生产节拍时间管理之令狐文艳创作

运用PDCA 循环管理方法提高分级护理落实率令狐文艳分级护理制度是重要的护理核心制度之一，为提高我科分级护理质量，更加合理的优化人力物力资源配置，提高病人满意度，我科自xxxx 年xx 月至xxxx 年x 月开展“提高分级护理落实率”的PDCA 质量改进项目。

这个循环包括质量保证系统活动必须经历的四个阶段八个步骤,不停地周而复始。

一、制定计划（图1计划拟定甘特图）时间 阶段 开始时间 耗费天数完成时间 现状把握 5月1日 45 6月14日 目标设定 6月15日 7 6月21日 根因分析6月22日 9 6月30日 对策拟定及实施 7月1日 62 8月1日 效果确认 9月1日 7 9月7日 检讨与改进 9月8日 14 9月21日 标准化9月22日 99月30日P 阶段 一、现状调查1、调查我科2015年5月、6月分级护理落实情况，分级护理人数如下表：PD C A2、2015年5月每周一次对分级护理的落实进行检查，统计情况如下：2 、调查结果,：2015年5月份分级护理落实缺陷例数饼状图：注：分级护理落实缺陷主要集中在病人管理方面。

二目标设定：改进前分级护理落实率为65%，设定目标为改进后分级护理落实率比率持续上升，最终达到医院质量管理目标基础护理达标率≥95%。

三根因分析：通过上图所示的缺陷，我科对其进行根因分析讨论，原因如下：（下图为缺陷发生的根因分析鱼骨图）陷进行根因分析，统计得缺陷原因总频数为97例，主要原因如下：（下表缺陷要因查检表）如上图所示,造成分级护理未落实的主要原因为：（一）医生、护士对标准不熟（二）管理不规范（三）缺乏隐私保护措施（四）工作流程不规范D阶段四，拟定措施并实施（一）医生、护士对标准不熟1、医护士对标准不熟悉：对医生和护士进行分级护理专项培训，并考核；2、制作分级护理制度标准展示牌在病区展示；3、在医生办公桌上贴分级护理标准小卡片（一）管理不规范：1、成立分级护理专项检查小组，由护士长主控，抽调一名二级质控员专管分级护理二级质控，二级质控每周检查一次，护士长每月检查一次，并作总结分析。

生产计划节拍管理要求
生产计划是企业技术和经济活动的重要组成部分。

为了保证生产计划顺利实施,必须实行严格的节拍管理。

一、日计划执行节拍。

1. 每天清晨8点前,生产部门负责人应按照生产计划作出当日任务安排。

2. 每日任务必须明确,指标要求应具体化,以便生产人员明确工作目标。

3. 每天17点前,生产部门负责人应报告当日任务完成情况,明确未完成任务的原因。

二、周计划执行节拍。

1. 每周一下午,生产部门负责人应根据上周完成情况,研究拟定本周生产任务。

2. 周计划应明确本周各项重点任务,并安排相关人员负责跟踪。

3. 每周五下午,生产部门负责人报告本周计划完成情况,总结问题并拟定解决方案。

三、月计划执行节拍。

1. 每月1-3日期间,生产部门负责人应制定本月生产计划。

2. 月计划应明确本月各项主要任务的完成时间节点。

3. 每月最后一个工作日,生产部门负责人总结本月计划完成情况,明确未完成原因并报告公司管理层。

以上就是生产计划节拍管理的主要要求。

生产部门必须严格执行,保证生产计划的及时履行。

第六章：节拍管理第一节：瓶颈约束理论引子：通达公司的惊天疑惑通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛，通达公司也随之快速发展，当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。

徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地，如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备，经过计算，这样企业的生产效率可以提高38%。

经过研讨徐厂长的产能提升方案后，公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高，这两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋，似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。

在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：第一个现象：弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多，现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了，车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要，希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。

第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之前有增无减，工厂不断接到整车工厂的停止供货警告，威胁要降低通达公司的供货份额，以惩戒其给整机企业造成的损失。

徐厂长面对这两件事情非常茫然，他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢？徐厂长百思不得其解。

企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀！难道增加设备降低了企业的制造效率？精益专家解析：企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统，首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面，我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点：你的投入是否提高企业有效产出？（有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）λ你的投入是否降低了制造过程的存货？（也就是整个系统投资在采购上的金钱）λ你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱）λ其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。

令狐文艳SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

精益生产的节拍时间第一篇：精益生产的节拍时间精益生产的节拍时间，比如说，你今天的工作计划是240辆车，工作时间是8小时，则节拍TT=240/8=30JPH 也就是2min/辆这是理论节拍考虑到真实的工作时间，工作效率(以90%）算，则ATT=1.8min一小时为60分。

60/30就得到完成一辆车的理论时间倒算回来：60分钟/2分钟*8小时=240辆例如生产一辆车的理论时间是2分钟，而ATT是1.8分钟.现在客户下了10000辆车的订单，下目计划到车间，你算一下哪个方式容易交货（日计划）？台资厂是：理论时间/折扣=ATT时间日资厂是：理论时间×折扣=ATT时间第二篇：精益生产精益生产定义：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”.核心其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.实质精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式.精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求.精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作.其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应.区别精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构.特征精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.精益生产方式的主要特征表现为:(1)品质——寻找、纠正和解决问题;(2)柔性——小批量、一个流;(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;(5)效率——提高生产率、减少浪费;(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;(7)学习——不断改善.什么是精益生产精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等.精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军.它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产.丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式.精益生产的特点拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式.即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息).生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化).由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要.强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工.对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.团队工作法团队工作法(Team work).每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分.团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响.(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率.团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.并行工程(Concurrent Engineering).在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成.各项工作由与此相关的项目小组完成.进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行.利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化.[编辑]精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统.(1)优化范围不同大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理.而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待.精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标.(2)对待库存的态度不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”.精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”.精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题.它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”.基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号.追求零浪费的目标.(3)业务控制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应.精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”.(4)质量观不同传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果.精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良.(5)对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系.对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”.精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现.这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器.充分发挥基层的主观能动性.第三篇：关于精益生产关于公司导入精益生产的情况汇报一、精益生产简介1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。

令狐文艳药房和药库管理质量可对医院医疗活动产生直接影响。

药房和药库PDCA循环管理系统分为计划P（plan）、执行D （do）、检查C（check）、行动A（action）等4个阶段，能促进医院药房和药库管理由原来的经验式管理转向科学管理。

以往管理模式：临床医师开具处方并存入电脑系统→药师审核处方并配置相关药物→药师再次核对→发放药物。

一、查找处方调配失误原因可能的原因包括：医师开具医嘱及处方差错、药师调配差错（如药名、规格、剂型、包装相似，数量错发等）。

在处方审核中因某些原因，不能及时发现和纠正错误处方，这反映出药房管理制度有不完善之处。

1 制订对策1）加强药品准入管理：所选药品均为医院临床必需用药且甘肃省药品集中采购平台能点配送的品种，确保用药安全、有效。

药师药品调配、使用的管理中，应监管药品质量，定期反馈；必要时到病区核查，核查项目有药物的数量、品种、外观、质量、有效期等。

2）提高人员素质：严格执行《处方管理办法》规定，确保具有药师以上职称的人员负责处方的审核、评估及指导安全用药，处方调配工作由药士职称人员承担。

药品采购人员除应具备主管药师及以上职称外，还需要有较强的责任心，熟悉国家药品管理相关法律，了解药品市场行情，具备药品鉴别能力。

3）严格处方的审核：审核处方的基本前提是保证处方基本信息，如患者姓名、性别、年龄、临床诊断等填写完整。

通过患者临床诊断，判断处方中药物的配伍、用量的合理性。

审核处方中是否药物配伍禁忌，药物的用法、用量是否在合理区间，并及时与开方医生沟通。

4）严把调配关：尤其要注意名称相近似药物的调配。

一种药物会有不同的生产厂家，其规格、剂量可能大相径庭，如果调配错误，不但不能起到治疗作用，有时更会带来严重不良反应，甚至危及患者生命。

中药的调配同样如此，甚至同一种药物，炮制方法不同，其作用、疗效完全不同；另外，中药配方一定要准确称量，如处方中有需要特殊煎服的药物，如单煎、先下、后下、包煎、冲服的饮片要正确调配。

令狐文艳公令狐文艳司管理制度编制：核准：本制度自核准之日起开始执行目录第一篇员工守则2第二篇员工行为、礼仪规范3第三篇人力资源管理制度4第三篇人力资源管理制度4第一章制定依据及适用范围4第二章人员招聘、入职、离职管理5第三章薪酬与福利管理制度8第四章培训、考核、发展10第六章劳动合同管理办法13第四篇办公室管理制度15第二章办公用品管理制度15第三章印章管理制度18第四章资质证照管理制度23第五章合同管理制度25第六章公文、文书的管理制度30第七章档案管理32第八章图书管理制度34第九章会议管理制度36第十章招待、会饭制度37第十一章卫生管理制度41第十三章保密管理制度42第一篇员工守则一、自觉遵守公司各项规章制度、认真履行岗位职责；二、尽忠职守，服从上级，自觉维护公司利益；三、诚实信用，竭诚服务。

强化信誉意识和服务意识，不断提高工作质量；四、自觉遵守公司的保密制度，不泄露公司商业机密；五、不利用自己的职位和工作之便谋取私利；六、严格遵守公司的考勤制度，不无故迟到、早退、缺勤；七、对上级交办的事项应力求做到及时准确，不草率敷衍或任意搁置不办；八、正确使用公司的物品和设备，桌面物品摆放整齐有序；九、工作期间不怠慢拖延，严禁看视频、玩游戏浏览与工作无关的网页；十、注重仪表，讲究卫生，创造和维护文明的工作环境；第二篇员工行为、礼仪规范一、仪容仪表1、头发：经常清洗、保持清洁。

男员工头发不可盖耳，前不遮面、后不压衣领，不留怪异发型，不着奇装异服，不得蓄须、染发、穿耳；2、指甲：经常修剪、不宜过长，女员工若涂指甲油最好使用淡色；3、胡子：不能太长，应经常剃刮；4、口腔：保持清洁，上班前不宜喝酒或食用异味食品；5、装扮：女员工宜保持清雅淡妆，不能浓妆艳抹；6、员工在上班期间着装应整洁、大方，不宜追求过多修饰。

佩戴工作牌上岗，不得穿背心、短裤、拖鞋等上班；7、有违以上者每次罚款50元；二、言谈举止1、员工上班期间，语言要清晰、礼貌，举止要端庄、文明、大方；2、工作场所切勿吸烟、应讲普通话，且不大声喧哗；3、在通道、走廊遇到客户或上司请礼让，不要抢行；4、员工在办公区工作期间，应将手机的铃声置于低音量状态；5、公司召开各种会议或员工在与公司领导商讨工作等期间，员工应将手机置于静音状态；6、按要求做好整理工作，保持办工区域整洁有序；三、接待礼仪1、接待来宾，应主动、热情、礼貌为原则，接待人员应落落大方，以礼相待；2、贵宾来访，按公司领导通知的方式招待，行政部人员安排陪同人员，外来协助作项目的人员，由相关部门负责接待；3、接待人员问清来者意图，引领其见所需见的人员，并奉上茶水；4、接待流程：接待来访人员→询问来意，需要找的人→通知被访者→引领会见→奉上茶水→送客→整理客人走后清洁。

1•目的为有效控制空调器在生产过程中的产品质量，同时考虑产品质量与生产效率达到一个有机的平衡以及对资源有效的合理的运用，规范生产过程中生产节拍，严肃工艺纪律，明确各相关部门的责任，特制定本规定。

2•范围本规定明确了总装各生产线各机型（按底座系列或箱体分类，以下略）的生产节拍，和两器焊接线各两器的生产节拍；同时也明确了生产节拍的合理建立、控制与执行、调整的审批流程以及相关的考核制度。

3. 职责3.1技术工艺部3.1.1负责合理制定各机型（两器）的生产节拍。

3.1.2负责对各生产线按规定节拍执行情况进行考核。

3.1.3负责对总装课、两器课提出的变更生产节拍要求进行资源核实和审批。

3.2制造部3.2.1总装课和两器课负责按规定的生产节拍组织生产。

3.2.2总装课和两器课对现有生产节拍有提出更改申请的权利，但无决定权。

4. 定义：4.1生产节拍：是指在正常生产的情况下，一台产品生产刚开始到下一台产品生产刚开始的平均间隔时间。

5. 管理内容5.1生产节拍5.1.1生产节拍的确定技术工艺部根据各机型结构情况、生产工艺的复杂程度及生产线的生产资源，确定其生产节拍，具体各机型的“生产节拍”见附表1《生产线生产节拍汇总表》。

5.1.2生产过程执行各生产线在生产过程中必须严格按规定的生产节拍进行操作。

5.1.3生产节拍的更改5.131生产节拍可视各生产线的实际情况，各线的班长有权提出调整生产线生产节拍的申请，但需经过技术工艺部批准后方可执行；5.1.3.2经特殊审批后提高的生产节拍，技术工艺部可确定此次批准的有效时段，过了有效时段后，各生产线必须重新按原来规定的生产节拍进行生产；5.1.3.3生产节拍更改的审批流程：5.1.4考核5.141 技术工艺部有权要求各生产线按规定的生产节拍执行；对违反规定的，对照《工艺纪律检查管理规定》的考核办法进行考核。

5.1.4.2生产线某段因设备原因调节线速不满足生产节拍要求的，不列入此管理规定考核范畴；6 •相关文件《工艺纪律检查管理规定》7 •相关表单《生产节拍更改申请单》8.附录附表1:《生产线生产节拍汇总表》。