丰田公司召回事件-下的全面质量成本管理思考

丰田召回事件分析及启示提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。

从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。

丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。

在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。

我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。

关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。

自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。

同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。

2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。

2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。

随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。

召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。

（一）快速的扩张与成本削减不协调1、快速的全球扩张。

由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。

2、成本消减计划。

2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。

为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。

丰田召回事件分析及启示作者：张倩倩来源：《合作经济与科技》2011年第11期提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。

从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。

丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。

在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。

我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。

关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张中图分类号：F27文献标识码：A一、丰田召回事件原因分析全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。

自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。

同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。

2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。

2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。

随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。

召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。

（一）快速的扩张与成本削减不协调1、快速的全球扩张。

由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。

2、成本消减计划。

2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。

基于丰田“召回门”的汽车召回成本浅析摘要：召回成本是汽车企业在召回缺陷汽车时必然要发生的相关成本，召回成本的发生会影响到企业的整体效益。

本文通过分析丰田汽车召回事件，对所发生的召回成本进行了详细的构成分析，进而对我国汽车企业控制召回成本的发生提出合理的建议。

关键词：丰田召回；召回成本；成本分析；成本控制一、丰田汽车”召回门”闹得沸沸扬扬的丰田汽车”召回门”事件已经离我们渐行渐远，但召回事件对丰田汽车的品牌和信誉产生了极大的影响，召回事件也给丰田带来了巨大的召回成本。

丰田汽车召回事件始于2009年上半年，一开始的小范围的召回并没有引起社会的太多关注，但是发生在加利福尼亚的一次严重的交通事故彻底把丰田汽车推向了风口浪尖。

而后丰田在美国召回了涉及雷克萨斯等品牌在内的380万辆汽车。

”脚垫门”尚未平息，油门踏板事件又接踵而至。

从北美市场到欧洲市场到亚洲市场，在短短的半年时间里，丰田在全球范围内召回有缺陷的汽车850万量之多，超过了丰田2009年在全球的销量。

数量之大实在是骇人听闻。

曾经一贯以质量著称的丰田公司着实给了消费者很大的震惊。

二、丰田汽车召回成本的构成分析对于汽车召回成本构成的研究有利于我们进一步对召回成本进行有效地控制。

从丰田汽车的召回事件来看，可以把召回成本分为以下五个部分：1、识别成本识别成本是汽车召回的前期准备阶段所发生的成本，主要包括信息收集调查成本和评估成本。

从丰田汽车召回的过程来看，从美国加利福尼亚发生交通事故开始，丰田通过媒体关注到这件事，然后通过企业内部信息系统、销售商、修理商、车主等各种渠道对存在问题汽车的信息进行收集。

这就需要投入人力和财力进行实施。

收集缺陷汽车的精确信息，评估缺陷汽车存在问题的程度，确认召回的范围和数量。

丰田召回的汽车种类比较多，数量也达到850多万辆，前期准备工作必须做到位，当然前期消耗的识别成本的投入虽无法量化，但是数量之大是可想而知的。

2、组织协调成本组织协调成本主要包括技术成本和协调成本。

环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。

而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。

已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。

为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。

另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。

他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。

他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。

他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。

他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论，成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”；多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔。

频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。

日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。

还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。

当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。

凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。

丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。

丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。

这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。

若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。

丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。

正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。

这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。

举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。

这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。

丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。

对丰田召回门的观察、观点和建议近来各种电视和平面媒体密集报道“丰田召回门”事件，舆论炮火之强度，一下子让我想起“众口铄金”这个词。

查了查百科辞典上“众口铄金”的条目，发现有两段引语：一则是《史记·卷七十·张仪列传·第十》：“臣闻之，积羽沉舟，群轻折轴，众口铄金，积毁销骨”，这说的是舆论积少成多的巨大影响力。

另一则是鲁迅《三闲集·述香港恭祝圣诞》：“群言淆乱，异说争鸣；众口铄金，积非成是”，这说的是舆论的各种观点甚至主流观点未必完全正确，需要冷静判别才是。

我谨做为咨询人士的代表，谈谈对这一正在发生的鲜活案例的思考，并能落脚到中国企业，谈谈从中应得到哪些启发和教益。

我整理主要观点和建议如下：观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。

一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。

我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。

再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。

但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手带来更宽阔的抢占竞争优势地位的时间窗口，是一个耐人寻味的话题。

如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的“掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。

的确，我们从媒体看到了消费者对丰田的投诉、致死致伤的恶性事件、美国消费者在国会的血泪控诉，丰田的确是犯了错误、而且是不轻的错误。

但这不是一次单纯的产品质量事件，做为咨询人士，职业习惯让我们分析一个事件时，更多去了解“这个事件之所以会发生” 的背景和深层次动因，引用长江商学院院长项兵教授“站在月球看地球”的名言，我们也应该从更广阔的视角来看待丰田“召回门”事件，引美国商务部长骆家辉的话，“美国对亚洲出口增加一个百分点，就可以给美国人增加10 万个工作职位”（而奥巴马2010年的施政核心正是提高就业率），那么美国对日本出口的增加、以及美国人自己做为消费者弃日本车而选“国货”的这种“内需拉动力”，当然一样会给美国人带来丰厚的利益，在这个更广阔更严峻的“你削我长”的经济政治棋局中，丰田是一枚重要的棋子而不是全部。

丰田“召回门”案例分析摘要：丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，产品涵盖从微型轿车到大型卡车的整个范围。

丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件？关键词：召回质量成本一、案例回顾2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。

美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。

之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。

09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。

二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。

不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。

这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。

召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。

三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。

丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。

经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。

由此爆发了丰田的“召回门”事件。

丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。

丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。

究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。

案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。

4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。

1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。

丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。

丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。

关于丰田召回事件的思考重庆工商大学2005 级国际经济与贸易二班王宏指导老师：陈正伟中文摘要：近期丰田陷入大规模召回事件中，昔日的“质量标兵”变成今日的“召回大王”。

本次事件中，丰田的蜕变值得深思，作为全球第一大汽车制造商，该事件的影响无疑是深远的；丰田变化的原因是什么；而在危机时又该才取何种措施应对。

关键词：丰田召回影响原因应对措施思考一、引言：近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。

两周内，丰田召回已超346万辆。

加上后续的召回，总计召回数量约为854万辆。

如此大规模的召回，这不但是丰田遇到的最大的财务危机，而且将是丰田汽车公司创立以来遇到的最大一次信任危机。

丰田召回汽车数据统计丰田汽车公司已因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车，其中包括最新款普锐斯及其它三款混动车型。

油门踏板问题召回汽车(辆)脚垫滑动召回汽车(辆)注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板问题。

此次召回汽车总量约为854万辆二、影响受“召回门”影响，丰田在美国销量急剧下滑。

“1月15日至2月15日期间，丰田汽车在美国零售汽车市场份额由上月同期的17.5%下跌至12.1%。

”与此同时丰田股价大幅下挫，虽然召回数量太多，市场份额缩小，股价下跌；但是经济的损失对丰田来说是微不足道的，而由于此次事件使得丰田信誉大跌（安全性，不道歉，态度不诚恳，隐瞒事实），才是对丰田从新崛起的最大障碍。

其销量在短期内恢复是十分困难的，因为那些丰田受害者永远不会再买丰田了，同时其他的消费者出于对丰田汽车的安全隐患的担心，在选择汽车时会把丰田排斥在外，根据媒体调查只有37%的被调查对象依然相信丰田是个负责任的公司，意味着丰田汽车的拥趸者已不足4成。

这是此次召回事件的一种连锁效应。

作为汽车行业的领头羊，丰田召回事件深刻的影响着汽车行业的格局。

关于丰田召回事件的分析报告第一篇：关于丰田召回事件的分析报告关于丰田召回事件的分析报告班级：xxxxx姓名：xxx学号：xxxx 摘要：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。

这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。

丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。

有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。

更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则1、真实守信原则首先，它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开，不管是好的还是坏的，它认为顾客都有知道真实情况的权力，不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。

在事情发生后，丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。

在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。

同时丰田自己也承认质量有问题。

丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

2、全员关公原则随后，丰田公司发动全员参与此次召回事件，上下一心合理搞好公关工作。

在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉，甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。

6sigma、精益生产、DFSS培训与咨询 丰田的召回门事件引起全球汽车市场极大的动荡。

“召回门”涉及脚垫、油门踏板和刹车等汽车重要部件。

面临全球范围内的召回及消费者的索赔，危机愈演愈烈，使企业遭受重创，品牌大打折扣。

那为什么会还会出现此次的召回门事件？原因就是丰田没有注意到精益生产中的成本与质量的协调和员工沟通的协调。

一、降低成本与质量的协调精益生产方式是以整体优化的观点，科学合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以人为中心，以简化为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益，被称为“改变世界的机器”。

2009年9月，丰田第一次召回问题汽车。

使它产生这样的后果不是精益生产方式出了问题，而是质量与成本的注重程度不协调。

在一味地强调降低成本的同时我们不能忽略质量的重要性。

其中某一方面过度了，事情的效果就会走下坡路。

正如波峰过后就是向下走了。

精益生产要求的应该是波峰位置，而不是过了这个位置。

所以协调的精益生产才是实现利润最大化的根本之道。

丰田强调降低成本没有错，错得是它在强调降低成本的同时忽略了对质量的重视，致使购买的一些重要的零部件膨胀系数不同，达到一定的温度就会形成偏差，从而造成很大的安全隐患。

二、员工之间沟通的协调精益生产方式强调员工之间沟通的协调，体现在个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，对员工个人的评价也是基于长期的表现。

这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

充分发挥基层的主观能动性。

在企业内的生产组织上充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。

而丰田在运用精益生产方式时将每个人的工作和时间都量化了，尽可能的节约每秒钟来创造价值，节约成本。

忽略了人的主观能动性。

使人才越来越专业化了。

尽管每个人都是各自领域的专家，但缺少对别的领域的认识和了解，从而会使整体效益多多少少受到影响。

丰田门给汽车质量管理的启示丰田门给汽车质量管理的启示从丰田门看汽车质量管理随着那段让人触目惊心的视频在互联网上疯狂地传播，丰田汽车多年来辛苦树立的形象轰然倒塌。

实话实说，在没出这档子事儿之前，丰田不仅仅是汽车行业当仁不让的龙头老大，更是凭借着一套被称为“丰田模式”的精益管理模式井然成为全球管理学的正面教材。

这次出了这么大的事情，实在是让人意想不到。

也不知道老师们讲到精益管理时会否尴尬，老总们想到自己也用着取经而来的管理模式时会否摸着一把汗了。

正巧从事的是汽车零部件的试验工作，勉强也算得上是业内人士。

想尝试顺着汽车制造的几个步骤，从质量管理的角度来找出造成此次事件的原因。

和其他制造业类似，一辆车从无到有，简单的可以分为以下几个部分：市场调查，设计研发，生产制造，销售，售后服务。

由于是讨论质量管理，所以这里我们撇开市场调查和销售，关注设计研发，生产制造和售后服务三个方面。

汽车虽然被归为制造业，但是由于其位于产业链的顶端，与简单的加工业确是有着很大的不同。

一辆汽车牵扯到的零件数以万记，研发在汽车产业中更是起着举足轻重的作用，研发经费所占的投资比重要远远其他行业的平均值。

只是偏巧，这次丰田也是栽在了这里。

a) 设计失误车辆召回其实并不是什么新鲜事，虽然由于某些原因，国内不常听说。

不过据说美国某些年度里召回的车辆总数要比当年销售的新车还多。

不过往年召回的往往是某些批次的产品，而不是像这次这么大规模的召回。

如果说个别批次的召回可以说是供应商生产质量的问题，那么大规模的召回肯定就是产品设计的失误了。

至于是工艺，是材料，还是设计原理出了问题，那就不得而知了。

b) 供应商研发管理失误在现代采购管理中强调了供应商与采购方对产品的共同研发，甚至是直接由供应商对产品进行研发。

由于供应商能够集中精力在个别零件的设计开发上，所以针对这些零件，其研发能力往往要高于采购方。

据网上消息，同样的制动系统，丰田的两家供应商采用了完全不同的设计原理。