山东省新华书店物流中心的规划与管理

作者： 王宁
作者机构： 山东省新华书店批销中心
出版物刊名： 中国出版
页码： 32-33页
主题词： 新华书店 连锁经营 物流模式 第三方物流 自营物流
摘要：受历史沿革等因素的制约，新华书店现阶段的连锁改制工作总体上是以各省级店为连锁总部，以其所辖市、县店为连锁分店组建成为若干个相对独立的地区性图书发行连锁体系。

各省新华书店连锁系统的总体物流目标是物流合理化，即通过对物流活动进行优化，使其趋于合理，以尽可能低的物流成本，获得尽可能高的物流效益。

在目标一定的前提下，选择适宜的物流模式必须首先明确企业的经营特点及其对物流活动的要求。

由于图书具有不同于一。

物流中心的规划与设计一个苹果掉下来之后,我们认为它产生了三个问题,第一个问题说明了这是一个什么样的现象,第二个问题说明了为什么会产生这个现象,第三个问题说明了怎么样来处理这个问题.我们现在遇到的问题,是建一个新的配送中心,或者是物流中心,但是首先我们这个物流中心未来是一个什么样的东西.怎么样来定义它,我们首先把问题定义清楚,之后才知道往下怎么处理,便产生了另外一个问题,就是为什么把它弄成这个样子,而不是另外一个样子.而接下来第三个问题才是怎么处理,这是一个过程.而国内出现问题最多的“是什么”和“为什么”的问题.即配送中心未来是什么样的东西,有些人说需要5000个托盘建一万平米,或者两万平米,为什么是这样的,而不是另外一个样,为什么不是三万平米,或者是其他的,很少人讨论这个.物流中心规划设计需满足“四方面需求”遵照“三个步骤” .建设配送中心需满足四个方面需求：第一,要适合仓储保管的要求.客户的产品是各种各样的可能有做水果的,有汽车零配件的,他们对仓库的要求不一样.第二,要支持生产或销售.你做模型的时候,可能完全不一样,可能我还会支持另外不同的销售模式,或者是生产模式,或者其他的等等,他们直接决定物流中心未来的一个模式.第三,要适应未来扩展性的需要.因为我们建立一个配送中心,一般比较大的话,可能要经历两三年时间,两三年之后什么样,我们可不可以说清楚,如果建成之后就没有办法用,仓库的容积什么的都发生了变化,还有对于现在快速消费品来说,你的销售模式已经发生了变化,原来做通路的,后来就做零售,或者是直销的,这些零售量,完全发生了变化.我未来是什么样,未来的模式,会朝哪个方向发展,这也会决定仓库的变化.第四,要保证时间和质量.时间方面,建立一个配送中心,可能需要两三年,急要保证马上投入实用,还要支持未来可能五年甚至十年的需求.马上投入使用,物流中心会建得非常简单,而如果考虑未来,需要考虑到拓展性等方面,建得相对复杂.这样的时候,就会面临要建多长时间建这个配送中心的问题.然而要想完全满足这四个方面需求,又受到很多方面的制约：一是土地问题,对于一个工厂来说,我肯定是要把物流中心建在工厂旁边,尽量的离生产线越近越好,但是有多大地方可以建,这个就很难说了.二是是成本的问题,大家肯定是希望成本最小越好.三是易用性问题,这个仓库好不好用,对于高层来说,可能相对来说好一点,但是对于一线的员工来说,如果操作不了,会把很多问题搞得非常复杂,而因此会造成很多问题.四是设备问题,未来用什么样的设备,支持什么样的作业的效率,等等这些设备的选型,等等都需要考虑.五是岗位的问题,这个仓库建立之后,需要多少人操纵它,以达到既定生产效率,岗位怎么样划分,每个人需要做什么.六是流程的问题,未来的操作流程如何设计等等.七是信息系统问题.怎样控制仓库的作业,我们做物流中心,在我开工之前,我要想好所有的东西,避免做修改,调整的东西,这样会造成浪费等各种问题.因此,后面我们这个设计的步骤应该是,首先定义问题,问题是样子的,建这样一个配送中心,首先要考虑,是不是需要建,当然大多的时候,我们每个人得到的结果肯定是建的,要花这笔钱的,要不然没有办法做事.所以第一个问题,我们未来的配送中心是什么样的,他的约束条件是什么,在这个约束条件下,能够做到什么样的东西,这就是分析问题,这个问题是什么样的,要找出各种不同的东西来确认.分析问题之后,就进入了方案设计阶段.可能有几个不同的方案,我们通常的做法,至少有三个不同的方案,通过评估未来的不同的策略以及能够对未来产生什么样的影响,得到一个方案的最优解.对于客户和公司来说,这个解是可行的,投入这么大一笔钱,得到一个相对比较好的一个结果.如此可见,物流中心的设计流程总体包括三个阶段：即定义阶段、分析阶段、评估阶段.定义问题,如何量化有的人会说95％的服务率,95％的定单可以在一个小时出来,等等这些问题,要把它定义清楚,但是现在又出现一个问题,怎么样把这些问题定义到我的设计中,得到一个约束条件,得到一个结果.如何进行分析问题对于同一个问题可能有不同的约束条件,这些约束条件出来之后,怎么样找到一个平衡的方法,因为你约束的问题,往往中间互相冲突的,但是怎么样达到一个有效的平衡,成本花费的合理,又可以达到最大化的价值.这就是分析问题的过程.评估阶段是对做出未来可选的方案,进行最后评估.怎样评估这和很早以前别人写过怎么样提问题的方法是一样的,常常是你提了一个问题,我不知道怎么样回答,往往你没有前提约束条件的时候,我无法判断你是对还是错.所以我也没办法给出一个答案,三个阶段完成后,如果选中的方案不可行的话,还可以进行重复研讨,返回到重复前面的步骤.设施规划的一个过程,大概什么样子,包括每个步骤要做什么东西DC设计中的两个问题在我没有做DC之前,我觉得这个方法是一个标准的东西,但标准的东西往中间会存在问题,问题在哪儿我们看到东西的时候,可能认为这个东西是一个完美的,但是我们觉得做了之后,发现中间存在很多漏洞.从基础资料的收集到提出分析的方法,分析方法的不一致往往造成得到的结果的不同.根据这样的结果假设出约束条件,在此基础上设计仓库,其结果就直接影响未来的仓库的设计.因此我认为尽管DC是一个标准方法,但仍然存在两个问题：第一,目前DC设计里面的数据分析结果可以被人为来操纵.当然这并不是说这个人有意来做什么,或者是无意做什么,更多是取决于数据分析的人对物流的经验,以及个人的理念,做设计的人一旦发生了意识偏差会影响后面的操作；第二,规划作业之间的关联度,直接影响了各个区位之间的位置,直接对于劳动强度、效率、包括作业的难易度等方面产生影响. 为什么会存在这个问题呢DC是一个设计理念而往往不同的公司对DC的掌握不同,做出来的物流中心规划也不同.在很早以前,我曾经接触过美特斯·邦威.我们这里不管是谁曾经为他们做了DC规划,但在美特斯帮威看过之后,觉得你这个东西太简单了,一学就会了,结果自己结合这种DC设计来做了他的厂房式的仓库,每个一万二平米,一共4万8平米.而我们现在面对同样的库存量的另外一家公司做规划,结果用了好的策略,只用一个一万二平米就达到了实际需求的效率.由此可以看出,DC在前期的设计中,对以后的运作影响非常大,如果用百分数来衡量,至少有50％以上的影响,如果前期没有做好的,将直接导致后期运作的各种问题.我曾经接触过宝露苏州基地的仓库建设,由于他们采用的是第三方物流,而其物流中心建设则采用了非常灵活的方式,DC前期规划直接直接影响到后面的运作.这也造成了第三方物流的操作困难,对它们来说,作业的特性非常特别,他的客户不固定,货品不固定,就决定了他的物流中心做得非常灵活.国内其他的企业也往往走向这样两个极端,第一就是干脆不要做规划,因为未来不知道什么样子,或者装上货架,丢上插车,标准化的东西,反正每个客户都这样,因此他的DC规划非常非常简单.这样就导致他未来出现波动之后,会非常非常麻烦,客户不知道什么样子.对它们来说,把各行业的经验抽出来,得到一个通行的做法,是非常困难的,所以他们的策略往往是完全灵活,采用不要策略的策略.未来在物流的策略里面,如果发生调整之后,直接可以把库存压低,可以采取定货等等不同方式,可以直接来压低库存,但是如果现在把仓库直接满足三万托盘的话,那么未来可能有80％是空的,所以这就是合理的库存的问题.还有就是很多都是在一个地方检,然后出货,导致结果就是没有工人给他干活,因为太累了,没有人肯干,还有就是出货方面,仓库的作用就是支持生产和销售,那么所以出货必须要方便灵活,做到快速准确的,这样仓库才能体现价值.曾经有一个非常极端的例子,1200平米仓库,但是在拣货的时候,就是找不到.对1200平米怎么优化呢,能优化多少,如果再做一个1200,这个仓租不会增加多少,但是你在拣货的地方没有别的方法,通过优化是不可能提高拣货的效率,或者说力度非常好,这样是不是通过其他的方式提高,比如说做条码,或者是好的信息系统,或者是让供应商管理仓库,或者是把库直接分发到门店去,等等方法,所以我觉得做这块的时候,并不是一成不变的,我的看法,就是通过别的途径降低这块的一个难度,或者说库容等等,这是最重要的.一方面就是各方面的功能有效配合,没有瓶颈.上次看到那个客户之后,觉得目前来说往往出现的瓶颈都在拣货和复核,由此导致不能出货.因此,符合、出货、拣货这块是仓库产生瓶颈的点,是怎么样做有效的配合,通过什么方面来实现是非常值得考虑的问题另一方面是适合产品的保管特性,每个企业它的产品不一样,有不同的保管特性,这个是一个基本的目标.一个是良好的作业环境,作业环境不一样,仓库里面应该是做得非常好,现在我们看到的仓库往往都是乱七八糟的,就像上次去了肯德基的仓库里面,以后再也不吃去肯德基的东西了,仓库里面太乱了,往往仓库都是这样,可能我们这些做物流的才能这样的体会,看到了就觉得太不好了.因此,仓库的规划是一个整体,从物流的发展策略开始,包括几块：第一,整体的物流发展策略,通过这个策略,然后制定物流中心一个规划的一个目标,或者一个标底物,决定了前期之后,物流中心才可能建,这样的话,物流中心的规划会有一个基础,如果没有这个基础,物流中心的规划,相当于一个空中楼阁,不知道怎么办.第二,整个物流发展战略包括几个东西,一个是商业发展的策略,这个企业未来商业发展,可能要做到,目前来说20个亿,近来要翻到100个亿,物流怎么样支持从20亿到100亿的销量呢,另外就是供应链的发展策略,通过什么样的方法,库存是不是20亿到50亿的时候,营业额翻了5倍,那么库存是不是也要翻5倍呢,有没有办法降低库存,通过这个方法来提高我的效率,降低仓库的面积.解决的办法,第一是物流数据分析,第二是物流概念设计等等.其中物流数据是做得最差的,怎么样把数据分析出来,这是非常重要的.但事实上,往往在跟客户说的时候,客户也不知道自己的东西,往往更多是通过概念,通过自己的想法,感觉,然后看一看仓库建这么大,往往建了一个新仓库,和旧的仓库的运作模式一模一样,瓶颈还是瓶颈,解决不了更多问题.像我们做软件一样,我前期的设计做好后,后面就非常容易,但是往往前期的概念设计出了问题,到后期修改的时候,工作量会更庞大.配送中心的设计包含流程、设计、系统、还有培训,这四个内容.通过这一块出来之后呢,我们产生的就是一个,完全是一个可以运转的,别的做出来往往感觉相当于一个概念,或者也可以去运转.但是,你要做出大量的修改,调整后期的工作去弥补前期的不足,还有一些先天的不足,往往就产生这些问题.物流中心的设计流程从整个物流中心的设计流程来看,首先要解决的是定义问题,然后是分析问题,提供可选择的方案,评估方案,得到一个可行的解,定义问题包括数据的收集整理,我们要哪些数据,我们通过一个定性的,到定量的一个分析,然后找出这些原始数据,对这些数进行分析,分析的结果就是未来仓库设计的基础,所有仓库设计的依据,就来自于这个数据,而现在往往可能是很少很少的数据.曾经见过台湾人,谈到关于仓库设计,依据5个数据,第一个是说仓库每天保管量是多少,保管量就是仓库要盖多嘛,500个托盘,还是700个,还是1000个,第二个是出货量每天出多少货,就是分拣那块需要多大的面积,后面还有定单量等等需要5个数据,这5个数据就可以做出来了吗,我的看法是,可以做得出来,但是就是一个画出来的,画一张图,往往的时候,我认为这些人,不是给你来做仓库的,他是要去卖设备给你的,仓库盖出来了,卖了设备就走人了,管你做得好不好.分析问题是通过前面所有的数据找出问题的症结.比如说,仓库的保管量是什么样的物流特性什么样就服装行业而言,它会有自己的特性,我曾经遇到这样一架服装企业,他从来不自己生产,而是依靠OEM供应商生产.供应商生产完了之后,服装往往有半年至9个月的储存期,这就造成库容非常大,就像当初说,需要三万个托盘储存这块.另外分拣的时候,要面向门店量非常非常大,要铺货,到一个季节了,库存一下下来了,要全部托到明年去,剩下的就是门店补货的量非常非常小.衣服呢又是SKU非常非常多,需要几万个SKU,这样的话怎么样帮他做这些东西,如果我把所有的分拣集中在一起,还是分散的分拣,还是采用其他的策略,这就来源于我们数据分析的结果.数据分析结果出来之后呢,我对这个问题已经非常的清楚了,问题清楚之后,剩下的就那么几个了,怎么样处理这些问题,已经非常非常清楚了,往往很多人把前面做得非常省略,集中在后面这块,怎么样创造可行解吧,这个东西呢,创造的结果就是说呢,和原始的东西没有什么关系,全新的,这样来说,你摆脱了你这个公司,他做出的方案对任何公司都行,通用,往往会出现这种情况.比较前面两个步骤,方案平布相对比较简单,对于大家来说无非两个,成本,花多少钱,老板比较关心这个东西,花多少钱建一个仓库,可能有些选择一个最低的了,成本最低,另外可能有的选择中档,效率高一点,往往会存在这些问题仓库规划设计的8个步骤接下来的仓库规划设计我们分成8个步骤进行：第一,项目的起动准备；第二,数据的处理和分析；第三,讨论未来策略的目标；第四,系统需求分析；第五,规划设计；第六,方案的评估选择；第七,细步设计；第八,方案执行.在实际操作过程中,有些人往往跳过第二步,或者做第三步再做第二步,因此往往脱离现状,和现状没有什么关系,并导致算出来的数据在后面设计的时候,非常容易处理,摆上一些设备,每个设备,比如说用RF来拣,每个人每个小时拣多少就可以,但是它适合你吗,可以说它适合你,但是它也适合任何一个企业,都是一模一样的.做完第三步之后,有些可能会回来做一些数据收集分析的东西,往往在做以前老在说什么EIQ这些东西,EIQ只能说一个通用的方法、思想,往往在的操作中有用,但却并不能完全帮你处理出这些数据的,如何理解EIQ 每天平均的定单量,定货量,或者是说每日的进货量的值等等这块,然后定单和产品之间的关联性这块,但是比如说对于这种其他的一些东西,比如说对于这种产品的这种季节性,它的变动的趋势.等等这一块的东西,未必它会帮你做这块的分析,况且数据分析的时候,我个人看法,更多的是取决于数据分析人的理念,他的理念,会直接决定了分析的价值.有的人做出来的时候,很简单,数据分析的价值也非常有限,对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量,虽然没有一个准确的数字,但是估的数字也差不到哪去.但是仓库规划的时候,仅评这几个数字,我想和原来的仓库没有什么区别,只是把原来的仓库放大一点.原来的可能只容纳一千的托盘,未来可能放大到容纳五千个托盘,仅此而已.另一个容易出问题的地方是第五步.得到一个数据之后,怎么样操控这个数据,这个我认为要看规划人的能力.在这一步,每个人的想法会有非常非常大的差别,未来满足你的这种需求的时候,可能会比如说非常的自动化,然后设计一个什么样的趋势,或者通过这种别的模式怎么样操作等等这一块,能不能做到一个在这种有限的自动化下面,实现一个比较好的,能够达到满足效率的,满足需求的方案呢,这个要考量设计人员的一个问题.基本上存在的问题,可能就出在这两个地方.在第二步做数据分析的时候,它的数据分析的方法怎么样操作,第一个包括它的培训,这个人需要哪些数据,然后这些数据里面可能代表了某些含义,往往数据分析的人,不知道现场怎么操作的,就拿一个东西来运行吧.他不知道基础的东西是一个什么样的东西,算主要的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离.但是往往的时候,存在这样的问题,做得人不知道现场什么样,所以培训这块要注意,包括资料的采集,然后还包括筛选,拿到的原始数据往往是从系统里面打出来,但是这些数据哪些是真实有效的,哪些是假的,这是要考虑的.第三个步骤就是讨论未来得策略,比如说你的生产规模,原来从20个亿,到100个亿万,这种变化的是一个什么趋势比如说原来是平均生产那么多,但是可能未来得时候,某一个时间突然的把峰值拉得非常高,这样现象都会出现,但是往往未来这是最不可预测的,没有这种想法,包括另外的时候,库存周转天数,现在可能在80天,可能未来的时候,可能是20天,等等这种现象,但是怎么样到20天呢,怎么样变,往那个方向变化.这块都值得考虑.当然这个步骤应该越细化越好,包括SKU之间的变化,哪些产品未来卖得好,哪些产品未来下去了,原来可能一百个装一瓶,未来可能是个装一瓶,这样品像的变化,这些变化我的经验是上面的人不知道,下面人也不知道,对这个没有什么想法,所以我认为目前来说,我认为比较麻烦的.我没有看到有人专门探讨这些东西,往往只知道现在是什么样,可能现在很多人还不知道现在是什么样的.第四个步骤就是系统的需求分析,每一天的变化是什么样的趋势,这块基本上跟现状分析,另外也会根据未来调整,它的做法往往我得到一个现状的模型之后,对于未来的时候,通过这个现状未来进行叠加,可能现在是20亿得到一个模型,每天的出货量,每个区域有多大的容量,要处理多大的量,后面到100个亿,得到未来,往往出现这样的局面,就是这样的.流量平衡图流量平衡图,它直接决定了仓库设计的大小,对仓库设计非常重要,以前没有看过有人来做这个东西,前面代表了进货、进货量,可能它有一些比较特殊的,可能包括大件的产品,可能还包括另外一些小件的东西,或者根据产品的特性,把每一块挖出来,这个图就说家电的,这块是小家电的,因为根据SKU划分出来之后,每一块的特性是不一样的,另外小的可能直接就上一个小货架或者什么之类的,出得非常快,根据它的流量处理我这边的进货量,得到这样一个数据,这张图从整体来说,这边是进的,最右边是出的,所以说进和出之间要做到平衡,左边进多少,右边要出多少,可能根据这个周期内的,这周期可能是一年的数据问题,一年之内左边进的和右边出的是一模一样的,量是相同的,为什么相同呢,如果不相等的话,往往会造成两种结果,一种可能没货出,另一种可能会导致进的货出不完,仓库放无法容纳.这边进货过来之后就直接得到了月台的大小,包括流量是什么样的,这就是对月台的控制,对每个进货量的差别进行调整,进货量有暂存的区域,这要看插车的效率,可能会有暂存质检什么的,所以暂存区是多大的,还要根据物流的特性,哪些要上货架的,哪块做特殊处理的等等,可能还有退货等等,那么就得到这了块区域的大小,退货区过来之后,包括托盘堆叠的,包括货架的等等这块区域的大小,后面有一个出货的,这边是分拣和符合区域,还有包装区域的大小,通过我作业的效率可以得出这块要多少.最终,会有一个出货的暂存区,出货暂存区应该有多大,也直接决定了其大小,然后还有一个月台,每天的定单量是多少,这样就直接决定了,每天要发多少辆车,然后决定出货月台是多少,这就是整个流量平衡表的意义.通过这个平衡表,我们在前期的做完所有问题的定义分析之后,得到一个结果.这个结果直接决定了未来仓库的布局,包括大小等等所有的含义,所有的东西.所以我们把这些东西叫做一个仓库设计的总纲.但从目前来说,往往很多人不去做这个东西.从而影响分析结果之后,又直接影响区域大小的效率等问题.物流规划设计物流的规划设计,因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小,效率等等东西,但是就是说已经有了这块区域,这个区域摆在仓库的哪个角落里呢,如果不做这一块的话呢,这块叫系统化设计,如果不做这块的话,那么我把这块放到如何一个区域都可以,比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块,包括两个月台之间的距离.但是如果不做这块的时候,我不知道储存保管的量那块区域的关系之后,就难以决定这块是什么样的位置大小,另外如果不能决定这块,随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远,这样就会影响行进的效率.一个仓库大的话,可能要几百米,跑一次,跑一次,如果一个定单有十个的话,就会跑十次,就是一千米,那人就要累死了,没人愿意做的.。

物流配送中心规划方案一、背景随着经济的发展和人们生活水平的提高，物流配送业务需求不断增加。

物流配送中心作为连接供应链的重要环节，对于提高物流配送效率、降低运输成本具有重要作用。

因此，规划一个高效、可持续的物流配送中心至关重要。

二、目标2.降低运输成本：通过合理规划配送中心的位置和设施的选择，降低运输距离和运输成本。

3.优化配送资源利用：通过合理调配和运用配送资源，提高资源利用率，减少能源浪费和环境污染。

三、规划方案1.物流配送中心位置选择（1）交通条件优越：物流配送中心应该位于交通枢纽附近，便于货物的进出和配送。

（2）市场接近度高：物流配送中心离市场越近，可以减少物流时间和成本。

（3）土地成本低：选择土地成本低的地区可以降低运营成本。

（4）政策支持：优先选择有政策支持和优惠的地区。

2.设施规划与布局（1）仓库规划：物流配送中心应该设置多个仓库，根据货物的不同特点和需求进行分类储存，并合理规划储存区域和储存设备。

（3）物流车辆停靠区规划：设置物流车辆停靠区域，并配置充电设施和加油站，保证物流车辆的正常运营。

（4）办公区规划：规划办公区域，设置办公设备和文档归档区，提供便利的办公环境。

3.信息系统建设（1）信息采集系统：建立物流配送中心的信息采集系统，包括顾客订单系统、货物跟踪系统和人员管理系统等，实现全面的信息采集和监控。

（2）信息处理系统：建立完善的信息处理系统，对采集到的信息进行快速、准确的处理和分析，以支持配送决策。

（3）信息共享系统：建立信息共享平台，实现物流配送中心与供应商、客户等各方的信息共享，提高信息互通和协同能力。

四、管理与运营1.培训与管理（1）培训管理人员：培训物流配送中心的管理人员，提高他们的专业素养和管理能力，确保物流配送中心的正常运营。

（2）引进先进的管理理念和模式：借鉴国际先进的物流配送中心管理经验和管理模式，改进和完善物流配送中心的管理体系。

2.资源共享与整合（1）与供应商共享信息：与供应商建立紧密的合作关系，实现信息共享，提高供应链的透明度和效率。

物流配送中心规划与设计1. 引言物流配送中心是现代物流系统中的重要组成部分，它起着货物集散、配送和仓储的作用。

规划和设计一个高效的物流配送中心对于提高物流服务质量、降低物流成本具有重要意义。

本文将介绍物流配送中心规划和设计的基本原则和步骤，以及一些建议和案例分析。

2. 规划步骤2.1. 数据调研在规划物流配送中心之前，首先需要收集相关的数据，包括货物流量、货物特性、市场需求等。

这些数据将有助于确定物流配送中心的规模和布局。

2.2. 目标设定根据数据调研结果，确定物流配送中心的目标和功能。

比如，是否需要设置货物装卸区、仓库、办公区等。

2.3. 空间规划根据目标设定，确定物流配送中心的空间布局。

包括货物流动路径、设备摆放、人员流动等方面的规划。

根据空间规划，选择适合的设备。

比如，货物装卸设备、仓库货架、搬运设备等。

2.5. 系统设计设计物流配送中心的信息系统。

包括货物盘点系统、货物跟踪系统、订单管理系统等。

2.6. 人员管理确定物流配送中心的人员组织架构和工作流程。

包括人员职责、培训和绩效考核等。

3. 设计原则在规划和设计物流配送中心时，需要遵循一些基本原则，以确保其高效运作和满足用户需求。

3.1. 空间利用率物流配送中心的空间利用率对于降低物流成本很关键。

在设计时，需要考虑最大化空间利用率，通过合理的布局和设备摆放来实现。

3.2. 流程优化物流配送中心的流程优化对于提高运作效率很重要。

通过分析货物流动路径和流程，找出瓶颈和优化点，并提出改进建议。

物流配送中心需要保证货物和人员的安全。

在设计时，需要考虑合适的设施安全措施，比如监控系统、出入口管控等。

3.4. 灵活性物流配送中心需要具备一定的灵活性，能够适应不同规模和业务需求的变化。

在设计时，需要考虑可扩展性和灵活性。

4. 案例分析以某物流公司的物流配送中心为例，对其规划和设计进行分析。

4.1. 数据调研通过对历史数据的分析和市场需求调研，确定物流配送中心的货物流量和特性。

新华书店图书物流工作经营对策新华书店储运部门所担负的物流工作,是图书发行业的基础性工作。

当前，适应体制、迎接市场挑战、强根固本,继续推动全行业健康有序发展,是储运部门面临的又一全新课题.本文拟从储运部门所面临的市场环境分析入手,就目前图书物流工作的经营对策谈几点认识。

市场环境分析（一）宏观环境当前社会经济生活中主要问题依然是国内市场有效需求不足,经济结构不合理的矛盾仍然很突出，劳动就业压力增大,收入增长缓慢，同行业生产能力过剩，买方市场普遍形成，消费市场长期疲软等等,这些因素，从宏观上制约着书业市场，影响着图书物流工作的持续发展.（二)行业竞争加剧继社会上一些职能部门超越职责分工发行图书之后,邮政部门异军突起,大有全面介入图书发行领域的趋势,邮政部门以其雄厚的经济实力，强有力的系统管理,广泛的群众基础,众多的人才优势和城乡的网点，他们一旦介入发行领域就可能迅速地全面铺开,来势咄咄逼人,对我们的主渠道地位构成的影响,不可低估！大量图书分流在所难免。

同时，国际资本对国内文化产业的渗透和扩张，也应该引起我们的足够重视，尤其当我国加入世贸组织以后，书业市场的竞争和较量会进一步尖锐、复杂,储运部门将要面临巨大的市场压力。

（三)素质的作用众所周知，传统教育是以应试为目的的教育模式,在这种教育模式的引导下，以课本教材为核心衍生出来的教学参考书和复习资料层出不穷、屡禁不止，课业负担沉重，苦不堪言；家长经济负担递增,怨声四起.“减负”政策的落实、素质教育的实施将从根本上革除传统应试教育的种种弊端,致使学生用书从内容到品种上都要大幅度裁减,教材的订数和单价自然会下降，这对图书发行业的经营结构和经营效益将产生巨大的压力，而储运部门则首当其冲。

此外，由于计划生育政策取得了实效，近几年,农村小学入学新生逐年递减,加之农村中学部分学生辍学流失，又导致教材课本订数的萎缩等等.上述问题综合作用的结果，使图书物流工作面临着前所未有的严峻挑战。

物流中心运营管理方案一、引言随着全球经济一体化的加速和电子商务的普及，物流中心作为现代供应链管理的关键环节，其运营管理显得格外重要。

物流中心的运营管理不仅关系到企业的效率和盈利能力，还关系到整个供应链的流畅运转。

因此，如何科学、合理地进行物流中心运营管理，已成为企业必须重点关注和解决的问题之一。

本文将从物流中心运营管理的概念、目标、原则、流程、技术应用等方面展开论述，力求提出一套合理、有效的物流中心运营管理方案，以期对相关企业提供有益的借鉴和帮助。

二、物流中心运营管理概述物流中心是指对物流流程中的产品进行集中存储、分拣、配送和管理的地点。

它是供应链管理的中枢，对于产品的存储、转运和配送起着重要的作用。

因此，要想保证物流中心的高效运营，就必须对其进行科学的管理。

物流中心的运营管理是指对物流中心的各个环节进行规划、协调、控制和监督，确保物流中心的高效运转，实现供应链的整体优化。

其核心是要以客户需求为导向，最大限度地提高物流效率，降低成本，保证货物的流通畅畅通畅。

三、物流中心运营管理的目标1. 高效运作：通过合理的布局、精心的设计和科学的管理，使物流中心能够以最低的成本和最快的速度实现货物的存储、分拣、配送和管理。

2. 资源合理配置：通过优化内部流程和外部合作，实现运输、存储、搬运等资源的合理配置，提高物流中心的整体效益。

3. 信息化管理：大力推进物流中心内部管理的信息化、自动化，提高管理效率、减少出错概率，为客户提供更加便捷和细致的服务。

4. 包装标志的管理：定期更换包装的标志、及时监督不合格的包装将会降低不必要的损失。

5. 安全保障：确保物流中心内部设施的安全，保障货物的完整性和客户利益，杜绝货物的丢失和损坏。

6. 客户满意度：通过提供高质量的服务和管理，提高客户满意度，增强企业的竞争力和持续发展能力。

四、物流中心运营管理的原则1. 客户导向：以客户需求为中心，持续改善物流中心的运营管理，提高客户满意度。

安徽新华书店物流中心设计一、集团公司管理现状分析安徽新华书店发行集团于2002年8月26日正式成立。

发行集团是由安徽省委宣传部领导，安徽省新闻出版局行业管理，以资产为纽带的多个法人联合体。

发行集团根据图书发行业的特点，组织联合经营，形成整体效益，发挥规模竞争优势。

通过逐步建立现代企业制度，促进资源优化配置和技术进步，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、充满生机活力、行为规范的经营者，进一步扩大图书销售，强化辐射能力，争取市场最大化，提高国有资产营运效率和经济效益，实现国有资产的保值增值，促进安徽出版发行业的更大发展。

安徽新华书店发行集团是安徽省新闻出版业首家企业集团，是适应我国加入世贸组织新形势，加快新闻出版广播影视业改革和发展而组建的；是按照现代企业制度的要求，对全省新华书店和安徽省新龙图贸易进出口公司（安徽省外文书店）进行战略性重组而组建的；是以资产和业务为纽带，实行集约化管理、专业化经营的现代发行集团。

安徽新华书店发行集团由母公司、子公司和参股公司组成。

安徽新华书店集团有限公司（简称集团公司）是经安徽省人民政府批准设立的大型国有独资公司，是安徽新华书店发行集团的母公司，在发行集团中处于主导地位，对外代表发行集团，继续履行政策性发行职能。

集团公司注册资本人民币1.18亿元，全部为安徽省人民政府投资，为大型国有出版物发行企业，是省政府授权的国有资产投资主体，依法自主经营全省新华书店系统、安徽省新龙图贸易进出口公司（安徽省外文书店）的全部国有资产，行使资产收益、重大决策和选择经营者等权利，承担完成宣传文化任务和国有净资产保值增值责任。

集团公司经营范围：图书、教材、音像、电子出版物批销、零售；图书租型造货，代印代发；教学磁带复录发行；仓储、运输；进出口贸易、国内贸易；信息服务；广告业务；宾馆餐饮业；旅游业；房地产、物业管理。

目前，省店集团的一般图书业务由省店批销中心负责进行。

一般图书业务主要模式为向省内下级地、市、县新华书店进行批销业务，同时存在图书城等直营卖场零售。

图书物流配送中心工艺方案设计一早，我坐在办公室里，一杯咖啡，一本笔记本，准备工作开始了。

图书物流配送中心，这个项目对我来说，早已不是什么新鲜事了。

十年的方案写作经验，让我对这个行业有着深刻的理解和独到的见解。

我们要明确配送中心的定位。

这是一个集图书存储、分拣、打包、配送于一体的综合性物流中心。

那么，我们从哪里开始呢？1.规划设计在设计之初，我们需要对配送中心的整体布局进行规划。

考虑到图书的特殊性，我们要确保存储区的温湿度、光照等条件满足图书的保存需求。

还要考虑消防设施的布局，确保安全。

2.存储区设计存储区是配送中心的核心区域，我们要充分利用空间，提高存储效率。

可以考虑使用多层货架，同时，采用自动化搬运设备，如AGV （自动导引车），实现货物的自动化搬运。

3.分拣系统设计分拣系统是提高配送效率的关键环节。

我们可以采用条码识别技术，结合计算机系统，实现图书的自动化分拣。

还可以设置多个分拣口，根据配送目的地进行分拣，减少配送时间。

4.打包区设计打包区要考虑到图书的包装方式和打包效率。

可以采用自动包装机，实现快速打包。

同时，为了确保图书在运输过程中的安全，可以采用缓冲材料，如泡沫、纸箱等。

5.配送系统设计配送系统是连接配送中心和终端客户的重要环节。

我们可以采用物流管理系统，实现订单的实时跟踪，提高配送效率。

同时，要考虑配送车辆的调度和路线规划，降低配送成本。

我们来看看具体实施步骤：1.设备选购根据设计方案，我们需要采购一系列设备，如货架、搬运设备、分拣设备、打包设备等。

在选购设备时，要充分考虑设备的性能、价格、售后服务等因素，确保设备的稳定运行。

2.人员培训在设备安装调试完成后，需要对操作人员进行培训。

培训内容包括设备操作、安全知识、应急预案等，确保操作人员能够熟练掌握各项操作技能。

3.系统调试在设备安装调试完成后，要对整个系统进行测试，确保各个环节的协同运行。

测试内容包括设备性能、系统稳定性、配送效率等。

物流配送中心的规划与管理一、概述物流配送中心是现代物流体系中的关键环节，承担着物品从供应商到最终消费者的高效、准确配送任务。

随着全球经济一体化的加速和电子商务的迅猛发展，物流配送中心的重要性日益凸显。

本文旨在探讨物流配送中心的规划与管理，以期为提升物流效率、降低物流成本、优化资源配置提供有益的参考。

物流配送中心作为物流网络中的节点，其规划与管理涉及多个方面，包括选址决策、设施布局、设备选型、作业流程优化、库存管理、信息系统建设等。

这些要素相互关联、相互影响，共同构成了物流配送中心规划与管理的复杂体系。

在规划阶段，选址决策是关键。

合理的选址能够降低运输成本、提高配送效率，进而增强企业的竞争力。

设施布局和设备选型也是规划中的重要环节，它们直接影响到物流配送中心的作业效率和成本。

在管理阶段，作业流程优化和库存管理是提高物流配送中心运营效率的重要手段。

通过优化作业流程，可以减少不必要的等待时间和搬运距离，提高作业效率。

而库存管理则是保证物品供应稳定、降低库存成本的关键。

信息系统建设也是物流配送中心规划与管理的重要组成部分。

一个高效、准确的信息系统能够实时掌握物流信息，实现信息的共享与协同，从而提高物流配送中心的整体运营效率。

物流配送中心的规划与管理是一项系统性工程，需要综合考虑多个因素。

通过科学合理的规划和有效的管理手段，可以提升物流配送中心的运营效率和服务水平，为企业创造更大的价值。

1. 物流配送中心在现代物流体系中的重要性在现代物流体系中，物流配送中心占据着至关重要的地位。

它不仅是物流网络中的核心节点，更是连接供应商、生产商、分销商和最终消费者的关键枢纽。

通过高效、精准的配送服务，物流配送中心能够确保商品在供应链中的顺畅流通，为企业的运营和发展提供有力支持。

物流配送中心在现代物流体系中扮演着“中转站”的角色。

在商品从生产地到消费地的流转过程中，物流配送中心负责对货物进行集中、分拣、包装和配送等操作，确保货物能够按时、按量、按质到达目的地。

新华书店物流中心改进措施1. 引言物流中心在现代商业环境中扮演着至关重要的角色。

它是供应链管理中的一个核心环节，对于实现高效的货物流通和准时交付具有重要意义。

本文将就新华书店物流中心所面临的问题进行分析，并提出一些改进措施，旨在提高其运营效率。

2. 问题分析2.1 仓库布局不合理当前的物流中心仓库布局存在一些问题。

首先，货物的储存位置没有明确规划，经常导致货物乱放和混淆；其次，仓库内部的交通路径不畅通，经常出现行人和货物交错而导致堵塞问题。

2.2 入库和出库操作不规范当前的入库和出库操作流程较为繁琐，需要人工记录和处理大量的信息。

这不仅浪费了人力资源，也容易出现错误和延误。

2.3 仓储设备陈旧物流中心所使用的仓储设备已经使用多年，出现了多种故障。

无法满足当前的物流需求，导致作业效率低下。

3. 改进措施3.1 仓库布局优化新华书店物流中心应对仓库内部进行合理规划和布局。

在货物储存前，应制定明确的标记和储存位置，以便往后更轻松地寻找货物。

此外，合理规划仓库的交通路径，设置专门的行人通道和货物运输通道，以提高物流运作效率。

3.2 应用物联网技术引入物联网技术可以提高物流中心的自动化程度，减少人工操作。

通过在货物上添加传感器，可以实时监测货物的位置和状态。

通过数据分析，可以优化货物的储存位置，减少货物损失和混淆的问题。

3.3 优化入库和出库操作流程应引入现代化的仓储管理系统，实现自动化的入库和出库操作流程。

通过扫描仓库中的条码，系统可以自动识别货物的类型和数量，并实时更新库存信息。

这样可以减少人工登记和核对的工作，并提高准确率和效率。

3.4 更新仓储设备更新物流中心的仓储设备，包括货架、叉车等。

新的设备具有更高的承载能力和更稳定的性能，可以提高物流中心的作业效率。

同时，也需要加强设备的维修保养工作，定期检查和维修设备，以保证其正常运转。

3.5 培训员工为了顺利实施以上改进措施，必须培训物流中心的员工。

员工需要了解新的仓储管理系统的使用方法，掌握新的操作流程，并学习如何使用物联网技术进行货物管理。

案例3-3：新华书店物流中心的规划主题词：物流中心选址，物流分析，物流活动关系分析某省建立了一批融商流、物流、信息流为一体，集储存保管、流通加工、图书配送信息传递等多功能于一体的图书物流中心。

但总体而言，还存在一定的问题，主要有以下几个方面：功能不健全，只充当着仓库和运输中转站的角色，机械化程度相对比较低，物流中心各项功能并未充分发挥出。

物流网点形成统一布局，小、散、差的分散状态普遍存在，层层设库的现象严重，造成物流不合理布局，在此基础上建造的物流中心，规模达不到提高社会总体效益的程度，形不成规模优势，现代化程度低。

首先，新华书店物流中心计算机应用程度比较低，仅限于日常事务管理。

其次，机械化水平比较低，手工作业占相当大程度。

此外，整体物流技术水平比较落后，人员素质不高。

某省新华书店物流中心在迅速发展的同时，从业人员的素质并未得到相应的提高，因此严重影响了物流中心的合理运作。

标准化程度低，目前新华书店物流中心的标准化程度很低，无论是设备还是管理的标准化程度都远远落后于发达国家，并且较低的标准化水平已严重影响了物流中心的合理发展与高效率运作，因此必须尽快地加强新华书店物流中心的标准化建设，以提高其运作效率和经济效益。

新华书店建设物流中心的目的是扩大市场占有率。

出于竞争的需要，新华书店除了提供品质优良的“精神食粮”外，还必须提供适时适且的物流配送服务，作为企业增加营业额的秘密武器，进而扩大图书市场占有率。

由于物流中心所从事的是最终配置工作，因此企业可以迅速地掌握顾客的需求变化，从而快速地做出市场反应，缩短图书进人市场的时间，以占有市场。

有关新华书店物流中心位置的选择，将显著影响其实际运营的效率和成本，以及日后仓储规模的扩充与发展。

因此企业在决定物流中心的位置方案时，必须慎重参考相关因素，并按适当步骤进行。

新华书店选址时需要谨慎考虑的因素是：(1)客户分布。

物流中心选址时，首先要考虑的就是服务客户的分布。

出版物流中心的作业流程及服务理念出版物流中心的作业流程及服务理念一、作业流程出版物流中心作为一个专门负责出版物的仓储、配送、运输与管理的机构，其作业流程主要包括以下几个环节：1. 入库管理：出版物到达物流中心后，需要进行称重、验收、上架等操作。

首先是对出版物进行称重，确保重量记录准确；然后进行验收，核对出版物品种、数量和质量，确保无破损、无错漏；最后将出版物按照相关分类进行上架。

2. 订单拣货：根据客户的订单要求，从仓库中拣选出对应的出版物，并进行核对，确保订单的准确性和完整性。

3. 包装和标签：对拣选好的出版物进行包装和标签处理，确保出版物在运输过程中不受损坏，并能够准确识别。

4. 出库和配送：根据客户的要求，将包装好的出版物按照一定的时间要求和配送地点进行发运。

在发运过程中，需要进行运输工具的选择和装载作业。

5. 运输管理：对出版物进行运输过程的跟踪和管理，确保出版物的安全和准时送达。

同时，需要与运输公司建立良好的合作关系，保证运输质量和效率。

6. 退货管理：如果客户对出版物不满意或有其他需要退货的情况，需要根据相关的退货政策进行退货处理。

首先是对退货申请进行核实和审核，然后进行退货的收货、验收和入库处理。

以上是出版物流中心的基本作业流程，其中涉及到的各个环节需要进行仔细管理和操作，以确保出版物的质量和准时交付。

二、服务理念出版物流中心的服务理念是根据客户的需求，为客户提供高效、准确和便捷的物流服务。

具体包括以下几个方面：1. 高效性：出版物的物流过程需要做到快速和高效，在保证出版物品质不受损的前提下，尽可能地缩短出版物到达客户手中的时间。

采用先进的物流设备和技术，提高仓库操作效率和作业速度，确保订单能够及时处理和送达。

2. 准确性：出版物的配送要求高度准确，需要保证客户的订单准确无误。

在订单拣货和打包过程中，注重对出版物进行核对和质量检查，确保客户能够收到全部和正确的出版物。

3. 便捷性：针对客户的不同需求，提供个性化的物流服务。

山东省新华书店物流中心的规划与管理１.山东省新华书店物流中心目前存在的问题通过十几年的实践探究，山东省已建立了一批融商流，物流，信息流为一体，集储存保管，流通加工，图书配送，信息传递等多功能于一体的图书物流中心。

但总体而言，还存在一定的问题，要紧有以下几个方面。

１.１功能不健全图书物流中心要紧包括如下功能：进货功能，整理分拣功能，加工功能，储存保管功能，配送功能，信息处理功能等。

而目前，我省新华书店物流中心由于各方面缘故，只充当着仓库和运输中转站的角色，机械化程度相对比较低，物流中心各项功能并未充分发挥出来。

１.２规模小，进展不平稳物流配送的优越性必须在形成规模经济后才能充分发挥出来，然而山东省长期以来由于受行业限制、地域分割的阻碍，物流网点没有形成统一布局，小、散、差的分散状态还普遍存在，层层设库的现象严峻，造成物流不合理布局，在此基础上建筑的物流中心，规模达不到提高社会总体效益的程度，形不成规模优势。

１.３现代化程度低第一，山东省新华书店物流中心运算机应用程度比较低，仅限于日常事务治理。

其次，机械化水平比较低，手工作业占相当大程度。

此外，整体物流技术水平比较落后，具体表达在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、包装技术、流通加工技术以及与物流各环节都紧密相关的信息处理技术，与国外先进技术相比，差距不小。

１.４人员素养不高山东省新华书店物流中心在迅速进展的同时从业人员的素养并未得到相应的提高，因此严峻阻碍了物流中心的合理运作。

而要达到物流合理化，需有一套专门的技术知识与之相适应，以做到合理规划，统筹安排。

因此我省新华书店物流中心人员整体素养急需提高。

１.５标准化程度低目前山东省新华书店物流中心的标准化程度专门低，不管是设备依旧治理的标准化程度都远远落后于发达国家，同时较低的标准化水平已严峻阻碍了物流中心的合理进展与高效率运作，因此必须尽快的加强我省新华书店物流中心的标准化建设，以提高其运作效率和经济效益。

新华书店年度物流优化方案摘要本文档旨在提出一套针对新华书店物流体系的优化方案，以提高物流效率，降低成本，并提供更加优质的服务。

本方案通过深入分析现有物流流程中的痛点，提出了一系列创新性改进措施，包括供应链优化、仓储管理升级、运输管理革新以及信息技术支撑。

目录1. 背景分析2. 目标设定3. 物流流程分析4. 优化措施4.1 供应链优化4.2 仓储管理升级4.3 运输管理革新4.4 信息技术支撑5. 预期效果6. 实施计划7. 风险评估与应对8. 结论1. 背景分析新华书店作为国内领先的图书销售平台，拥有庞大的销售网络和顾客群体。

然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，现有的物流体系面临着效率低下、成本较高等问题。

为了提升竞争力，新华书店需不断优化物流体系。

2. 目标设定- 提高配送效率，减少配送时间。

- 降低物流成本，提高成本效益比。

- 提升顾客满意度，增强市场竞争力。

3. 物流流程分析通过对现有物流流程的梳理，我们发现以下几个环节存在优化空间：- 采购与供应链管理- 仓储布局与库存管理- 运输规划与调度- 配送流程与顾客服务4. 优化措施4.1 供应链优化- 引入先进的供应链管理系统，实现供应商的快速响应和精细化管理。

- 建立多元化的供应商网络，提高采购效率和供应链的稳定性。

4.2 仓储管理升级- 优化仓库布局，采用货位管理技术，提高存货检索和放置效率。

- 引入智能仓储管理系统，实现库存的实时监控和优化。

4.3 运输管理革新- 应用运输管理系统（TMS），实现路线优化和运输成本控制。

- 探索多式联运模式，结合不同运输方式的优势，降低物流成本，提高运输效率。

4.4 信息技术支撑- 构建物流信息平台，实现供应链各环节的信息共享和协同作业。

- 利用大数据分析和人工智能技术，预测市场需求，优化库存和配送决策。

5. 预期效果实施以上优化措施后，预期可以达到以下效果：- 物流成本降低10%-15%- 配送时间缩短20%-30%- 库存周转率提高30%-50%- 顾客满意度提升10%-15%6. 实施计划- 第一阶段（Q1-Q2）：供应链优化和仓储管理升级的试点项目。

我国新华书店图书物流中心特点与物流中心建设概述
侯凌燕; 尹军琪
【期刊名称】《《物流技术》》
【年(卷),期】2010(029)012
【摘要】分析了我国新华书店图书物流现状,对图书配送中心的特点和难点作了分析,对图书物流中心规划提出了建设性建议,尤其对图书的退货问题作了深入探讨。

【总页数】4页(P33-36)
【作者】侯凌燕; 尹军琪
【作者单位】北京信息科技大学北京 102200; 北京伍强科技有限公司北京100085
【正文语种】中文
【中图分类】F252
【相关文献】
1.新华书店物流中心建设研究 [J], 石彤;朱济顺
2.我国北方物流中心建设的竞争格局——青岛市现代物流业发展的对策性研究 [J], 赵风雷
3.图书物流中心建设信息系统越完善越好 [J], 李月香
4.我国新华书店图书物流中心特点与物流中心建设概述 [J], 侯凌燕;尹军琪
5.新华书店物流中心建设研究 [J], 石彤;朱济顺;
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物流中心规划方案背景随着全球化的发展，物流行业的重要性越来越受到重视，物流中心作为物流产业链的重要组成部分，对于企业的生产和销售起着至关重要的作用。

但是，在物流中心规划成本、效率、安全等多个方面存在一定的局限性，需要通过科学规划和管理来提升其整体效益。

因此，针对物流中心规划方案的科学性和可行性进行研究和探讨，具有重要的现实意义。

规划目标物流中心的规划目标是以提高物流中心的成本效益和市场竞争力为出发点，以现代物流技术和理念为依托，统筹规划物流中心的空间布局、设施设备、信息技术等方面，以达到以下目标：•提高物流中心的效率。

通过科学的规划，加强物流中心在仓储、配送和交通等方面的便利性和灵活性，提高物流中心的运输速度和效率。

•降低物流中心的成本。

通过合理的规划和布局，优化物流中心的物流流程和设备配置，减少人工成本和设备成本等，提高物流中心的成本效益。

•保证物流中心的安全。

通过安全监测系统、防范措施和应急机制等，保障物流中心的安全和运作稳定。

•提升物流中心的服务质量。

通过科学规划和管理，提高物流中心服务的质量和水平，提高客户满意度和忠诚度，增强物流中心的市场竞争力。

实施方案物流中心规划方案包括宏观规划和微观规划两个层次。

宏观规划主要包括物流中心的选址、空间布局和功能划分等，微观规划主要包括物流中心的仓储、配送、交通、信息技术等设施设备和工作流程的优化和管理。

宏观规划•选址。

物流中心应当选在交通便利、地理位置优越、通讯网络完善、劳动力富裕、政策扶持等条件较好的区域。

同时，应当考虑到未来多种运输方式的联通和互补，以便未来的扩张和升级。

•空间布局。

物流中心的空间布局应当满足从进货到出货的连续和流畅，避免出现交叉流线或交错道路等交通瓶颈，从而大大提高运作效率。

此外，应根据物流中心的业务规模和性质，科学规划物流中心的设施建筑和区域分割，以便为运作提供有力的支持。

•功能划分。

根据物流中心的业务需求和客户要求，将物流中心的功能分为仓储、配送、交通、信息等不同模块，每个模块应当有明确的职责和作业流程。

不同类型的物流设施，其规划与筹建主体不同，从某种程度上也影响到物流中心的运行。

1、物流中心的规划物流中心是服务于区域或社会物流的，而社会物流过程又与资源分布、经济地理、工业布局、运输网络等密切相关。

由于中国地域经济发展很不平衡，因此，政府及主管部门、第三方物流经营者必须根据各地区的社会经济特点，确定物流中心建设与完善的规划方案，和实现一定范围物流系统化的途径与方式。

（1）物流中心规划的主体物流中心是物流网络中的节点，更多地体现为道路运输系统的基础结构，也是不同运输方式的选择决策的抉择点和协作、协调的结合部。

在形成以中心城市为核心的经济圈或区域经济圈的体系中，物流中心有举足轻重的地位和作用；在物流中心的规划、筹建、运营方面直接影响到的不仅是道路运输基础设施运用效率，很多情况下，还与城市规划、经济圈的经济运行有极密切的关系；从区域经济圈形成与运行的角度分析，完整意义上的物流中心已是多学科研究的交叉区和结合部。

所以，中国大范围的物流设施规划是由政府主管部门指导、组织制定的。

物流网络、物流中心及物流基础设施的规划与筹资、融资、建设与运行密切相关。

投资主体将向多元化方向发展，民营企业也将成为投资主体之一，此外，还涉及外国资本投人物流基础建设的运作方式如BOT。

投资与运营体制反过来也会影响物流设施规划。

还应注意到，不同部门之间在物流中心规划、建设、运营及管理等过程中的观念、认识不协调也会产生许多问题，如物流中心选址建设取得土地使用权难度很大、土地费用很高；物流中心的信息化、机械化、自动化有很多困难；各行业的企业在物流据点选址上无秩序，在住宅区有大量大型货车通过；物流中心周边交通阻塞、交通事故增加、环境恶化等等问题。

不仅在发达国家中成为严重的社会问题，在发展中国家中也直接影响到可持续发展战略的实现。

（2）物流中心规划涉及的因素多层次、多类型理解物流中心的涵义，并以此指导物流中心的设立是合乎中国国情的。

而一下子将物流中心概念的层次拔得很高，就会使许多在社会物流系统化中地位很重要，但由于种种原因、尚存在一些缺陷的物流据点，遗憾地被排斥于物流中心、区域物流系统之外，这样做会使人感到"物流中心"可望而不可及，影响人们进行开发研究区域或社会物流网络体系的积极性及区域物流网络的形成进程，这样会直接影响到物流服务水准的提高和社会物流总成本的降低。