世界最宝贵的是什么？是人才”。

现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。

著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。

我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。

胜任力模型（Competency model）在我国的盛行就是这一转变的体现。

它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。

但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了“企业的奢侈品”。

首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。

对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。

其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。

胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。

再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。

胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。

更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。

综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。

下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。

信息系统项目管理师信息系统管理--运维管理1.能力模型国家标准GB/T28827.1《信息技术服务运行维护第1部分通用要求》定义了IT运维能力模型，该模型包含治理要求、运行维护服务能力体系和价值实现，如图所示。

治理要求是为实现运行维护服务绩效、风险控制和服务合规性的组织目标，提出的关于最高管理层领导作用及承诺的能力体系建设要求。

运行维护服务能力体系（MCS）是组织依据运行维护服务方针和目标，策划并制定运行维护服务能力方案，确保组织交付的运行维护服务内容符合相关规定，并满足质量要求，对运行维护服务交付过程、结果以及运行维护服务能力体系进行监督、测量、分析和评审，以实现运行维护服务能力的持续提升。

价值实现是组织结合业务对信息系统的网络化、数字化和智能化要求，识别内部和外部用户对服务的需求或期望，定义多样化的服务场景，并通过服务能力、要素、活动的组合完成服务的提供，直接或间接地为服务需求方和利益相关者实现服务价值。

2.在能力管理方面，运维能力管理是面向运维全生命期的总体能力管控机制，分为策划、实施、检查和持续改进四个阶段，各阶段交替循环，实现运维能力持续性地螺旋式上升的管理目标。

这需要组织：①周期性的（如按年度）面向外部的用户需求以及内部的合规要求和成本约束等，对运维能力进行总体策划，包括服务目录的建立和维护，组织架构和管理制度的确立，并形成年度运维能力管理计划，确保运维目标的可实施性；②细化能力管理计划为具体的实施计划（通常按部门进行任务分解），并落地执行；③定期（如按半年度或季度）跟踪和检查实施计划的执行情况，并进行适时评估、优化和调整；④对IT运维能力管理的达成情况进行总结分析，并持续改进。

实现按PDCA的方式实施能力管理，进而提升整体服务能力。

3.在价值实现方面，组织需要在不同的服务场景中识别服务需求，通过服务提供，满足用户需求，实现服务价值：服务需求：识别服务需求并遵循能力管理的要求对服务场景进行完整的策划。

优化改进运维一、职级条件职级必备指标上年度个人绩效分产品业务考试税友大舞台积分公司地位PL1----PL1升PL2大于5人的岗位，部门内同级别绩效排前80%；小于5人的岗位，季度平均绩效大于85分；考试合格上年度累计积分在公司PL1人员中排名前80%或积分达X分-PL2升PL3大于5人的岗位，部门内同级别绩效排前70%；小于5人的岗位，季度平均绩效大于85分；考试合格上年度累计积分在公司PL2人员中排名前80%或积分达X分在PL2期间，在公司论坛中的精华文章1篇（技术规划部组织认定）PL3升PL4平均绩效大于85分-上年度累计积分在公司PL3人员中排名前50%或积分达X分上一年度，在公司论坛中的精华文章1篇（技术规划部组织认定）PL4升PL5平均绩效大于85分-上年度累计积分在公司PL4人员中排名前50%或积分达X分上一年度，在公司论坛中的精华文章1篇（技术规划部组织认定）注：1、满足本级不要求而本级以上要求的可选指标，视为满足本级的一项要求。

2、员工上述指标不达标，可由部门经理提出、总裁批准后进入职评程序。

二、晋升条件职称级别晋升条件（同时满足下面条件可以晋升）单项要求核心能力最低要求核心能力*30%+专业能力*70PL1无6≥6 PL1升PL2无 6.5≥6.5 PL2升PL3运维能力7分7≥7 PL3升PL4技术研究能力77≥7 PL4升PL5体系建设能力77≥7说明：上表中的分值均为10分制中的分值，例如7分表示总分的70%。

运维工程师任职资格标准专业能力维度项目属性复杂度属性工作属性项目跟踪能力文档撰写1、小型2、中型3、大型1、简单2、复杂/测试验证1、小型2、中型3、大型1、简单2、复杂1、独立完成2、组织主导项目实施能力实施能力1、小型2、中型3、大型/1、他人指导下完成实施2、他人指导下完成策划3、独立完成实施和策划4、组织主导培训能力1、小型2、中型3、大型/1、独立完成2、组织主导运维能力运维监控///问题处理/1、简单2、复杂1、他人指导2、独立完成风险管理///技术研究能力技术研究能力//1、参与2、主导运维体系建设运维体系建设//1、参与2、主导指导能力指导能力///运维规划运维规划///运维开发能力运维开发能力///市场支持能力市场支持能力///质量属性描述数据采集来源及评价方法1、较差2、一般3、较好一事一议1、通常验证不出问题2、能验证出问题3、经常验证出问题4、经常验证出问题，且能发现核心问题5、经常发现核心问题员工季度、管理季度1、较差2、一般3、较好，获得客户认同员工季度、管理季度1、较差2、一般3、较好员工季度、管理季度1、能监控收集数据2、能提炼关键监控项3、编写脚本实现自动化监控员工季度、管理季度1、基本没有问题排查能力2、能排查出一般问题3、能高效地排查一般问题4、能高效排查整个系统的问题5、能排查所在产品线的疑难杂症6、没有解决不了的问题员工季度、管理季度能发现和识别风险，并参与风险的处置，有效预防风险能主动识别风险并进行分析，组织风险处置，并能有效控制；员工季度、管理季度1、较差2、一般3、较好，得到应用员工季度、管理季度1、较差2、一般3、较好，提升整体的效率和质量员工季度、管理季度1、能经常总结提炼实施、运维过程中的方法，提炼固化的模版或工具，指导他人开展工作。

XX科技发展有限公司胜任能力模型报告目录1胜任能力模型概述 (1)1.1胜任能力 (1)1.2胜任能力模型 (2)2XX科技胜任能力模型建立 (4)2.1方法 (4)2.1.1工具方法 (4)2.1.2过程方法 (4)2.2建模过程 (4)2.2.1明确公司战略和组织模式 (4)2.2.2建模准备 (5)2.2.3胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5)2.2.4胜任能力初步选择 (7)2.2.5胜任能力等级描述与确认 (19)2.2.6员工胜任能力试评估 (20)2.2.7调查结果与分析 (22)2.2.8胜任能力权重设置 (27)2.3胜任能力模型建立 (28)2.3.1全员核心胜任能力 (28)2.3.2序列通用胜任能力 (32)2.3.3序列专业胜任能力 (48)2.4小结 (71)1胜任能力模型概述1.1胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。

McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。

胜任能力包括以下几个层面：1.知识——某一职业领域需要的信息；2.技能——掌握和运用专门技术的能力；3.社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4.自我认知——对自己身份的知觉和评价；5.特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6.动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。