第四章战略定位分析

第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。

②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。

二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。

2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。

商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。

第四章：目标市场战略当代战略营销的核心，可被定义为STP，也就是对市场进行细分、确定目标市场和市场定位。

——菲利普.科特勒【知识目标】1、掌握市场细分的概念和作用。

2、了解市场细分的标准。

3、了解目标市场选择的战略。

4、理解市场定位的步骤和策略。

【能力目标】1、能够对给定企业背景或产品现状进行分析，判断出产品的市场细分标准2、能够根据不同的市场需求，制定出相应的目标市场战略。

3、能够对给定目标市场进行定位策划【案例导入】麦当劳餐厅的定位“麦当劳”餐厅价值包含“优质、服务、清洁、价值”这些信条。

员工上岗前，要用“麦当劳”专用消毒液洗手达20秒；工作中，要对客人表现出一样的亲切微笑；客人离开后，30秒钟理清空位。

有一年春节，一位朋友见到一位外宾在麦当劳餐厅，手端餐盘，立等座位15分钟后仍然站着。

然后他向售物处提出退货，售货员了解客户要求后，立即道歉，无条件予以退货，并将收回之食物随即倒入回收箱。

“麦当劳”餐厅这样一贯的一系列的行为便形成了它在客户心目中的形象：亲切、欢快、规范、卫生、便捷、口味好等，是值得信赖的快餐连锁店。

（资料来源：范莉莎主编《市场营销基础》2007.6版）启示：准确的定位能为企业带来巨大的收益。

第一节市场细分企业面对着成千上万的消费者，他们的需求和欲望是千差万别的并且分散于不同的地区，而又随着环境因素的变化而变化。

对于这样复杂多变的大市场，任何一个规模巨大的企业、资金实力雄厚的大公司，都不可能满足该市场上全部顾客的所有需求。

又由于生产企业其资源、设备、技术等方面的限制，也不可能满足全部顾客的不同需求。

企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场。

细分市场理论为企业提供了科学选择目标市场的思路和方法，是企业选择目标市场的基础和前提。

一、市场细分的概念和作用（一）市场细分的概念市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。

现代物流企业的战略定位和营销模式分析第一章：引言物流是商品流通过程中的关键环节，现代物流企业不断发展壮大，为各行各业提供了全方位、精准化的服务。

面对激烈的市场竞争，现代物流企业需要制定合理的战略定位和营销模式，以应对市场变化和顾客需求的不断变化。

本文将从实例出发，通过对现代物流企业的战略定位和营销模式进行分析，为企业未来的发展提供一些实用性的参考。

第二章：现代物流企业的战略定位2.1 制定差异化战略现代物流企业要制定差异化战略，将自己与竞争对手区分开来，以便获得更多的市场份额。

可以从市场定位和产品特性两个方面来实现差异化：- 市场定位：现代物流企业可以根据不同的市场需求，定位自己为高端、中端或者低端市场。

例如，京东物流以“宁夏园林全球物流”和“智慧城市物流”为核心战略，力图成为家电、服装、医药、生鲜等物流市场的重要服务商。

- 产品特性：现代物流企业可以通过不同的物流产品特性来与竞争对手区分开来。

例如，顺丰物流致力于做到时效性和物流质量的完美结合，并构建了顺丰绿色无界的物流基础设施；韵达物流则以“智慧物流”为核心战略，致力于拓展“不同平台+不同场景”下的商业服务。

2.2 选择合适的服务范围现代物流企业需要选择合适的服务范围，以便更好地发挥自身优势和应对市场需求。

通常可以从以下几个方面来确定服务范围：- 区域范围：现代物流企业可以确定其所服务的地域范围。

例如，圆通速递、中通快递等快递企业的服务范围一般为全国，但有些省份和地区并不会进行覆盖；- 服务种类：现代物流企业可以根据不同的产品服务类型，确定自己的服务范围。

顺丰速运根据时效性的不同，提供标准和次晨特惠服务等；- 行业分类：现代物流企业可以根据行业进行分类，如快递、仓储、配送等。

不同行业对应不同服务范围。

第三章：现代物流企业的营销模式3.1 选取合适的营销策略现代物流企业的营销策略应该根据目标市场和市场环境来选择。

常用的营销策略包括：- 产品定位：根据不同的市场需求，对物流产品进行不同的定位，以满足不同顾客的需求。

战略管理制度及职责第一章战略管理概述第一条为了提高企业战略规划、决策和执行的科学性，规范战略管理流程，确保企业长期竞争力和可连续发展，订立本制度。

第二条本制度适用于全体员工，全部相关人员应遵守本制度。

第二章战略管理体系第三条建立战略管理体系，由企业管理负责人具体负责。

第四条战略管理体系包含战略规划、战略决策和战略执行三个环节。

第三章战略规划第五条战略规划是依据企业发展目标和外部环境变动，订立长期发展方向和目标的过程。

第六条战略规划应包含企业的使命、愿景、价值观，与企业目标相全都。

第七条战略规划要考虑内外部环境因素，包含市场需求、竞争对手、法律法规、技术变革等。

第八条战略规划需经过多方评审，确保其科学性和可行性。

第四章战略决策第九条战略决策是在战略规划的基础上，通过分析、评估和选择，确定具体战略方案。

第十条战略决策考虑企业资源、本领和风险经受本领。

第十一条战略决策涉及的要素包含产品组合、市场定位、核心竞争力、合作伙伴选择等。

第十二条战略决策要进行风险评估和后果猜测，确保决策的可行性和效果。

第五章战略执行第十三条战略执行是将战略方案转化为具体行动计划，通过组织、调配和管理资源，实现战略目标。

第十四条战略执行要重视组织的协同和团队的合作。

第十五条战略执行过程中应及时掌握进展情况，进行监测和评估，及时调整战略方案和行动计划。

第十六条战略执行要建立绩效评价体系，对战略目标的达成进行评估和反馈。

第六章绩效管理第十七条建立战略管理绩效评价体系，对战略目标和执行情况进行定量和定性评估。

第十八条绩效评估要结合员工的考核和激励机制，激发员工的乐观性和创造力。

第十九条绩效评价结果作为决策的紧要参考，对不达标的战略执行进行改进和调整。

第七章监督与改进第二十条建立战略管理监督与改进机制，定期对战略管理体系进行评估和审查。

第二十一条监督与改进工作由内部审计、风险管理和质量管理等部门具体负责。

第二十二条依据评估结果和问题反馈，对战略管理体系进行改进和完善。

《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。

应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。

第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。

答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。

2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。

3.简述企业战略的层次。

它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。

联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。

如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。

企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。

（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。

竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。

（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。

4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

第一章战略与战略管理重点掌握的知识点：1．明茨伯格的5P战略，包括计划、计谋、模式、定位和观念；2．企业战略层次及关键要素；3．战略检验的两个层次：应用相关性、学术严谨性；4．企业的使命和目标；5．战略管理的概念和流程。

第二章战略分析-外部环境(重点)重点掌握的知识点：1．宏观环境分析(PEST)：四个因素；2．行业环境分析：生命周期理论和五力模型；3．经营环境分析：关注消费细分；4．国际商业环境分析：国际化行为及其动因、钻石模型和国际贸易周期。

第三章战略分析一内部资源、能力与核心竞争力1．企业的资源、能力与核心竞争力：核心竞争力的建立、辨别与评价；2．企业内部因素分析方法，资源分析审计和价值链分析；3．实现差异化的途径(五种途径)；4．SWOT分析方法。

第四章战略选择(重点)重点掌握的知识点：1．企业战略的三种层次：公司总体战略、业务层战略、职能战略；2．战略发展的三种方法：．内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟；3．战略评估标准：可行性、可接受性和适宜性：4．风险评估及管理。

第五章战略实施(重点)重点掌握的知识点：1．组织结构，包括影响因素、类型以及每种结构的优缺点；2．企业设计问题，集权与分权的优缺点、权变理论；3．企业构型，五个元素、六种组织构型和各部门的绩效测评；4．业务计划与实施的内容；5．战略实施中的领导层，包括重要性、构架和作用。

第六章战略控制(重点)重点掌握的知识点：1．战略控制的概念及过程；2．战略控制的方法，重点掌握在衡量企业业绩时财务计量指标的计算和应用；3．战略变革的重要性、时机选择、模式、阶段、障碍和阻力。

第七章财务战略(重点)熏点掌握的知识点：1．确立财务战略的四项阻力；2．企业的筹资来源及各种筹资来源的限制；3．资本资产定价模型和无风险利率来估计权益资本成本；4．加权平均资本成本的计算方法；5．四种股利支付政策及其各自的适用情形和优缺点；6．产品生命周期理论和波士顿矩阵；7．财务风险与经营风险的各种组合；8．影响企业创造价值四因素；9．价值创造／增长率矩阵。

企业战略调整与优化方案第一章企业战略调整概述 (3)1.1 战略调整的背景与意义 (3)1.1.1 背景分析 (3)1.1.2 意义阐述 (3)1.2 战略调整的原则与目标 (3)1.2.1 战略调整的原则 (3)1.2.2 战略调整的目标 (4)第二章企业外部环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政治环境分析 (4)2.1.2 经济环境分析 (4)2.1.3 社会环境分析 (5)2.1.4 技术环境分析 (5)2.2 行业环境分析 (5)2.2.1 行业生命周期分析 (5)2.2.2 行业竞争格局分析 (5)2.2.3 行业吸引力分析 (5)2.3 竞争对手分析 (5)2.3.1 竞争对手的基本情况分析 (5)2.3.2 竞争对手的优势和劣势分析 (5)2.3.3 竞争对手的市场策略分析 (6)2.3.4 竞争对手的竞争力评估 (6)第三章企业内部环境分析 (6)3.1 资源与能力分析 (6)3.1.1 资源分析 (6)3.1.2 能力分析 (6)3.2 组织结构与流程分析 (7)3.2.1 组织结构分析 (7)3.2.2 流程分析 (7)3.3 企业文化分析 (7)3.3.1 企业价值观 (7)3.3.2 企业行为规范 (7)3.3.3 企业氛围 (7)3.3.4 企业形象 (7)第四章企业战略定位 (7)4.1 市场定位 (7)4.2 产品定位 (8)4.3 企业核心竞争力定位 (8)第五章企业业务战略调整 (9)5.1 产品战略调整 (9)5.2 市场战略调整 (9)第六章企业组织结构优化 (10)6.1 组织结构变革 (10)6.1.1 组织结构变革的必要性 (10)6.1.2 组织结构变革的类型 (10)6.2 组织结构优化策略 (10)6.2.1 战略导向策略 (10)6.2.2 人员配置策略 (10)6.2.3 业务流程优化策略 (10)6.2.4 组织文化塑造策略 (11)6.3 组织结构优化实施步骤 (11)6.3.1 分析现状 (11)6.3.2 制定方案 (11)6.3.3 评估论证 (11)6.3.4 实施方案 (11)6.3.5 监控调整 (11)6.3.6 总结经验 (11)第七章企业人力资源管理优化 (11)7.1 人力资源规划 (11)7.1.1 人力资源需求预测 (11)7.1.2 人力资源供给分析 (11)7.1.3 人力资源规划方案制定 (12)7.2 人才引进与培养 (12)7.2.1 人才引进 (12)7.2.2 人才培养 (12)7.2.3 人才激励机制 (12)7.3 绩效考核与激励机制 (12)7.3.1 绩效考核体系构建 (12)7.3.2 绩效考核结果应用 (12)7.3.3 激励机制完善 (13)第八章企业财务管理优化 (13)8.1 财务战略调整 (13)8.2 资金管理优化 (13)8.3 成本控制与风险管理 (14)第九章企业技术创新与研发优化 (14)9.1 技术创新战略 (14)9.2 研发管理体系优化 (15)9.3 知识产权保护 (15)第十章企业市场拓展与渠道优化 (15)10.1 市场拓展策略 (15)10.2 渠道优化策略 (16)10.3 跨国经营与市场拓展 (16)第十一章企业品牌建设与传播 (17)11.1 品牌战略 (17)11.3 品牌传播策略 (17)第十二章企业战略实施与监控 (18)12.1 战略实施步骤 (18)12.2 战略实施保障 (19)12.3 战略监控与评估 (19)第一章企业战略调整概述1.1 战略调整的背景与意义全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战和机遇。