当前位置：文档之家 › 决策分析方法PPT实用课件(共39页)

决策分析方法PPT实用课件(共39页)

  • 格式：ppt
  • 大小：4.75 MB
  • 文档页数：40

下载文档原格式

  / 40

合集下载

(专题使用)决策分析(PPT75页)

(专题使用)决策分析(PPT75页)

10
N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7
5
根据上图可知S3是最优方案,收益期望值 为6.5。
四、全情报的价值（EVPI）
全情报：关于自然状态的确切的信息。 全 情 报 的 价 值 ， 记 为 EVPI， 即 全 情 报 所
带来的额外收益。 通常为了获得全情报，需要一定的投
资(经费) 。为此，我们有必要事先计算出全 情报的价值，以便我们作出是否投资的决策， 即如果获得全情报的成本小于全情报的价值， 决策者就应该投资获得全情报，反之，决策 者就不应该投资获得全情报。
或称样本信息或样本情报。
例，该公司为了得到关于新产品需求量自
然状态的更多的信息，委托一家咨询公司 进行市场调查。咨询公司进行市场调查的 结果也有两种：
§2 风险型情况下的决策
特征： 1、自然状态已知； 2、行动方案已知； 3、各方案在不同自然状态下的收益值已
知； 4、自然状态的发生不确定，但发生的概
率分布已知。
一、最大可能准则 由概率论知识可知,概率越大的事件
其发生的可能性就越大。因此,(在一次或 极少数几次的决策中,)可认为概率最大的 自然状态将发生，按照确定型问题进行讨 论。
行动方案
（需求量大） （需求量小）
S1（大批量生产）
30
-6
S2（中批量生产）
20
-2
S3（小批量生产）
10
5
一、最大最小决策准则（悲观决策准则） 决策者从最不利的角度去考虑问题，
先选出每个方案在不同自然状态下的最小 收益值（最保险），然后从这些最小收益 值中取最大的，从而确定行动方案。
用 (Si ,Nj )表示收益值
1 j2
(Si
,

决策分析方法PPT(共 39张)

决策分析方法PPT(共 39张)
“△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同 自然状态下的结果注明在结果节点的右端。
策产（43211236044 点A0 2 361 ）
决策树法的基本模型
32
34
16Leabharlann 3、多级决策树决策问题需要经过多次决策才能完成，则这种决策问题 就叫多级决策问题。
【例2】某化妆品公司决定对产品生产工艺进行改进，提出 两种方案以供选择：一是从国外引进一条自动化程度较高的 生产线；二是自行设计一条有一定水平的生产线。引进技术 的成功率为80%，自行设计的成功率为60%。若引进或自行 设计成功，可考虑是否增加产量；若失败，只能继续使用原 有工艺，产量不变。今后5年内该产品价格有三种状态。所 有预测数据如下表，用决策树法进行方案选择。
例2的损益表
益损值
行动方案
自然状态
概率
跌价θ1
0.1
按原有工艺生产
引进生产线A1 产量不变B1
（成功率0.8）
产量增加B2
自行设计A2 产量不变B1
（成功率0.6） 产量增加B2
-100 -250 -400 -250 -350
原价θ2
0.5 0 80 100 0 -250
涨价θ3
0.4 125 200 300 250 650
根据上述条件，属于二级决策分析问题，用多级决策 树进行分析计算如下：
16
W ij ——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题的价
值函数，一般叫益损值、效用值。
根据决完策全把问握题的基本模式确，定可型决划策分决策问题的类型。
θ 不完全把握
完全不把握
风险型决策
对自然不确定——不确定决策 对人的不确定——对抗型决策（对策）

决策分析方法课件

决策分析方法课件
150 - 80
盈亏平衡销售额PX=500X150=75000(元)
决策分析方法
资金时间价值及其计算
• 资金时间价值：在现金流量图上不同点支出或收益同样数额的 资金在价值上是不相等的，即资金在扩大再生产及其循环周转 过程中，随着时间的变化而产生增值，即为资金时间价值。
• 表现形式（绝对尺度）：盈利，利息 （ 研究投资方案的经济效果）
决策分析方法
第二节 确定型决策分析 •确定型决策： 在可供选择的方案中只有一种自然状态时 的决策。
决策分析方法
第二节 确定型决策分析
确定型决策方法的应用应具备四个条件：
（1）存在决策者期望达到的一个确定型目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。 （3）存在可供决策者选择的两个或两个以上 经营方案。 （4）不同经营方案在确定状态下的损益值可 计算出来。
使用年限为8年，残值为零。若购买设备贷款利率为10%，该设 备购买的价格不能大于多少？
决策分析方法
• 解：P=A(P/A,i,n)=1000(P/A,10%,8) • 由复利系数表查得：(P/A,10%,8)=5.335 • 所以，P=1000*5.335=5335(元） • 显然，当设备目前价格大于5335时，则不宜购买。
亦可以是一系列发生的年费用。 • 1.用途：已知等额年金A，求未来值F • 2.符号: (F/A,i,n); • 3.系数公式: (F/A,i,n)=((1+i)n-1)/i • 4.应用：表明每年年末支付年金一元钱在利率i和n年年末时积累
的未来值总额。 • 系数。例略。
决策分析方法
• (四）年金现值系数（等额分付现值系数） • 1.用途：已知年金A，求现值P； • 2.符号: (P/A,i,n); • 3.系数公式: (P/A,i,n)=((1+i)n-1)/i(1+i)n • 例：某厂拟购买一台设备，估计每年可获取收益1000元，设备

决策决策方法PPT课件

决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3

简单的决策分析方法ppt课件

简单的决策分析方法ppt课件

5000
5000
5000
5000
110
4700
5500
5500
5500
5340
120
4400
5200
6000
6000
5360
130
4100
4900
5700
6500
5140
编辑版pppt
20
决策树法
是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌
并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问
96（-80）
50（70）
0（16）
c.与其他企业协作 140（100）
编辑版pppt
31
第二步：找出各方案的最大后悔值
销路好
销路一般
销路差
a.改进生产线
60（180）
0（120）
56（-40）
b.新建生产线
0（240）
20（100）
96（-80）
140（100）
50（70）
0（16）
c.与其他企业协作
编辑版pppt
32
第三步：在最大后悔值中找出最小的后悔值
销路好
销路一般
销路差
a.改进生产线
60（180）
0（120）
56（-40）
b.新建生产线
0（240）
20（100）
96（-80）
140（100）
50（70）
0（16）
c.与其他企业协作
编辑版pppt
33
第四步：确定最所选方案为a
销路好
销路
一般
图解法和代数法两种。
编辑版pppt
7
【例题】某企业生产某产品的总固定成本为

决策分析中文ppt课件

决策分析中文ppt课件

10
-50 -25 0 25 50 -50
max 30
12
最大最大(max-max)准则 最大最大准则也称乐观准则，它找出每种 行动的最好结果，再从最好结果中找一个 更好的做为选择:
u(Ai*) = maxi maxj aij
按这一准则报童选择的行动方案是从出版 商订购10份报纸。
13
（决策） （事件） 需求数量
20
0.5 D2
放弃
不利
0
150
EMV = -10
0.4 需求大 EMV = 70 B 0.4 需求小
0.2 无需求
200 50
0.72 需求大 -150
E1
0.24 需求小 200
推出
0.04 无需求 50
-150
放弃 推出
E2
0
0
0.08 需求大 200 0.56 需求小 50 0.36 无需求
33
200 推出 200
需求大
取消 0
B
0.4
50 推出 50
0.4 需求小
0.2
取消 0
EVWPI= 100 无需求 0 推出 -150
取消 0
EVWPI = 200×0.4 + 50×0.4 + 0×0.2 = 100 EVPI = 100 - 70 = 30
34
EVPI是获取任何信息可以付出的最大代价。 如果信息成本超过EVPI，它可以立刻被拒绝。
m2i0n
17
最大期望值准则 计算每个决策的期望值:
u(Ai*) = maxi ∑j pi aij
选期望值最大的方案, 本例中各个 事件发 生的概率相同，期望值计算很简单，只需 将每一行的值相加再除 6 即可得到决策的 期望值，订购 6 或 7 份报纸是明智的选择。

(专题使用)决策分析(PPT75页)

(专题使用)决策分析(PPT75页)

N1 （需求量大）
N2 （需求量小）
max
1j
[
2
(Si,
Nj)]
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
10
-6
30(max)
-2
20
5
10
即确定值
max
1im
max
1 jk
(Si ,
Nj)
所对应的方案为行动方案。
在本例中
max
1i3
max
1 j2
(Si
E(Si) = P(Nj) (Si, Nj)
例2
自然状态
N1
N2
（需求量大） （需求量小） E(Si)
行动方案
p(N1) = 0.3 p(N2) = 0.7
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
10
-6
4.8
-2
4.6
5
6.5 (max)
即确定值
k
max
1im
自然状态
N1
（需求量大）
行动方案
p(N1) = 0.3
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
10
N2 （需求量小）
p(N2) = 0.7
-6 -2 5
概率最大的 自然状态 N2
-6 -2 5 (max)
二、最大收益期望值决策准则（EMV) 根据各自然状态发生的概率，求不同
方案的期望收益值，取其中最大者为选择 的方案。
决策分析
§1. 不确定情况下的决策 §2. 风险型情况下的决策 §3. 效用理论在决策中的应用 §4. 层次分析法

决策分析ppt课件 (3)

决策分析ppt课件 (3)

20
-2
S3（小批量生产）
10
5
E(Si)
4.8 4.6 6.5 (max)
14
§2 风险型情况下的决策
三、决策树法 具体步骤：
(1) 从左向右绘制决策树； (2) 从右向左计算各方案的期望值，并将结果标在相应方案节点的
上方； (3) 选收益期望值最大(损失期望值最小)的方案为最优方案，并在
其它方案分支上打∥记号。
注：一般“全”情报仍然存在可靠性问题。
21
§2 风险型情况下的决策
六、具有样本情报的决策分析（贝叶斯决策）
后验概率：利用样本情报对先验概率修正后得到的概率；
先验概率：由过去经验或专家估计的将发生事件的概率；
在贝叶斯决策法中，可以根据样本情报来修正先验概率，得到后验概率。 如此用决策树方法，可得到更高期望值的决策方案。
取S3
取S1
E(S1)
E(S2)
E(S3)
0
0.35
1
p
19
§2 风险型情况下的决策
在实际工作中，如果状态概率、收益值在其可 能发生的变化的范围内变化时，最优方案保持不变， 则这个方案是比较稳定的。反之如果参数稍有变化 时，最优方案就有变化，则这个方案就不稳定的， 需要我们作进一步的分析。就自然状态N1的概率而 言，当其概率值越远离转折概率，则其相应的最优 方案就越稳定；反之，就越不稳定。
从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行动方案。
用aij’表示后悔值，构造后悔值矩阵：
自然状 态
N1
N2
行动方案
（需求量大） （需求量小）
Max aij'
1j 2
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）

决策分析方法ppt课件

决策分析方法ppt课件
系统工程
（Systems Engineering, SE）
—现代管理的系统思维与系统分析方法
1
SA程序
解释结 构模型 （ISM）
1、关联矩阵 2、层次分析法
认识 问题
探寻 目标
综合 方案
模型 化
优化或 仿真 分析
系统 评价
Y
决策
（分析）
N
2
第六章 决策分析方法
第一节：管理决策概述 第二节：决策问题的分析方法
13
对抗型决策
乙
甲
石头
布
剪刀
石头
0
-1
1
布
1
0
-1
剪刀
-1
1
0
14
第二节 决策问题的分析方法
一、确定型决策 在方案数量较大时，常用运筹学中规划论等方法来分
析解决，如线性规划、目标规划。
15
第二节 决策问题的分析方法
二、风险型决策
1、期望值法 2、决策树法
16
1.期望值法
➢离散随机变量X的数学期望为
易懂、明了
2、决策树法的步骤
30
课后作业
某产品因工艺落后需改进，现有两种方案可采用， 有关资料如下表所示。请问：(1)采用哪种方案较 好?(2)具体收益是多少?(3)产量是否要增加?
自然 概率 工艺不改进 状态
方案A成功概率0.8 耗资10万
产量不变 产量增加
方案B成功概率0.6 耗资5万
产量不变 产量增加
小批生产A3
价格上涨（0.3） 17 价格不变（0.6）
价格下跌（0.1）
40 32 -6
36 34 24
20 16 14
24

决策分析培训课件(PPT 75页)

决策分析培训课件(PPT 75页)
24
每个决策树由四个部分组成，用符号说明： 1. 决策点，用 表示，后跟方案分支； 2. 事件点，用 表示，后跟概率分支； 3. 树枝，用 表示一个策略或事件； 4. 树梢，用（ △）表示后跟收益值（事件 的结果）。
25
决策树： 事件1
事件1结果
策略1
事件2 事件2结果
策略2 事件3 事件3结果
max
1j
[
2
(Si,
Nj)]
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
10
-6
30(max)
-2
20
5
10
10
即确定值
max
1im
max
1 jk
(Si
,
N
j
)
所对应的方案为行动方案。
在本例中
max
1i3
max
1 j2
(Si
,
N
j
)
30
故它所对应的方案 S1 为行动方案。
11
三、等可能性决策准则 ( Laplace 准则 ) 决策者把各自然状态发生的机会看成
EVWPI = 0.3×30 + 0.7×5 = 12.5 (万) 于是全情报的价值为
EVPI = EVWPI - EVW0PI = 12.5 - 6.5 = 6 (万)
即这个例子的全情报价值为 6 万。
30
当获得这个全情报需要的成本小于 6
万时，决策者应该对取得全情报投资，否
则不应投资。由上述分析可以得到
事件4
事件4结果
26
例2 的决策树法。
4.8
N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3

决策分析培训教材(PPT 40页)

决策分析培训教材(PPT 40页)

S1(A) S2(B)
S3
需求大N1 0.3 8 10 5
需求中N2 0.5 7 3 5
需求小N3 0.2 0 2 5
E[U(Si)]
5.9 (max) 4.9 5
层次分析法（AHP）
层次分析法由美国运筹学家T.L.沙旦于20世纪70年代提出。 解决多目标复杂问题的定性和定量相结合的决策分析方法。
S1
30
S2
20
S3
10
方案S1为优。
N2
期望收益
1/2
E（Si）
-6
12 （max）
-2
9
5
7.5
乐观系数准则：
（折衷准则）决策者确定一个乐观系数 (0 。 0)
CVi
max j
(
Si
,
N
j
)
(1 ) min j
(Si, N j )
max i
CVi
N1
N2
CVi
S1
30
S2
20
S3
小 0.90
-60
小 0.3
29.
47
小 0.15
大 0.10
前3年
后7年小 0.90
15
3 6 4.5
15
3 6
4. 515
3 15 3
灵敏度分析
灵敏度分析即分析自然状态概率发生改变时对最优方案决策 的影响。
例：在期望值准则例中，若P(N1)=0.6, P(N2)=0.4。则 E（S1）=0.6*30+0.4*(-6)=15.6 E（S2）=0.6*20+0.4*(-2)=11.2 最优方案为S1。 E（S3）=0.6*10+0.4*5=8 若设P(N1)=p, P(N2)=1-p

决策分析方法(PPT39张)

决策分析方法(PPT39张)

决策者
5
三、几种基本决策问题的分析 1、确定型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损 失小等)；②存在确定的自然状态；③存在可供选择的两 个以上的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损

方法：在方案数量较大时，常用运筹学中的规划论等方 法来分析解决，如线性规划、目标规划。

严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属 于真正的管理决策分析问题。
6
2、风险型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目标 (收益大或损失小)； ②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态，但 决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估算 出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的行 动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出

15
例2的损益表
益损值 概率
根据上述条件，属于二级决策分析问题，用多级决策 树进行分析计算如下：
16
40
跌价(0.1)
原价(0.5) 涨价(0.4)
-100 0 125 跌价(0.1) 原价(0.5) 涨价(0.4) 跌价(0.1) 原价(0.5) 涨价(0.4) 跌价(0.1) 原价(0.5) 涨价(0.4) 跌价(0.1) 原价(0.5) 涨价(0.4) -100 0 125
10
第二节
1、期望值法
风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
期望值是指概率论中随机变量的数学期望，我们把采取 的行动方案看成是离散随机变量。假设未来存在m个自然状 态，每个自然状态发生的概率为pi，行动方案在此状态下的 损益值为xi，则行动方案的损益期望值为
E(X) pi xi
i1
m

决策分析培训课件(PPT 65页)

决策分析培训课件(PPT 65页)

a1(1000) 2
2
2
2
2
a2(1500) 1
3
3
3
a3(2000) 0
2
4
4
3 Max=5 4
a4(2500) -1
1
3
5
5
选 a4
♂
(2)悲观法(Wa1d决策法)
决策者从最保守的观点出发，对客观情 :况m做ax最mi坏n{R的(a估, x计)} ，对 每个方案按最不利的状态发生来考虑问题a,在A 最xS坏的情况下选 出最优方案.用这种方法进行决策分析，首先计算出每个方案 在的RA(各方a,种案x) 自为S然最状优(1态方0X01下 案0)的 ，(最 决15X小 策02 0报 准) 酬 则(20X值 为03 0，) 然(2后5X04从0)中m选in出x∈最S 大{R者(a对i,x应)}
♂
不确定型决策
在未来状态的概率分布也末知的情 况下做出决策.
决策者只能掌握各种方案可能出现 的后果，但不知道各种后果发生的 概率.
♂
建立决策模型所用到的一些基本概念
状态集 决策集 报酬函数 决策准则
♂
状态集
状态：决策对象(系统)所处的不同的状 况称为状态。它是由不可控制的自然因 素所引起的结果，故称为自然状态。
自研(0.6) 产量 增产 不变
价低 0.1 -100 -200 -300 -200 -300
中 0.5 0 50 50 0 -250
价高 0.4 100 150 250 200 600
2 1
3
-200
8
中0.5 高0.4
50 150
4
9
0.5 0.4
-300 50 250
-100
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

二、决策问题的基本模式和常见类型
决策问题的基本模式为：
式中：
Wijf(Ai,j)
i 1，2，…，m
j 1，2，…，n
A i ——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者
的可题）所处的第j种环境条件或第j种
自然状态，属于状态变量，是决策者不可控制的因素。
W ij ——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题的价
值函数，一般叫益损值、效用值。
根据决完策全把问握题的基本模式确，定可型决划策分决策问题的类型。
θ 不完全把握
完全不把握
风险型决策
对自然不确定——不确定决策 对人的不确定——对抗型决策（对策）
政治、经济、军事、能源、人口、教育等决策
方法 风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法
的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者的效用 观等重要问题。
3、不确定型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目的(收益大或损 失小)；②自然状态不确定，且其出现的概率不可知；③ 存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动
方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、 等概率法(Laplace准则，也是一种特殊的风险型决策)、 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
根据上述条件，属于二级决策分析问题，用多级决策 树进行分析计算如下：
16
112 112
76
40 130
100
第二节 风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
1、期望值法
期望值是指概率论中随机变量的数学期望，我们把采取 的行动方案看成是离散随机变量。假设未来存在m个自然状 态，每个自然状态发生的概率为pi，行动方案在此状态下的 损益值为xi，则行动方案的损益期望值为
m
E(X) pixi
i1
【例1】某企业要生产一种新产品，其行动方案和自然状态如
例2的损益表
益损值
行动方案
自然状态
概率
跌价θ1
0.1
按原有工艺生产
引进生产线A1 产量不变B1
（成功率0.8）
产量增加B2
自行设计A2 产量不变B1
（成功率0.6） 产量增加B2
-100 -250 -400 -250 -350
原价θ2
0.5 0 80 100 0 -250
涨价θ3
0.4 125 200 300 250 650
A
战略、战术等决策
定性、定量、模糊决策
W
单目标、多目标决策
隐式、显式决策
决策者
个人、群体决策
三、几种基本决策问题的分析 1、确定型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损 失小等)；②存在确定的自然状态；③存在可供选择的两 个以上的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损
方法：在方案数量较大时，常用运筹学中的规划论等方 法来分析解决，如线性规划、目标规划。
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属 于真正的管理决策分析问题。
2、风险型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失小)； ②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态，但 决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估算 出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的行 动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出
第十四讲 决策分析方法
决策分析方法
➢ 第一节 管理决策概述 ➢ 第二节 风险型决策 ➢ 第三节 不确定型决策
第一节 管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能。它是决策者对系统 方案所作决定的过程和结果，是决策者的行为和 职责。
决策者的决策活动需要系统分析人员的决策 支持。管理决策分析就是为帮助决策者在多变的 环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、 逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法和技术 规范选择满意的行动方案的过程。
“△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同 自然状态下的结果注明在结果节点的右端。
策点产A（0.612300644 2 361 ）
决策树法的基本模型
32
34
16
3、多级决策树
决策问题需要经过多次决策才能完成，则这种决策问题 就叫多级决策问题。
【例2】某化妆品公司决定对产品生产工艺进行改进，提出 两种方案以供选择：一是从国外引进一条自动化程度较高的 生产线；二是自行设计一条有一定水平的生产线。引进技术 的成功率为80%，自行设计的成功率为60%。若引进或自行 设计成功，可考虑是否增加产量；若失败，只能继续使用原 有工艺，产量不变。今后5年内该产品价格有三种状态。所 有预测数据如下表，用决策树法进行方案选择。
4、对抗型决策
Wij＝f(Ai，Bj) i＝1,2，…，m； j＝1,2，…，n Ai —— Bj ——
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类
5、多目标型决策
由于系统工程所研究的大规模复杂系统一般具有属 性及目标多样化的特点，在管理决策时通常要考虑多个 目标，且它们在很多情况下又是相互消长或矛盾的，这 就使得多目标决策分析在管理决策分析中具有了日益重 要的作用。多目标决策的理论、方法与应用，在国际上 是最近二三十年才得到蓬勃发展的。目前分析该类决策 问题的方法已有不少，常用方法有：化多目标为单目标 的方法(含系统评价中的加权和及各种确定目标权重的方
下表：
益损值
行动方案
自然状态
概率
价格上涨θ1
0.3
价格不变θ2
0.6
价格下跌θ3
0.1
大批生产A1 中批生产A2 小批生产A3
40
32
-6
36
34
24
20
16
14
这是面临三种自然状态和三种行动方案的风险型决策分析问题，其益损值如下：
方案A1： 方案A2： 方案A3：
E（A1）＝0.3×40＋0.6×32＋0.1×（-6）＝30.6万元 E（A2）＝0.3×36＋0.6×34＋0.1×24＝33.6万元 E（A3）＝0.3×20＋0.6×16＋0.1×14＝17.0万元
通过计算比较可知，方案A2的数学期望最大，为33.6万元，所以取A2方案
2、决策树法
所谓决策树法，是利用树形图模型来描述决策分析问题， 并直接在树图上进行决策分析。 （1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。 “○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态 分枝或概率分枝。