管理者五项技能修炼98页PPT

与改变自己相比, 改变世界并不是最困难的
如何保持持续成长
学习力，比学历、经验更重要
你若青涩还能成长，你若成熟便将腐烂 读书、读事、读人
关注自身职业化素质
关注工作的细节和品质 比别人更努力。充实地度过每一天！
保持每天都要有进步！
如何管理自己走向成功
对自身职业化素质的关注程度，往往会决定了你的成就 更有效率地做事 别把惰性当作原谅自己的理由 学习的过程，就是和不良习惯做斗争的过程 天下大事，必做于细！ 管理技能有很多都是简单的道理，可是往往会制约你的成功！
便于协调……
团队合作对于组织的好处
提出新的观点和看法 作出高质量的决定 更好地解决问题 顺利地进行改革 提高成员的满意程度 生产力的提高 成员士气的增强 费用的降低……
团队合作对于个人的好处
快乐工作的源泉！ 接受新的挑战 更好地利用自己的才华与能力 有利于成长和学习 更多地分享组织的成绩 作为团队的一部分而得到激励 更好地决定关系到自身利益的问题……
团队精神塑造
团队流行的原因
30多年前，当丰田、沃尔沃、美国政府、日本政府等组织将 团队引入管理过程中时，曾轰动一时。
30多年以前，谈团队建设还是稀奇事。 现在，不谈团队是稀奇事。今天，任何成功的组织如果哪个
组织没有采用团队形式，则会成为新闻热点。 事实证明，当需要不同的技能时，团队工作比单个工作好，
商务沟通的九个要素
序号
要素
具体描述
1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者
2 信息
进入沟通渠道的有用信息
3 编码
组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号
4 传送渠道 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种
5 解码

详细描述
中层管理者需要具备解决冲突和化解矛盾的能力，能够冷静分析问题，找到合适 的解决方案。同时，他们需要善于调解和平衡各方利益，促进团队内部的和谐与 合作。
02
团队协作能力
建立高效团队
明确团队目标
建立有效的沟通机制
确保团队成员对团队目标有清晰的认 识，并能够为之共同努力。
促进团队成员间的信息交流，及时解 决问题和消除障碍。
鼓励团队成员参与目 标设定过程，提高他 们的责任感和投入度 。
与团队成员沟通，确 保他们理解目标与个 人职业发展的关联。
激励和鼓舞团队成员
及时认可和奖励团队成员的优秀 表现，激发其积极性和创造力。
关注团队成员的需求和困难，提 供必要的支持和资源。
通过有效的沟通、反馈和指导， 帮助团队成员克服困难，提高绩
感谢观看
THANKS
识别关键问题
通过对信息和数据的分析 ，中层管理者需要能够迅 速识别出关键问题，并确 定解决问题的优先级。
制定解决方案
基于对问题的深入分析， 中层管理者应提出切实可 行的解决方案，为团队指 明方向。
评估风险和机会
风险评估
在做出决策时，中层管理者需要 全面评估潜在的风险和机会，以
便制定相应的应对措施。
持续学习和自我发展
总结词
随着商业环境的变化，中层管理者需要不断学习和自我发展，以适应新的挑战和机遇。
详细描述
中层管理者应保持好奇心和求知欲，不断学习新知识、新技能。通过参加培训课程、阅读专业书籍和文章、参与 行业活动等方式，不断提升自己的专业素养和领导能力。同时，反思和总结个人工作经验，发现自己的不足之处 并寻求改进。
详细描述
中层管理者需要学会制定明确的工作 计划，合理安排时间，并根据优先级 处理任务。使用时间管理工具和技巧 ，如番茄工作法、四象限法等，有助 于更好地管理时间。

高效管理者5
——高效执行管控
主讲人：
向下沟通——下达任务的3大技巧
(一)准确传达任务意图 (二)使部下积极接受任务 (三)执行前，要下级复述任务内容
向上级请示汇报的3大要点
1、在工作进行中主动及时向上级反馈进展情况 2、向上请示：多给选择题，少给问答题 3、在工作完成后，及时总结汇报
跨部门沟通的策略
•
对新的对象务必创出全新的概念。。2 2.3.222 2.3.221 6:1916: 19:231 6:19:23 Mar-22
•
安全工作是头等大事。。2022年3月22 日星期 二4时1 9分23 秒Tuesday, March 22, 2022
•
位卑未敢忘忧国。陆游。22.3.222022 年3月22 日星期 二4时1 9分23 秒22.3.2 2
•
墨守成规，四平八稳，优柔寡断，畏 首畏尾 ，不是 企业家 的气质 。。16: 19:2316 :19:231 6:193/ 22/2022 4:19:23 PM
•
心境，是一种情感状况，领有了好心 情，也 就拥有 了，继 而占有 了年青 跟健康 。就拥 有了对 将来生 活的憧 憬，充 斥等待 ，让咱 们拥有 一份善 意情吧 ，由于 生涯着 就是荣 幸和快 活。。2 2.3.221 6:19:23 16:19 Mar-222 2-Mar-2 2
上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果； 下级郁闷：不知道上级想要什么，以为自己尽力就可以了。
操作：
✓ 让下属明白这件事的结果是什么； ✓ 大胆直接要求下属给结果。
案例
财务推卸责任 耽误年底退税
执行中要警惕
态度不等于结果 没有结果，拼命、苦劳、加班
都白费

知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。
会让你走得更坦然些。 16、将人生投于赌博的赌徒，当他们胆敢妄为的时候，对自己的力量有充分的自信，并且认为大胆的冒险是唯一的形式。 17、做不了决定的时候，让时间帮你决定。如果还是无法决定，做了再说。宁愿犯错，不留遗憾! 18、不要太高估自己在集体中的力量，因为当你选择离开时，就会发现即使没有你，太阳照常升起。 19、友谊是灵魂的结合，这个结合是可以离异的，这是两个敏感，正直的人之间心照不宣的契约。 20、与其等着别人来爱你，不如自己努力爱自己，对自己好点，因为一辈子不长，对身边的人好点，因为下辈子不一定能够遇见。
别人做＝我不做
练习：
判断以下做法是否触犯了责任稀释定律？
案例练习1
销售经理在月初的业绩动员会上强调说： “上个月我们部门的业绩不好，这个月我 们部门要加油，努力突破100万元。”
案例练习2
企划部经理说：小王、小李、你们俩把 这个方案写一下，下个星期一交给我。
责任是一只猴子 不小心就背上了
猴子上身的情景故事
经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：
—— 小王：经理，早上好！
—— 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？ —— 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你 是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看 怎么写比较好？ —— 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ —— 小王：谢谢经理，再见！
执行管控四步骤
布置工作要遵循结果导向 责任要具体落实到人 定期或不定期地检查评估
随时奖罚或激励
人们不会做你要想做的事，只会做你检 1 查的；人们有时也不会做你要检查的，只 会做你要奖罚的事，所以我们要学会及时 2 奖励或激励 3
即时激励对企业的3大好处

大家讨论下： 你会怎么处理？
执行管控四步骤
布置工作要遵循结果导向
责任要具体落实到人
定期或不定期地检查评估 随时奖罚或激励
如何做到责任落实到人
把事情做好，取决于员工对这件事情的负责任程度。
现象：
责任经常被稀释：人越多，责任越少
如何做到责任落实到人
我发誓，以后我要再多 管闲事的话，我就不叫 郝建，我就叫非常贱！
第二模块
高效沟 高效执 高效时 高效压 通训练 行管控 间管理 力管理
执行管控四步骤
布置工作要遵循结果导向 责任要具体落实到人 定期或不定期地检查评估 随时奖罚或激励
执行管控四步骤
布置工作要遵循结果导向 责任要具体落实到人 定期或不定期地检查评估 随时奖罚或激励
如何做到结果导向
现象：
上级和下级经常都会郁闷
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。19:40:3719:40:3719:408/19/2020 7:40:37 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.1919:40:3719:40Aug-2019-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:40:3719:40:3719:40Wednesday, August 19, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午7时40分37秒下午7时40分19:40:3720.8.19
我马上送你上医院，但是 我求求你了，您帮我证明 一下，您就说我是个无辜 的路人，好不好？
如何做到责任落实到人
领导 想的 重要的事情＝大家做
大家做＝人人做
大家做＝别人做
员工 想的

4.口头发布命令需要别人给你重复 一遍（重要的）
5.监督你的命令执行情况
2.不要频繁的改正下属的错误
1.要表扬每一个进步，不论这个进步有多 么微小。没有谁愿意把错误拿来当饭 吃。应毫不吝啬的、慷慨大度地表扬 我们所能表扬的所有人
2.给你的员工以超出他成绩的高度评价。 3.不要过于频繁的改正一个人的错误。如
激励的7种方法
1.鼓励员工发表意见：除令员工 有被重视感之外，更能了解下 属浅能
2.偶然借员工生日或节日，请员 工大吃一顿，以多谢员工日常 的帮忙
3.不拒绝下属的提议：
即使该提议不大可行，仍应让同事 讲解完，在提出问题所在，并鼓励 他继续提出意见。因为一口拒绝员 工的意见，会导致员工以后不敢向 你提出任何意见
果纠正下属的错误，最好不要超过三 次，三次后，你可以想想别的办法了。
3.批评时要注意两大事项：
注意场合、控制愤怒； 外来的敌人固然可怕 内部的人造反了更可怕。
• 批评到下属本已是一件值得反思的事情， 在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为， 没有一个人能在愤怒中保持清醒理智的 头脑--同事是帮手而不是对手
①控制情绪的3种方法
⑴管理者有批评下级的权利，但与下属的人格是 平等的，管理者没有对下属发脾气的权利。
⑵时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏 离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评 的目的就达不到了。
1.发布命令的你要表现出希望下属马上执行 的神态。小强最近几天的工作状态不是很 好，“有没有其他原因”没有，那好希 望….
2.发布命令要清晰、完整正确而简洁，另外 还需要有时间概念。需2名同事小明、小 强在开工之前把洗手间打扫一下，要求干 净、整洁。
3.发布命令时要表现出绅士风度， 不要拿出暴君的作风。命令—— 是合理的分配工作，是需要他人 的协助，不能摆出一尊高高在上 的态度。

5 共同创造
– 每个人为实现愿景而工作
– 高层领导邀请整个组织来担当其顾问
– 了解员工对愿景的真实反应
– 感召员工投入到愿景中
– 愿景是什么
2024/10/9
第四项修炼：团队学习
团队学习的基本原理：
当需要讨论复杂议题时，获得高于个人智力的团体智力 需要既有创新性又有协调一致的行动
不可忽视团队成员在团队中所扮演的角色与影响 不抹杀个人的创造力，相反是不断激发个人能量 通过共享信息、知识和精神模式，并建立在过去的知识和经验的基础上
2024/10/9
关于《第五项修炼》
• 作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织 之父，十大管理大师之一 。
• 首次出版：1990年。全书
名：《第五项修炼：学习
型组织的艺术和实务》。
被誉为：“21世纪的管理
2024/10/9
圣经”、20世纪屈指可数
学习型组织的发展历史
在知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代，我们的社会 需要的已经不仅是单一的专业人才，而更多的岗位需要既懂得专业技术
心智模式（Improving Mental Models）是根深蒂固于心中， 影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多 假设、成见，或甚至图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行 为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保 证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效 的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。在团 体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合 作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人 的想法和意见。在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉， 并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。只有这样，我们 才能更快的打开成功之门。

商务沟通的实质
沟通本意指“共同”，商务沟通就是设法建立商务的共同性。 商务沟通是如何让别人理解你，同时你能更好理解别人的过程； 商务沟通是如何达成共识的过程，以达成高效率、高效果工作的
有效过程； 商务沟通是如何减少误会，快速传递信息、思想和情感的过程； 商务沟通就是如何实现和谐生活与和谐工作的过程； 商务沟通就是为了——缔造和谐，按质按量，圆满地完成商务活
观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制约束个体行为。 ……
团队精神主要内容
团队精神主要包含以下三方面的内容： –在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成 员对团队的强烈归属感。 –在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互 协作及共为一体。 –在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成 员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
30多年前，当丰田、沃尔沃、美国政府、日本政府等组织将 团队引入管理过程中时，曾轰动一时。
30多年以前，谈团队建设还是稀奇事。 现在，不谈团队是稀奇事。今天，任何成功的组织如果哪个
组织没有采用团队形式，则会成为新闻热点。 事实证明，当需要不同的技能时，团队工作比单个工作好，
便于协调……
商务沟通的身体语言忌讳
1. 避免跷起二郎腿，并将跷起的脚尖冲着他人； 2. 避免打哈欠，伸懒腰； 3. 不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲； 4. 不要跺脚或玩弄手指； 5. 在友好的气氛中，不要模仿他人的消极手势和姿态； 6. 不要总看手表，过于盯视对话者的眼睛； 7. 不要将双手搂在头后； 8. 不要将双臂交叉； 9. 勿来回抖动大腿； 10. 不要揉眼睛，挠头，或过分昂头； 11. 避免同他人坐得太近； 12. 若想友好地交谈，应避免对面而坐。

16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
管理者五项技能修炼
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
END