马云-员工年终奖、加薪、调薪、KPI的思考

分享马云最近一期的内部讲话。

随着前期筹建工作的结束，相关的KPI制度应该将随之推出。

这一“招人痛恨”的制度在推出之前，希望各位公司同仁能更好地了解这一制度。

“没有KPI的理想就是空想”每个人都愿意停留在理想之中，每个人都恨KPI(绩效考核)，但如果没有KPI、没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识，那么我个人觉得所有的理想都是空话，我们就变成一个梦想者，胡说八道。

天下没有完美的组织，为什么？很简单，要想走得快，那你就一个人走，你要想走得远，那就一群人一起走。

要一群人一起走，一定要有组织，有组织，一定有时效率不会高，只是组织与组织之间比赛谁效率更高而已。

“讨厌那些天天抱怨的人”我们喜欢的人，是提意见、有建设性意见、并且有行动的人，我们讨厌那些天天抱怨的人，我们不喜欢这些人，无论在内网、在外网，我们最讨厌那些天天说公司不好，还留在公司里的人。

就像老公说老婆不好，老婆说老公不好，又不愿意离婚，我们门是打开的，我们愿意听建议、批评，但是要有行动，大家只有团结一致才能度过难关，而不是碰上灾难麻烦的时候，大家都是互相说你的错。

“利益一定是自己打下来的”阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。

业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。

我们为努力鼓掌，为结果付报酬。

如果你有结果，我们买单。

如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌（没有钱），也很好。

下面附上阿里巴巴创业初期的一个业绩考核方案。

这一方案不算最好，但是思路清晰。

缺点就是对销售和工作人员压力太大。

不过还是极具参考价值：团队：每个分公司有6--8个主管组，每个主管组11个人，包括一名主管。

公司早上一般七点半到公司报道开早会，八点钟准时出发，赶往自己的目标客户地。

拜访：每个销售每天拜访8家有效客户（有效指：见到关键人，进行有效沟通，必须是跟推进客户做阿里巴巴有关系的，不能是谈天说地及胡侃），其中必须有两家是新客户（就是自己从未上过门拜访过的客户，可以是陌拜，也可以是自己公海电话约好的）。

马云的管理思想的总结马云是中国著名的企业家和阿里巴巴集团的创始人之一。

他的管理思想对中国的企业和管理者产生了深远的影响。

以下是对马云的管理思想的总结。

首先，马云强调人才的重要性。

他坚信“人才是第一资源”，并认为拥有优秀的人才是公司成功的关键。

马云提倡聚焦招聘和绩效评估，注重挖掘和培养优秀的人才。

他鼓励员工充分发挥自己的优势和创造力，并给予他们更大的责任和机会。

同时，马云还注重团队合作和文化。

他认为公司应该是一个大家庭，员工之间应该相互支持、信任和合作。

他强调文化的重要性，并试图在阿里巴巴创造一种积极向上、创新和拥抱变革的文化。

其次，马云提倡创新和改革。

他对传统的商业模式和思维方式持怀疑态度，并试图改变它们。

马云鼓励员工不断创新和挑战传统的做法，推动公司朝着更加高效和智能的方向发展。

他坚信互联网和科技的力量，认为它们可以改变人们的生活和商业方式。

他提倡创业精神和追求梦想，并试图激励员工敢于冒险和跨越自己的局限。

马云还注重建立和维护公司的核心竞争力，不断探索新的商业领域和模式。

此外，马云重视社会责任和可持续发展。

他认为企业应该承担起更多的社会责任，回馈社会并帮助解决社会问题。

他鼓励员工关注环境、教育和公益事业，并积极参与其中。

马云还注重企业的可持续发展，鼓励公司保持长期的战略和发展规划。

他强调经营绩效和稳定增长，同时也关注公司文化和员工的幸福感。

最后，马云的管理思想强调领导力和激励。

他鼓励领导者发挥自己的影响力，激发员工的潜力并推动组织的发展。

他的管理哲学强调信任、尊重和赋权。

他强调领导者应该是一个榜样，以身作则，带领员工实现共同的目标。

同时，马云也注重激励机制和奖励制度，鼓励员工发挥创造力和积极性。

总结起来，马云的管理思想以人才为核心，注重创新和改革，重视社会责任和可持续发展，强调领导力和激励。

他的管理思想给予许多企业家和管理者启示，帮助他们更好地发展自己的企业和管理团队。

马云的成功也证明了他的管理思想的有效性和实用性。

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载阿里巴巴的薪酬体系地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容阿里的薪资体系阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。

前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。

阿里真正留人靠的是期权。

第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。

经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。

阿里的薪酬体系中比较重视第一，定级别与薪酬第二，年终奖金第三，股权、期权1、工资阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。

但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。

所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。

因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。

早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。

后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。

2、奖金奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。

《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。

随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。

再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。

所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。

今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。

各位阿里人，过去的2009年对阿里集团来说是精彩，复杂，遗憾和兴奋交错的一年。

我们幸运的在2008年提前对经济形势做了危机判断，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艰苦努力，迎接了一次又一次的挑战和拥抱变化，集团取得了很大的成绩。

尽管存在着很多的问题而且面临越来越多的挑战，但我对我们的整体结果表示满意。

今年我给集团打75分(已经是十年来很高的了)今天，我想和大家谈谈我对2010年工资调整方案和奖金分配原则以及KPI的一些看法。

去年此时尽管正处于金融风暴的寒冬，但我们逆势加薪以肯定所有阿里人艰苦付出和取得的卓越成绩。

今年的年度绩效考核，经过集团管理层的讨论，我们作出以下决定；1。

关于2009年终奖；今年关键词：奖罚分明。

打破大锅饭。

打破平均主义奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望。

今年的奖金方案已出台，我相信大家会觉得今年的奖金发放和往年有很大的区别。

今年，我们将严格执行271制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。

与以往相比，将特别突出“奖罚分明”，“愿赌服输” 打破大锅饭和平均主义。

包括公司所有层级在内都将对top 20进行奖励提升，同时对bottom 10加强问责。

这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。

奖金不是福利。

奖金是通过努力挣来的。

它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。

它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值(请特别注意这一点)今年的奖金分配原则将会进一步公开透明。

我们将在内网上公布各个公司的发放原则。

我们希望每一个员工都能从自己的上级那里得到明确的信息，清楚自己的奖金为啥会多，为啥会少！另外，以往年终奖都和基本工资挂钩，但从今年开始，年终奖不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。

2。

关于2010年的加薪和调薪。

我们认为没有所谓最好的薪酬。

阿里巴巴永远不会因为竞争对手和行业的做法而加薪，这只会引发恶性竞争和不健康的行业格局。

马云内部邮件：阿里将用支付宝发放工资【导读】今日马云内部邮件再次曝光，马云在邮件中透露，今年阿里巴巴将给每个员工发放红包，红包直接发入支付宝，“不久之后，大家的工资也会被发在支付宝帐户里。

”以下为邮件全文：各位阿里人，又到一年一度的业绩考核了。

提到考核大家就会想到自己是否完成了KPI。

其实完成KPI是应该的，但光会完成KPI绝对不是我们想要的。

我们核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。

关于奖励。

奖和励是不同的概念。

阿里信奉给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励)。

奖金不是福利，不可能人人都有，也绝不可能大家都一样。

奖金是靠努力挣出来的，是需要超越公司对你的期待才能获得。

当然对那些努力了但没有结果的同事，我们会给以鼓掌激励。

我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。

关于惩罚。

有奖必有罚。

惩和罚也是不同概念。

对伤害公司原则的，我们坚决惩处(开除甚至移交司法)，对工作失误的我们也要处罚。

今年阿里在廉正工作中取得了巨大的突破，我们惩处了一些败类，同时也处罚了不少同事，包括好几个总裁级高管的疏忽管理。

今年的年终奖。

由于公司调整了年度预算的时间到每年四月份，所以我们将会在三月份完成年终奖的评定。

2012年阿里人真正实现了“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”的理念，整年度完成了集团净增新员工人数不超过200名的目标，并且超额完成年度各项指标，所以，集团提前决定2013年发13个月的薪水。

年终大奖金和股权奖励会在四月份另外再发放。

今年的加薪。

工资是公司发给每个岗位的报酬。

加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。

2013年，我们将会对很多岗位加工资，主要原因是我们对这些岗位有了更高的要求。

希望大家努力提高自己的能力适应新的要求。

对那些暂时没有调薪的岗位，我们希望你能提升它的作用和价值。

同样，有增必有减，如果你的能力不及要求或者未来不及要求，我们将会找到更合适的人或减薪。

第三篇：价值观为王，阿里巴巴的高效绩之道马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标，公司上下都觉得匪夷所思，但是，疯狂的目标最后都实现了，阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂，都要向着目标跑——而能够做到这一点，阿里巴巴独特的价值观考核至关重要，价值观考核就像“定海神针”，让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。

在我们这个走向商业崇拜的时代，总有一些公司能引发人们宗教般的狂热，例如，美国的苹果公司和阿里巴巴，最猪病的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。

在中国中小企业倍受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的净利润还是达到12.05亿人民币，较2007年上升95%。

任何令人瞩目的公司业绩，都是由一张张订单，一笔笔收入积累的，对于目标客户为中小企业的阿里巴巴B2B业务来说，2008年30亿营业额，12亿税后利润，都是几千块钱或者几万块钱这样涓滴溪流的积累，而6年前，阿里巴巴B2B业务才刚刚达到收支平衡，那么，这家员工平均年龄只有27岁的公司，是如何创造业绩实现快速增长的呢？在对阿里巴巴集团和子公司的采访中，我们发现，尽管有外部环境改善、产业机会战略远见、英雄领域等等各种综合因素决定了阿里巴巴的成功，但是，把绩效管理和价值观贯彻进行有效的深度结合，形成了阿里巴巴独特的绩效考核体系，是阿里巴巴储蓄取钱的高绩效的关键因素。

阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础，在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三十建立了政委体系做“人”的工作。

阿里巴巴崇拜高难度目标并且身体力行。

从公司占库尔目标到员工的个人业绩指标，阿里巴巴信奉“今天的最好表现就是明天的最低要求”。

阿里巴巴别出心裁的把价值观纳入绩效考核体系。

价值观考核与业务考核各站到50%的比重，而价值观考核指标囊括了追求高绩效的下直观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务小计不好是不可能的。

马云激励员工方案
1.激发员工潜力：马云鼓励员工要勇敢尝试、不断挑战自我，认为只有这样才能激发员工的潜力，提升员工的能力。

2. 奖励机制：为了激励员工的积极性，马云制定了一系列的奖励机制。

比如，员工的业绩好则可以获得奖金、晋升等奖励。

3. 培训机制：马云认为，员工的能力是可以通过培训来提高的。

因此，他制定了一系列的培训机制，让员工可以不断学习和成长。

4. 公平正义：马云强调了公平正义的重要性。

他认为，每个人都应该有平等的机会去展示自己的能力，而且公司内部的晋升和奖励机制也要公正。

5. 鼓励创新：马云非常注重创新。

他鼓励员工要不断创新，提出自己的想法和建议，公司会为员工提供支持，并给予相应的奖励。

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阿里巴巴薪酬绩效考核体系随着阿里巴巴的快速发展，薪酬绩效管理成为了公司管理的重要一环。

阿里巴巴秉持着公平、公正、公开的原则，建立了一套完善的薪酬绩效考核体系，以激励员工的工作积极性和创造力。

一、薪酬绩效考核的目的阿里巴巴的薪酬绩效考核体系旨在通过量化评估员工的工作表现，确定合理的薪酬水平，激励员工提高工作效率和质量，以推动公司整体发展。

通过薪酬绩效考核，可以更好地识别和奖励优秀员工，促进员工的个人成长和发展。

二、薪酬绩效考核的指标阿里巴巴的薪酬绩效考核体系主要包括以下几个指标：1. 绩效目标：阿里巴巴通过设定明确的绩效目标，使员工具备明确的工作方向和目标。

这些目标既可以是个人目标，也可以是团队目标或部门目标。

绩效目标的设定要求具体、可衡量和可达成，以便员工能够清楚地了解自己的工作重点和评估标准。

2. 工作成果：员工完成的工作成果是衡量绩效的重要指标之一。

阿里巴巴强调结果导向，注重员工的实际贡献和业绩。

通过对员工工作成果的评估，可以客观地衡量员工的工作绩效。

3. 能力提升：除了工作成果，阿里巴巴还重视员工的能力提升。

能力提升不仅包括专业技能的提升，还包括领导力、创新能力、团队合作等方面的发展。

公司鼓励员工通过培训、学习和实践，不断提升自己的能力水平。

4. 文化价值观：阿里巴巴注重员工对公司文化价值观的认同和践行。

文化价值观是公司的核心理念和行为准则，员工的行为和表现是否符合公司的文化价值观也是薪酬绩效考核的重要指标之一。

三、薪酬绩效考核的流程阿里巴巴的薪酬绩效考核流程通常包括以下几个步骤：1. 目标设定阶段：公司根据年度计划和员工的工作职责，设定绩效目标。

员工与上级一起商讨并确定自己的目标，确保目标的合理性和可达性。

2. 绩效评估阶段：在考核周期结束后，上级对员工的工作表现进行评估。

评估结果将根据工作成果、能力提升和文化价值观等指标进行综合考虑。

3. 绩效结果反馈阶段：上级将绩效评估结果反馈给员工，与员工进行绩效面谈。

阿里薪酬管理制度在现代企业中，薪酬管理是一个极其重要的方面。

对于员工来说，薪酬不仅是衡量自己工作价值的重要指标，也是激励和奖励的一种方式。

而对于企业来说，合理的薪酬管理制度可以帮助吸引、留住和激励优秀的人才，进而提升企业的竞争力。

阿里巴巴集团作为中国最大的电子商务公司之一，也注重建立了一套科学合理的薪酬管理制度。

一、薪酬管理的目标和原则阿里巴巴集团的薪酬管理旨在确保员工的工作价值得到公正评估，并提供合理、竞争力的薪酬待遇。

其核心目标是激励员工的工作动力、增强员工的工作满意度，同时保持内部公平与外部竞争力。

在制定薪酬管理制度时，阿里巴巴遵循以下原则：1. 公平公正：在评定员工的工作绩效和设定薪酬水平时，阿里巴巴坚持公平公正的原则，通过一系列的评估和调查来保证薪酬的公正性。

2. 内外统一：阿里巴巴集团旨在将内部薪酬管理与市场薪酬水平相统一，保持与同行业的竞争力，激励和吸引更多的优秀人才。

3. 灵活适应：阿里巴巴的薪酬管理制度注重灵活性，能够根据员工的工作性质、职位层级、地域等因素进行调整，并及时适应外部环境和企业发展的变化。

二、薪酬管理的内容和流程阿里巴巴集团的薪酬管理涵盖了多个方面，包括薪酬福利体系、薪酬调整机制、绩效评估和奖励机制等。

1. 薪酬福利体系：阿里巴巴为员工提供了丰富多样的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、股票期权、培训补贴、保险福利等。

这些福利能够满足员工的不同需求，并根据员工的贡献和发展进行相应调整。

2. 薪酬调整机制：阿里巴巴实行了定期薪酬调整机制，一般每年进行一次薪酬评估和调整。

薪酬评估主要根据员工的岗位等级、表现和市场行情等因素进行，以确保员工薪酬的合理性和公正性。

3. 绩效评估和奖励机制：阿里巴巴采用绩效管理体系对员工的工作表现进行评估，并将评估结果与薪酬挂钩。

在这一机制中，绩效优秀的员工将获得相应的奖励，包括薪酬上的提升、晋升机会以及其他激励措施。

三、薪酬管理的实践效果阿里巴巴集团的薪酬管理制度在实践中取得了一系列的良好效果。