基于麦肯锡7S模型的国有商业银行全面风险管理框架研究

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

麦肯锡7S模型⼈类历史上最伟⼤的10个战略思维（⼋）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这⼀模型指出了企业在制定战略和执⾏过程中，必须关注和全⾯考虑的7个⽅⾯的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员⼯（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员⼯、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如⾮理性、固执、直觉、喜欢⾮正式的组织等⼈性问题。

这些问题与公司的成败息息相关，必须直⾯，也是需要通过加以管理解决的。

麦肯锡7S模型如何使⽤麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的⽤途⼴泛，可以⽤于评估企业内部环境的变化，可以⽤于分析提⾼产能或者业绩的⽅法，可以⽤于协同各部门的分⼯，可以⽤于优化运营流程，这当中最核⼼的是⽤于寻找和确定实施战略的最佳⽅法。

⾯对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单⼀的⾏动⽅案是不⾜以⽀撑其长远稳定发展的，战略的制定和执⾏都会⾯临失误，需要不断优化调整。

作为企业战略的决策伙伴，企业⼈⼒资源管理部门能够运⽤战略分析进⾏研究，7s模型理应成为⼈⼒资源管理者常规的管理⼯具和⼿段。

只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。

思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核⼼的关键点，让我们更好地理解企业⾏动所处的客观形势，以便为战略执⾏和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单⼀的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。

我们可以以商业⽬标作为中⼼，把7个要素当做⼀级分⽀，寻找相关要素进⾏拓展：①结构：企业的组织结构、职能分⼯、分散式管理、矩阵架构、⽹络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业⽂化、管理风格等④员⼯：员⼯的⼈数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员⼯技术要求等⑥战略：市场环境、⾏业趋势、企业⽬标等⑦共同的价值观：企业核⼼价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。

麦肯锡7S模型编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（麦肯锡7S模型）的内容能够给您的工作和学习带来便利。

同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。

本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为麦肯锡7S模型的全部内容。

麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model）[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯(Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能（Skills）、战略(Strategy)、共同价值观（Shared Valueds)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践(同名38765)基于麦肯锡7S思维模型创新医院管理的实践方树侠江苏省宿迁市人民医院【摘要】麦肯锡7S思维模型是美国著名的管理理论，本文分析了7S即战略 (Str-ategy)、结构 (Structure)、制度(Systems)、员工(Staff)、技能(Skills)、风格(Style)、共同价值观(SharedValues) 各个要素的特点并将此理论运用于医院管理中，从而调动人的积极性，实现医院协调发展的做法。

由美国麦肯锡管理咨询公司构建的7S 思维模型，是系统思维方法研究的一个著名管理模型。

该模型在我国企业管理中有很高的知名度，并用此管理模型来推进企业又好又快地发展。

本文就我院运用麦肯锡 7S 思维模型，创新医院管理，促进医院发展的实践做出如下总结。

麦肯锡7S思维模型及意义麦肯锡 7S 思维模型，是一个系统的管理方法，整个模型包含着 7 个要素，并且彼此制约，相互作用。

该模型在各行各业中用于分析组织的变革和发展，成为诊断组织问题、变革组织机制、创新组织模式的有效工具。

这7 个要素分别是：战略 (Strategy)、结构 (Structure)、制度(Systems)、员工(Staff)、技能 (Skills)、风格 (Style)、共同价值观 (Shared Values)（见图 1）。

其中，战略、结构、制度属于硬件要素，员工、技能、风格和共同价值属于软件要素，而且强调了两件要素同等的重要，直接关系到企业管理的成败，也就是说各要素间有不可替代的联系，只有把这 7 个要素协调统一起来，相互作用，共同发展，才能使组织系统发挥最佳功能，产生最佳绩效，促进企业自身和人的共同发展与进步[1]。

图1：麦肯锡7S思维模型麦肯锡7S思维模型分析及运用战略分析与实践战略策划是 7S思维模型中最基本元素，是组织发展规划、手段和行动模式，是对整体的谋划、把握和未来的看法，战略是实现组织发展目标的关键。

麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。

也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。

咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。

在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。

接下来才是真正的case interview。

简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。

但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。

你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。

而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。

一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。

面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。

对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。

case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。

10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。

(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。

基于麦肯锡7S管理模型的质量控制管理研究倪凯 南京大学附属鼓楼医院设备处 210008摘要：本文简要介绍了经济领域的麦肯锡7S管理模型，并根据我院的实际情况，创新地将麦肯锡7S管理模型应用于质量控制管理工作，进行理论分析和探讨。

关键词：麦肯锡7S管理模型；质量控制Research On the Quality Control of Respirator base on Mcinsey 7S Management Model Abstract: Describes briefly Mcinsry 7S Management Model of economic field, and creatively applied to management work of Quality Control and theoretical analysis and discussion, according to the actual situation of our hospital.Key words: Mcinsry 7S Management Model; Quality Control0 引言随着改革开放发展，医院可以看作为特殊的企业，其管理已经趋近企业的管理模式，在购买大型、大额医疗设备时需要进行可行性分析、风险评估、投资效益分析等。

由于我国在质量控制方面的工作起步于本世纪初，晚于欧美国家的上世纪90年代，故我们需要不断加强这方面的意识，逐步开展并完善这方面的工作，因此完全可以借鉴经济领域的麦肯锡7S 管理模型，深入开展质量控制管理工作。

1 麦肯锡7S模型简述70年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关系战略、组织结构与管理效益的关系问题。

为了弄清这些关系，美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究小组：一个是战略研究组，任务是检查美国管理学界关于战略的想法对不对；另一个是结构研究组，任务是搞清楚什么样的组织结构最有效。

麦肯锡7S 模型战略掌握内外环境及可取得资源的情况，求得企业⽣生存和长期稳定地发展，对企业发展⽬目标、达到⽬目标的途径和⼿手段的总体谋划集中体现企业经营思想⼀一系列战略决策的结果制定企业规划和计划的基础结构是企业组织的构成形式是企业的组织意义和组织机制赖以⽣生存的基础为战略实施服务，不同的战略需要不同的组织结构与之对应保证实施战略需要健全的组织结构来企业的⽬目标、协同、⼈人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合⽅方式将企业的⽬目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和⽔水平分⼯工协作系统的⼀一个有机的整体
制度作为发展和战略实施的保证具体体现企业精神和战略思想诊断完备的制度体系来⽀支撑企业战略⽬目标的实现要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现风格杰出企业都呈现出既中央集权又地⽅方分权的宽严并济的管理风格
让⽣生产部门和产品开发部门极端⾃自主
固执地遵守着⼏几项流传久远的价值观
企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核⼼心价值观及战略相⼀一致
⼈人员满意度
员⼯工关系状况
内部的沟通状况
员⼯工对企业的认同
技能是否能够依据企业竞争的要求来确⽴立员⼯工的核⼼心专长和技能共同价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作⽤用
激发全体员⼯工的热情
统⼀一企业成员的意志和欲望
齐⼼心协⼒力地为实现企业的战略⽬目标⽽而努⼒力
是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并⽤用它来指导⾃自⼰己的⾏行动
上下之间是否达成共识，是否存在理念与⾏行为的背离麦肯锡7S 模型。

基于麦肯锡7S模型的国有商业银行全面风险管理框架研究作者：陈景新刘炜来源：《商业研究》2010年第05期摘要:2007年美国次贷危机在全球持续蔓延以来,银行业金融机构面临的风险更加突出,加强国有商业银行风险管理,提高全面风险管理水平成为当务之急。

针对国有商业银行风险管理现状及存在的主要问题,提出基于麦肯锡7S模型的国有商业银行全面风险管理框架。

关键词:商业银行;风险管理;麦肯锡7S模型;变革管理中图分类号:F830.33 文献标识码:B从20世纪80年代开始,发达国家商业银行的经营模式从分业经营向混业经营转变,商业银行在盈利空间迅速扩大的同时,面临的风险越来越大,风险管理成为商业银行经营管理的重中之重。

2007年以来,美国次贷危机在全球持续蔓延,银行业金融机构面临的风险更加突出。

我国为了应对次贷危机对宏观经济的影响,自2008年下半年开始执行适度宽松的货币政策,货币总量持续快速扩张,到2009年9月末,广义货币供应量M2余额为58.5万亿元,同比增长29.3%,增速比上年同期高14.1个百分点。

贷款总量也快速增长, 9月末人民币贷款余额为39.0万亿元,同比增长34.2%,增速比上年同期高19.6个百分点,比年初增加8.7万亿元,同比多增5.2万亿元[1]。

信贷剧增导致我国商业银行未来不良贷款反弹风险激增。

在外部需求持续低迷、经济增长内生动力不足的大背景下,加强国有商业银行风险管理,提高全面风险管理水平成为当务之急。

在系统介绍商业银行风险种类的基础上,深入分析国有商业银行风险管理现状,发现存在的主要问题,提出基于麦肯锡7S模型的国有商业银行全面风险管理框架。

风险分类是商业银行进行风险管理、监管部门进行风险监管的前提和依据。

根据风险是否可以控制,我们把商业银行的风险分为三类:第一类风险,是对商业银行的经营影响非常大,但银行不能控制的风险,主要指系统性风险,如社会动荡、战争、金融危机等;第二类风险,是对商业银行的经营影响较大,商业银行可以影响但不能控制的风险,主要指:商誉风险、竞争风险和规章风险;第三类风险,是商业银行通过经营管理可以控制的风险,主要指:信用风险、市场风险和操作风险。

管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。

──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。

美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。

由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。

在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。

他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。

该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。

该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。

“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。

战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。

麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。

完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。

它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。

企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。

然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。

结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。

一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。

因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。

制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。

制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。

在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。

二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。

一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。

因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。

技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。

企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。

共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。

它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。

因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。

综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。

只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。

企业战略的实施需要健全的制度来支持。

制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。

【文章编号11670—1323(2010)一02—0030—04基于麦肯锡7S系统思维模型的构建枢纽型社会组织工作体系的分析及对策岳金柱(北京市社会建设工作办公室，【摘要】社会组织治理范式变革与管理服务创新，是推进当今我国社会组织培育发展体制机制改革创新的关键所在。

文中以美国麦肯锡管理咨询公司构建的7s(S t r at egy，St r uct ure，Sys t em，St yl e，S t ai f,S ki l l，Shar ed val ue)系统思维模型为框架。

从战略、结构、体制、风格、人员、技术和共同理念等方面，分析当前北京市构建枢纽型社会组织工作体系治理范式变革与创新，探讨北京市今后构建枢纽型社会组织工作体系治理范式变革和管理服务的对策措施，为进一步推进我国社会组织治理范式变革与管理服务创新提供新的思路和借鉴。

【关键词】治理范式；管理服务；改革创新；7S系统模型；枢纽型社会组织【作者简介】岳金柱，博士，就职于中共北京市委社会工作委员会研究室，主要从事社会建设与管理研究。

【中图分类号】C916【文献标识码】A随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的全面发展，作为公共服务的提供者和公共利益的维护者，社会组织的地位和作用越来越重要，加快培育和发展社会组织成为当前重要而紧迫的现实需要，社会组织治理范式与管理服务也迫切需要与时俱进和改革创新。

为此，2008年北京市提出构建枢纽型社会组织工作体系，推进社会组织治理范式变革与管理服务创新；2009年上海市也提出建立枢纽式社会组织体系，加快推动社会组织培育发展和管理服务创新。

这些对推进我国社会组织又好又快地培育和发展，都具有重要的现实意义和深远影响。

一、麦肯锡7S思维模型与枢纽型社会组织(一)麦肯铝7S思维模型美国麦肯锡管理咨询公司构建的7S系统思维模型，是系统思维方法研究的一个著名模型。

该模型包含7个维度要素，即战略(S t r a t e gy)、结构(S t r uc t ur e)、体制(Sy s t em)、风格(St yl e)、人员(St af f)、技术(Ski l l)和共同理念(Shar ed val ue)。

麦肯锡模型是一种管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系，它是由麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素模型，简称7S模型。

这七个要素分别是：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）以及共同的价值观（Shared Values）。

这个模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑这七个方面的情况。

其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，是传统企业中重要的构成环节。

而风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的这七个要素必须要协同匹配。

战略需要健全的组织结构来保证实施，制度则是企业精神和战略思想的具体体现。

同时，组织风格、员工和共同的价值观也是影响组织有效性的重要因素。

该模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

总的来说，麦肯锡模型是一个全面而系统的管理体系，它旨在帮助企业实现内部和外部的协同和匹配，以实现更好的整体表现和成功。

麦肯锡7s调研报告麦肯锡7S调研报告麦肯锡公司在20世纪80年代提出了7S模型，这是一种评估组织绩效和管理效果的工具。

该模型将组织分为7个方面：战略、结构、系统、技能、员工、共享价值观和风格。

以下是对一家假想公司的麦肯锡7S模型的调研报告。

战略（Strategy）该公司目前的战略目标是成为行业内的领导者，并通过创新和质量来赢得市场份额。

公司定期进行市场研究和竞争分析，以确保战略的准确性和有效性。

然而，对于未来的战略规划，公司需要更加关注市场趋势和变化，以保持竞争优势并应对激烈的竞争环境。

结构（Structure）公司采用扁平化的组织结构，以促进快速决策和响应市场需求。

各个部门之间的沟通流畅，信息共享良好。

然而，公司在管理层级上存在一些问题，决策速度较慢，导致市场机遇的错失。

建议公司重新评估其结构，并采取措施加强中层管理以提高决策效率。

系统（Systems）公司有完善的信息系统，可以追踪销售数据、生产效率和财务报表等关键信息。

然而，公司在业务流程和流程规范方面存在一些不足。

建议公司建立更加清晰的业务流程，并加强对流程规范的执行，以提高工作效率和质量控制。

技能（Skills）公司的员工具备必要的技能和知识，能够胜任工作。

此外，公司还定期为员工提供培训和发展机会，以保持其专业能力和竞争力。

然而，公司在人才管理方面还可以改进，可以加强对员工的激励和奖励体系，以留住优秀人才。

员工（Staff）公司拥有一支高素质的员工队伍，他们分享共同的价值观和目标。

员工之间的合作和团队精神也是公司成功的重要因素。

然而，公司的员工流失率较高，尤其是对于一些关键职位。

为了解决这一问题，公司应加强对员工的关怀和发展，提供更好的晋升机会，进一步提高员工满意度和忠诚度。

共享价值观（Shared Values）公司的核心价值是创新、质量和客户满意。

这些价值观在公司内部得到普遍认同，并通过公司的各项决策和行为得到体现。

然而，公司需要更加注重企业社会责任和环境可持续性，以进一步提高其社会形象和声誉。