成也质量败也质量———由丰田“召回”事件引发的质量问题思考姬娇娇乔志杰（延安大学管理学院，陕西延安７１６０００）【摘要】以丰田召回事件为切入点，分析企业在发展过程中需要妥善处理的与质量相关的几对关系，警示中国汽车制造业必须通过持续关注质量，严格质量管控，积极营造质量管理文化氛围才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【关键词】丰田召回；质量；关系丰田汽车公司以往的巨大成功基于其质量优良，“召回门”事件的惨败也缘于其质量问题。
真可谓“成也质量，败也质量”。
一、事件概况２００９年１１月至２０１０年３月，丰田汽车公司因车辆脚垫及油门踏板的质量问题而引发的“召回门”事件令全球舆论一片哗然，据统计已有超过８００万台汽车被召回，全球累计召回汽车的数量已经超过了去年７８１万辆的全球总销量。
具体如下：２００９年１１月２５日以及２０１０年１月２７日，丰田因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，先后在北美召回雷克萨斯ＥＳ３５０、凯美瑞，普锐斯等１３种车型共计５５５万辆。
２０１０年１月２１日，因油门踏板归位存在问题在北美召回卡罗拉、凯美瑞等８种车型共２４８万辆，从欧洲召回卡罗拉等８种车型共１７１万辆，从中国召回ＲＡＶ４车型８万辆，其他地区１８万辆。
２０１０年２月９日，因混合动力车刹车控制系统问题召回普锐斯等４种车型４３万辆，其中日本国内２２万辆、北美１６万辆、欧洲５万辆。
二、原因分析人们不禁要问，曾经被奉为“质量楷模”、“安全神话”的标杆企业缘何因质量问题而身陷囹圄？究其深层次的原因不难看出，丰田公司缺乏在质量管理方面的持续关注与严格操守为此次事件埋下了祸根。
具体来说，是由于其没有处理好以下和质量有关的几对关系：（一）节约成本与确保质量之间的关系扩大市场份额的最快的方法就是降低成本，在丰田生产方式中写着“使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格”。
丰田从公司的日常开销到汽车的生产各个方面都想尽办法来降低成本，降低成本也的确给丰田带来了丰厚的利润与高速增长的销量，２００８年丰田一跃成为全球第一大汽车制造商。
但是当丰田在实施节约成本策略的同时却忽略了其最珍贵的东西———对质量的不懈追求。
丰田生产方式的基本思想就是降低成本，生产高质量的产品，这本身无可厚非，若要二者兼顾却绝非易事。
从供应链角度分析，降低成本可以从产品的市场调查、设计、采购、生产、运输、销售、售后服务的各个方面着手，从丰田的措施来看，丰田一直为在零配件采购过程节约成本而不遗余力。
丰田采用了整车生产与零部件供应商一体化的采购策略，这种策略的精髓在于在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，通过减少零部件供应商数量来简化操作，降低成本。
这样一来，丰田能够在保证最大利润时降低成本，但是这种方式存在着巨大的隐患：当某一零件或者某一供应商出现问题时，就会像多米诺骨牌一样，会使大面积的车型受到影响，很容易在全球引发大规模召回。
在部件设计开发和实证试验阶段丰田也在竭力压低成本，一些必要的程序也在简化，这必然导致配件质量难以保证。
正是这种近乎偏执的对低成本过度追求的策略使丰田爆发大规模质量问题几乎成为必然，丰田将因节约成本而付出更大的成本。
（二）企业大规模扩张与确保质量的关系规模经济就是通过使企业规模不断地扩大，实现长期平均总成本随产量增加而减少的目的。
企业采取各种措施使其达到较大规模是十分自然的。
丰田汽车公司在上世纪后半期就开始了大规模的生产。
但是规模的扩大也会使质量控制的难度增加，具体表现在以下两方面：1．企业片面追求大规模扩张会降低人才的质量。
人力资源是一个企业得以生存和发展的很重要的一个方面，高级管理人才尤为重要。
在企业大规模扩张时若忽视对人才质量的重视，会对企业可持续发展带来负面影响。
丰田汽车公司在大张旗鼓地扩大生产规模的时候，人才的培养却没有跟上扩张的步伐。
人才的培养尤其是中层经理的培养曾经是渡边捷昭在接受北京《商务周刊》采访时颇为自豪的一点，他认为对中层经理培养的重视是丰田模式的一个变化，也是丰田理念的一个具体实践。
这些高级管理人才的发掘与培养是需要一个过程，丰田的扩张速度如此之快使得这些人才供不应求，以至于出现公司总部人才匮乏的现象，人员质量的下降是产品质量下降的一个很重要的主观原因。
2．企业片面追求规模的扩大很难保证产品的高质量。
按经营管理70企业导报２０１０年第６期照丰田的“零库存”管理思想，丰田汽车的各个零部件生产与供应都只在需要的时候提供相应的数量，要尽可能减少库存。
随着丰田在海外的扩张，其战线不断拉长，这样原材料的供应与生产基地和销售基地之间的距离就有可能拉大，再加上产量的不断提高，各种原料不能及时的到位，这样就有可能放松对各个部件的质检，使原有的质量监管体系不能发挥应有的作用；另一方面片面追求规模的扩大也给企业内部一种重数量轻质量的暗示，使得质量检验警惕性弱化，从而提高了废次品率。
（三）品牌与质量的关系品牌的重要性不必赘言，它是市场对于企业信誉的认可。
丰田从１９９０年开始使用现在的三个椭圆标志，标志中的大椭圆代表地球，两个小椭圆连在一起象征着用户的心永远与厂家在一起，这个标志不仅仅是一个符号，更是企业对顾客的承诺。
丰田公司曾作为日本汽车制造业“品质神话”的代表性企业依靠为顾客提供高品质的产品而赢得无数顾客的青睐，也为自身赢得了很高的美誉度和知名度，成为全球顶尖汽车品牌。
近年来在其业务快速扩张期间，丰田公司只是醉心于对“世界第一”宝座的执着追求，却未意识到自己正在逐渐放松对质量的管控，导致质量事件频发。
冰冻三尺，非一日之寒，此次召回事件从某种程度来说，也是必然，大举召回除了对丰田公司造成巨额的财务损失之外，也对丰田品牌产生了不可预估的信誉损失，丰田车质量安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。
对任何企业来说，信誉的建立很难，稍不注意就会受到损害，信誉一旦受到损害，则很难恢复。
所以有分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效。
三、反思与启示当今中国汽车制造业正处于快速上升期，发展潜力巨大，市场前景广阔，然而国内汽车企业多采用规模和低成本营销策略，质量问题并未得到应有的重视。
在技术和管理与美日企业相差甚远的情况下，此次丰田召回事件更值得中国汽车企业在产品质量问题上反省：（一）质量是企业生存的基础ＩＳＯ９００１：２０００《质量管理体系基础和术语》中对质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”，强调顾客需要的被满足性。
有些企业管理者经常抱怨说某某产品质量很好但是却不畅销，其实这是对质量的一种错误认识，不畅销就说明它不能满足顾客对这种产品的要求，包括价格、颜色、款式、型号等。
只有满足顾客要求的产品才能说是质量好的产品，也才能被消费者所接受，企业要生存就必须卖出产品以获得利润，质量就成为企业生存的基础。
丰田汽车公司在１９３７年正式成立时，美国通用汽车和福特汽车已风靡于全世界，要想在汽车行业占有一席之地难度较大，尤其是经过二战的重创公司举步维艰。
为了扭转这种局面，丰田接受了戴明的建议，开始高度关注产品质量。
纵观丰田的历史，从丰田佐吉“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思想到丰田喜一郎远赴美国学习福特的生产方式从而创造了自己的零部件生产方式再到大野耐一的把超市开进车间的思维方式都无一不体现着对产品高质量孜孜不倦的追求。
也正是由于这种精神才造就了丰田的成功，奠定了丰田公司在全球汽车市场上的地位。
此次大规模“召回事件”造成丰田汽车股价缩水，销量下滑，信誉受损也从反面证明高品质始终是一个企业生存发展的基础，不可动摇。
（二）必须持续关注质量能很好的满足顾客要求的产品就是高质量的产品。
市场是不断变化的，顾客的要求也在不断发生变化，企业要随着顾客要求的变化不断进行战略调整。
无论是理想质量，设计质量，符合性质量还是实际质量都始于顾客的满意，终于顾客的满意。
持续关注质量，不仅仅要在产品生产的各个阶段抓质量，而且要在企业发展的各个阶段关注质量。
企业一般有一个从低速发展到高速发展到衰退的阶段，要想让企业长久发展就必须在每个阶段紧紧抓住顾客的需求，给顾客提供高质量的产品和服务。
丰田在其发展的鼎盛时期放松了对质量的监管，终酿此次召回“大祸”，令人唏嘘不已。
只有时时关注质量，事事关注质量，以一种咬定青山不放松的态度对待质量问题才能让企业基业长青。
（三）在企业文化建设中强化质量意识企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信仰、价值和行为规则，以及由此导致的行为模式，是企业在生产经营过程中形成的社会文化的一种亚文化，反映着企业物质经济活动。
企业文化由于其独特性、难以模仿性而经常被许多公司作为取胜的法宝，是企业的核心竞争力所在，丰田汽车公司就曾受益于此。
丰田公司从成立之日起就开始在企业中塑造一种质量至上的氛围，从最底层的员工到组织的最高负责人都自觉地在贯彻执行，从而能在市场竞争中赢得先机。
此次召回事件与丰田公司战略目标向追求速度倾斜，质量文化氛围松弛不无关系。
丰田有一句著名的广告语：车到山前必有路，有路必有丰田车。
在丰田公司身陷“召回门”事件之后，总裁丰田章男除了道歉还表示将设立旨在提高车辆品质的全球品质特别委员会，建立外部专家进行考核的产品评价体系，在公司内部强化质量管理。
虽然这个表态还没有提到具体措施，但是我们似乎也隐约看到了丰田为其未来的“发展之路”已经找到了答案，这也是中国汽车产业发展壮大的“答案”。
参考文献［１］新华网［２］刘丽娟．丰田模式是一种思维———专访丰田汽车株式会社社长渡边捷昭［Ｊ］．商务周刊．２００６［３］龚玲．丰田召回事件的启示［Ｊ］．新烟草２０１０（３）［４］陈孙彬．浅谈企业文化中的质量文化建设［Ｊ］．探索研究［５］ＴＯＹＯＴＡ新闻．网址：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｔｏｙｏｔａ．ｃｏｍ．ｃｎ经营管理71企业导报２０１０年第６期。
