战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?
一、战略管理三问题与实践
创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。
企业的业务选择决定着企业的生存与发展。战略管理三问题中,“企业的业务是什么?”问的是企业的业务现状。企业实践中,业务现状企业家自己最清楚;“应该是什么?”是指企业应该选择什么业务。这是战略核心问题;“为什么?”这需要进行业务分析,回答业务选择的理由,即企业为什么选择某个业务或者不应该选择某个业务。因此,企业战略管理首先是提出问题:应该是什么业务?
二、战略管理三分析与实践
战略管理三问题仅仅是提出问题,接下来需要分析问题,帮助企业找到合适业务。战略及管理学大师亨利·明茨伯格把战略管理理论划分十大学派。其中,定位学派的代表人物是“竞争战略之父”迈克尔·波特。波特认为战略就是分析竞争地位,即产业的竞争地位分析和企业在产业内竞争地位分析,分析工具是五种力量竞争模型。
五力模型是帮助企业找到合适业务的有效的定性分析工具。
20世纪90年代以来,理论界趋向于将企业战略分析分为两类:一是对总体战略分析的方法,另外是对经营单位进行战略分析。本文归纳为战略管理三分析,即环境分析、使命分析和实力分析。企业应
该是什么业务?应该是符合三分析的业务,即业务本身富有价值、业务符合企业使命、企业有实力做好该业务。
1.环境分析:业务是否有价值
(外部)环境分析,包括宏观环境分析和产业环境分析,帮助使企业找到富有价值的产业(业务)。如东方通信公司是国内最早提供移动通信网络整体解决方案的专业厂商。
东方通信由于业务选择恰当,在业内形成了占先优势(First-Mover Advantage)。环境分析中,产业环境分析更有实践意义。产业环境分析一般先进行产业细分(行业大类→行业小类→具体业务),然后用迈克尔·波特的五力模型进行定性分析,在产业链中找到竞争强度和获利能力符合规划的业务。企业也可以结合市场调研或咨询公司提供的具体利润数据对产业链的利润结构进行定量分析。产业链,简单地说,是指产业上、下游不同企业的业务活动的总和。譬如蚕丝、丝加工、织布、成衣、专卖店等业务活动共同构成产业链。
产业链中,不同行业或不同业务的价值差异,称之为业间差异。正因为业间差异的存在,企业需要在产业链中找到利润率较高且在市场领域利润份额较大的业务。持续高利润、低风险业务只存在于高进入壁垒同时低退出壁垒的某些垄断行业之中,但这不影响企业寻找高利润业务的倾向。实践中,企业家往往凭直觉或外部咨询,找到富有价值的业务。
如温州、绍兴等地的农民企业家凭直觉进行业务细分与市场
细分,在产业链中找到拉链加工、小配件等大企业不屑一顾的业务,企业获利良好。
2.使命分析:业务是否与使命匹配
企业愿景(Vision)是企业前景和发展方向的高度概括。企业使命(Mission)是企业生产经营的宗旨和总的指导思想。企业目标(Objectives)则是企业使命的具体化。本文不去区分三者之间的区别,而统一使用使命这一表述。战略层面,企业的业务必须与使命相匹配。鼎文开展广告业务利润丰厚,但鼎文的业务与义唐的使命不符,义唐只得关闭该子公司退出广告业务。反之,义唐租赁公司(汽车租赁)、义唐纳德公司(酒店服务)的业务利润微薄甚至一度亏损,但这些业务有利于义唐的形象,是潜在利润增长点,与义唐的使命相符,义唐一直在经营这些业务。
3.实力分析:企业是否有实力做好业务
(内部)实力分析,包括企业资源分析与价值链分析,使企业找到研发、生产、销售、市场拓展等价值环节同时能做好的业务。实力分析中,价值链分析更有实践意义。价值链,简单地说,是指企业内部各种创造价值的活动的集合。譬如研发、生产、销售、品牌四个主价值环节的活动构成价值链。价值链中,业务相同的不同企业的价值差异,称之为业内差异。价值链分析,包括单项活动分析和综合能力分析,即分析价值链主要价值环节是否具备相应的资源、能力、信誉去进行某业务。价值链分析可以帮助企业找到有实力做好的业务。
鼎文的管理咨询业务始终没有开展起来,是因为鼎文的价值
链在该业务上没有竞争优势。义唐实现了平凡的员工创造非凡的业绩,但义唐对管理的权变原则在部分业务上贯彻不够。义唐的刚性文化、制度,用于不同的业务,低技术含量的业务很成功,部分高技术含量的业务不成功。类似地,义唐部分非相关多角化(Diversification)业务如租赁、酒店业务开展没有实现预期盈利水平。海尔集团公司的家电业务价值链各环节都富有竞争优势,但是,海尔的刚性文化、制度使得部分非相关多角化业务开展受阻。手机、保健品、PC业务是海尔精心挑选的与企业使命匹配的高价值业务,但是,这些非相关多角化业务价值链的研发、市场拓展环节与市场领导者相比,存在差距,因而没有获得预期的成功。
企业实践中,企业家往往凭内隐知识选择符合三分析的业务,即没钱赚的业务不干,有钱赚不利长远发展的业务不干,有钱赚有利长远发展但投资不起的业务不干。三分析中,根据管理逻辑与战略实践,本文认为环境和使命为必要条件,实力为充分条件。但如果企业为单一业务或新创业公司,因为不存在“以盈养亏”,三个条件均为必要条件。
三、战略管理三对策与实践
战略管理三问题、三分析仅仅是提出问题、分析问题,接下来还要解决问题,帮助企业做好业务。为了解决问题,结合企业实践,本文提出战略管理三对策,即特色、取舍、组合三对策。
1.特色对策
特色(Unique)是指以独特性赢得顾客。特色与差异化含义基本
相同,一般包括三特殊:(1)产品或服务特色。在营销战略中,这一层面的特色可以概括为企业识别CI(VI,BI,MI)。实践中,电视购物主要是通过巨资宣传产品或服务特色来促进业务发展。(2)特殊顾客群需要,如娃哈哈公司的非常可乐首先满足农村市场需要,然后走农村包围城市的业务发展战略;金华市李子园公司通过满足农村打工族、学生族等低端市场需要实现业务快速扩张。(3)满足顾客途径特殊。如戴尔公司直销模式;海尔对渠道顾客和终端顾客都实行会员制,在满足会员顾客和非会员顾客途径上形成差异。
战略实践中,特色带来的企业成本增量必须小于特色带来的顾客价值增量,否则就会带来耗散价值。譬如传销、部分电视购物、滥用明星等就存在耗散价值。
2.取舍对策
取舍(Trade-offs)是指通过选择全能或专精来赢得竞争优势,具体包括:业务层面取舍、市场层面取舍、产品层面取舍和价值链层面取舍。业务层面取舍主要两种战略,多角化战略和归核化(Refocusing)战略。根据企业核心业务的竞争地位的强弱及其潜在市场增长率的高低,企业可以进行业务层面取舍。如金华市绿源电动车公司的核心业务(电动车)竞争地位相对较弱,潜在市场增长率相对较高,不宜多角化发展(舍)。而义唐的核心业务(汽车零部件)竞争地位相对很强,潜在市场增长率相对饱和,则优先多角化发展(取)。义唐的电动汽车业务是业务层面取舍的成功应用。汽车是汽车零部件的下游业务,符合义唐的环境分析和使命分析,但义唐的价值链中,汽车的研发是薄弱环节,义
唐进入汽车业务风险较大。但通过业务细分,义唐发现电动汽车业务价值链四个环节都有较强实力,于是2004年正式进入电动汽车业务。尽管由于规模经济和经验效益等约束,暂时利润有限,但该业务属高端业务和高技术含量业务,全国媒体对义唐的电动汽车业务进行了大量的免费宣传、报道,是义唐的形象来源。
本文把市场、产品和价值链层面的取舍要素归纳为:(1)生态位(Niche)重叠与否。企业在市场等取舍时尽量避免与竞争对手生态位重叠,以免负和博弈(Negative-sumGame);(2)共性需求、实力较强、竞争较弱、发展型战略时全能(取),个性需求、实力较弱、竞争较强、收缩型战略时专精(舍)。
市场层面的取舍如维纳斯婚纱摄影公司在市场拓展过程中,先市场细分,再专精城市市场的高端顾客。产品层面的取舍如奥丁科技公司推出产品系列,部分产品免费推出(舍),让顾客产生偏爱,另一部分产品收费创利(取)。价值链层面的取舍如温州市的美特斯·邦威公司则进行价值链层面的取舍,取价值链智力环节(服装设计、品牌),舍价值链体力环节(服装生产、销售)。
3.组合对策
组合(Integration)是指综合利用企业内外资源和不同业务战略来赢得竞争优势,主要包括资源组合与战略组合,即企业根据具体业务情况实现权变战略或组合战略。资源组合与战略组合主要三种方式:
(1)内部组合与外部组合。内部组合与旧木桶理论相对应,属内部资源战略,如美国费舍空间笔公司通过加长最短的木板,即加大销售
环节的投入,使得公司扭亏为盈。旧木桶理论是指为了使木桶能够装更多的水,加长最短的那块木板。意指企业为了获得竞争优势,需要加强价值链薄弱环节,使整个价值链具有竞争优势。外部组合与新木桶理论相对应,属外部资源战略,如曼秀雷敦药业公司为了解决商场≠市场、网站≠订单的难题,与E国公司(https://www.doczj.com/doc/f619254721.html,)进行合作,利用E 国公司优势的销售网络和客户资源形成价值系统优势,获利丰厚。新木桶理论,也称反木桶理论,是指为了使木桶能够装更多的水,拿出自己最长的木板和外部的长木板进行组合,形成一只容积更大的木桶。意指企业为了获得竞争优势,需要价值链优势环节与外部优势环节合作,形成优势的价值系统。
(2)纵向组合与横向组合。如戴尔公司与上游的零部件供应商和下游的代理服务商组成纵向虚拟联合体(Virtual Integration)低成本、高速度满足顾客个性化需求。浙江众多中小民营企业通过与竞争对手“海豚”式横向合作(集体品牌,如“温州皮鞋”、“义务小商品”等)实现了单个企业谁也不具备的开拓海外市场的功能。
(3)产权组合与非产权组合。如海尔吃休克鱼(并购)实现战略扩张就属于产权组合。非产权组合如绍兴市有50多家专业丝绸开发、设计厂商,其他7000多家服装、丝绸厂商根据需要随时可以与这些专业研发厂商进行非产权合作,获得研发能力。非产权组合实践中广泛应用,典型的有OEM(Original Equipment Manufacturing,原始设备生产商),如伊利品牌的饮料很多就是由金华李子园公司代
工;OBM(O-riginal Brand Manufacturing,原始品牌商品制造商),如宁波市雅戈尔公司为耐克公司销售其指定的耐克品牌产品;ODM(Original Design Manufacturing,原始设计制造商),如台湾的奇美公司按照摩托罗拉公司提出的技术要求进行设计、生产环节的合作。
四、小结
企业战略管理的关键问题是业务选择。(1)提出问题,企业应该是什么业务?战略管理三问题包括企业的业务是什么?应该是什么?为什么?(2)分析问题,帮助企业找到合适业务。战略管理三分析包括环境分析、使命分析和实力分析。(3)解决问题,帮助企业做好业务。战略管理三对策包括特色对策、取舍对策和组合对策。战略实践中,企业应该坚持顾客价值导向、自我超越等竞争远视理念,根据具体内外部条件进行战略管理权变、创新,以获得鲁棒性(Ro-bustness)与持续竞争优势。
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企业战略管理的难点与对策 摘要： 随着企业发展的不断加速，战略管理成为企业管理的核心。战略管理的难点主要在于解决如何制订、实施、监督和评估战略等方面的问题。本文将综合分析企业战略管理的难点，探讨如何通过加强领导力、明确目标、制定明晰的计划、优化资源配置和建立有效的监控机制等对策来增强企业战略管理的效果。 关键词：企业战略管理、难点、对策、领导力、明确目标、明晰计划、资源配置、监控机制 正文： 一、引言 企业战略管理是指企业根据自身情况确定未来长期的方向和战略，制定并执行战略计划，从而达到提高企业竞争力，实现企业可持续发展的目的。 企业战略管理的难点主要在于制订、实施、监督和评估战略等方面的问题。本文将综合分析企业战略管理的难点，并提出相应的对策来解决这些问题。 二、企业战略管理的难点 1. 领导力不足
企业战略管理需要领导者确立正确的战略方向并有效地实施，但很多企业在这方面存在领导力不足的问题。具体表现为缺乏战略思维、战略落地困难等。 2. 目标不清晰 企业战略管理需要明确的目标来指导战略制定和实施。但是，许多企业目标模糊、缺乏可操作性，导致经营上的许多问题。 3. 缺乏明晰计划 企业战略管理需要制定明晰的计划，但许多企业制定计划过于模糊、不可操作。 4. 资源配置不合理 企业战略管理需要合理配置资源，但很多企业在这方面存在问题，例如资源过度配置、不合理的资源配置等。 5. 缺乏有效的监控机制 战略管理需要有效的监控机制，但许多企业在这方面存在问题，导致难以及时发现并纠正问题。 三、企业战略管理对策 1. 加强领导力
企业需要加强领导力，培养具备战略思维和执行力的领导者，确立正确的战略方向并有效地实施。 2. 明确目标 企业需要明确目标，制定可操作且与企业长期发展相匹配的目标，以指导企业战略制定和实施。 3. 制定明晰计划 企业需要制定明晰可操作的计划，并根据目标对计划进行调整和优化，确保战略计划的实施有效。 4. 优化资源配置 企业需要合理配置资源，避免过度配置资源，同时优化资源配置，以提高企业效益。 5. 建立有效的监控机制 企业需要建立有效的监控机制，即时发现并纠正问题，确保战略计划的实施效果。 四、结论 企业战略管理是企业发展不可缺少的组成部分，但在战略制定、实施、监督和评估等方面存在难点。企业需要加强领导力、明
一．名词解释 1.企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目 标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2. SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 3.利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股东银行和其它债权人 供应商购买者和顾客 广告商管理人员 雇员工会 竞争对手地方及国家政府 管制者媒体 公众利益群体政党和宗教群体以及军队 其它 4.企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 5.企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
1、企业战略：对企业长远发展所作的全局性的、系统性的谋划。主要涉及企业未来的发展方向、发展路径、发展目标、发展行为四个方面的问题 2、竞争优势：指企业通过其资源配置模式与经营管理决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。 3、企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 4、战略目标：企业在特定期限内，服从于企业使命的，考虑环境与条件的可能性，在事实操作中要求达到的程度和要求取得的成效。 5、企业战略管理：企业根据其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 6、协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也就是说“1+1>2”的效果。 7、外部环境分析：企业外部环境分析包括对企业的宏观环境和微观环境进行分析。其中宏观环境分析包括对环境的不确定性分析以及宏观环境因素分析（PEST分析）。 8、进入障碍：是指潜在进入企业和新企业进入行业时，与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素 9、退出障碍：是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业，但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。10、学习曲线效应：又叫经验曲线效应，表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。11、成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。12、内部创业战略：是指企业通过內部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。13、紧缩战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。14、并购战略：是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 15、同心多元化：又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。 1、企业战略的特征： 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 一、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。 二、全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。 三、长远性：兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 四、竞争性：竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。 五、系统性：立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。 六、风险性：企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。 2、战略管理过程： 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。 1、战略分析：包括内部环境分析、外部环境分析、利益相关者分析三部分 2、战略选择：包括提出方案、评价方案、选择方案三部分 3、战略实施：包括战略变革管理、企业职能分配、组织结构设计三部分 4、战略控制：在战略实施过程中，要注意发现并解决影响战略实施的问题，保证战略的顺利实施，在必要情况下，也可能会对战略进行调整。 5、战略效果评估与反馈：战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 6、战略调整：根据评估结果和企业情况的发展变化对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 3、宏观环境分析： 4、PEST分析： 一、政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行的状态。 二、经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构，经济体制，发展状况，宏观经济政策等要素。 三、社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念，行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 目录 原则 特点 内容 组成 相关学者 战略管理就是从决策到实现的连续过程 战略管理过程 如何进行企业战略管理 原则 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 特点 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改 组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点： 整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义： 首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。 其次，它将企业视为一个不可分割的整体。 企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。 长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。 权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。 环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。 内容
战略管理的基本本问题 第一部分是企业战略管理的导论。介绍了企业战略管理研究的核心问题和本书的基本 框架。 第一章介绍了介绍企业战略的概念、它与管理学其他方面的区别；介绍了军事上的战 略和企业管理上的战略管理的异同；阐述了企业战略管理的层次，指出企业战略管理分为 两大层面的战略，即公司战略和业务单元战略；介绍了企业战略管理的概念和步骤及过程、企业战略管理的十大理论流派等。 第二章阐述了战略规划的起点问题，即公司的使命和愿景。阐述了使命和愿景在公司 发展中的作用，介绍了使命和愿景制定的要素，如何制定使命和愿景，并展示了中外企业 的有代表性的使命和愿景的陈述。 第一章企业战略管理导论 第一节企业战略的概念和特性 一、企业战略的概念 战略最初源自军事领域，“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指导 战争的谋略和计划。早在春秋时期，著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》， 就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略一词来自希腊语Strategos， 其含义是“将军指挥军队人艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的 时间并不长，最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的名著《经理的职能》一书中，该书作者 为说明企业决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想，但该词并未 得到广泛应用。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）著《企业战 略论》一书问世后才开始广泛应用，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。 目前国外学者对什么是企业战略有各种不同见解，国内学者也有不同看法，综合国内 外各位学者的见解，结合我国企业的具体情况，作者对企业战略的定义为：战略是一个组 织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从 而实现利益相关方的期望。 根据上述定义，可以看出企业战略要素包括六个方面： 二、战略决策的特点 根据格里.约翰逊，战略和战略决策的重点如下
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践 义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来? 一、战略管理三问题与实践 创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。 鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。 企业的业务选择决定着企业的生存与发展。战略管理三问题中,“企业的业务是什么?”问的是企业的业务现状。企业实践中,业务现状企业家自己最清楚;“应该是什么?”是指企业应该选择什么业务。这是战略核心问题;“为什么?”这需要进行业务分析,回答业务选择的理由,即企业为什么选择某个业务或者不应该选择某个业务。因此,企业战略管理首先是提出问题:应该是什么业务? 二、战略管理三分析与实践 战略管理三问题仅仅是提出问题,接下来需要分析问题,帮助企业找到合适业务。战略及管理学大师亨利·明茨伯格把战略管理理论划分十大学派。其中,定位学派的代表人物是“竞争战略之父”迈克尔·波特。波特认为战略就是分析竞争地位,即产业的竞争地位分析和企业在产业内竞争地位分析,分析工具是五种力量竞争模型。 五力模型是帮助企业找到合适业务的有效的定性分析工具。 20世纪90年代以来,理论界趋向于将企业战略分析分为两类:一是对总体战略分析的方法,另外是对经营单位进行战略分析。本文归纳为战略管理三分析,即环境分析、使命分析和实力分析。企业应
企业战略管理存在的问题及其对策探讨 摘要：通过高效有效地利用资源，协调人力等多种资源关系，以实现目标和 目标的功能，这一过程叫做企业战略管理，战略管理包括为实现预期目标而制定 的规划计划、组织、管理、监督和控制。一些企业管理者往往缺乏系统性的管理 战略思维，没有结合企业的经营现状分析资本市场，盲目地调用人力、物力与财 力等去进行相关资源的调配与使用，进而造成企业无法结合自身的情况认清企业 在市场的定位。因此，需要利用科学的战略管理方法来克服企业存在的弊端，打 造企业的核心竞争优势，通过一系列措施的实施来确保管理策略的顺利实行。 关键词：企业；战略管理；问题 1当前企业战略管理存在的主要问题 1.1战略管理意识不够深刻 许多企业的管理者对战略管理认识不够深刻，误以为战略管理是一项复杂的、高深的艺术，对大型企业的发展才是有必要的。这种错误的认知不利于企业良好 的发展，会导致企业经营者抱有侥幸心理，“走一步看一步”“得过且过”是目 前大一些企业管理者的经营思路。因此，战略管理意识不深刻会使企业仅搞短期 目标，不利于企业立足行业和市场整体的高度，对中长期的发展进行合理的思考 与布局；会导致企业在发展过程中遇到事先没有预料的困难与障碍，造成企业出 现被动、发展缓慢等问题，从而错失企业规模扩张的机会。 1.2战略管理缺乏科学理论支撑 企业的战略管理是基于科学的理论作为支撑，相当多的企业管理者热衷学习 其他企业的管理经营模式，不顾企业实际情况盲目生搬硬套；另外，管理者不能 实时了解行业的发展动态，不关心企业内部发展等问题。这样一来就会导致管理 者无法结合企业发展经营的实际情况，为企业的发展提供科学的、合理的理论依据，造成企业缺乏科学、高效的管理体制，不能够满足市场发展的要求。如此一
我国企业战略管理中存在的问题及对策 随着我国经济的快速发展，企业战略管理越来越受到重视。在实践中我们也发现，我 国企业战略管理中存在着一些问题。本文将就此问题展开分析，并提出相应对策。 我国企业战略管理中存在的问题之一是战略目标不明确。有些企业制定的战略目标过 于笼统，缺乏具体可行的目标，导致战略执行的困难。对策是企业需要明确战略目标，并 将其细化为可操作和可量化的目标，确保每个部门和员工都清楚自己的目标和责任。 我国企业战略管理中存在的问题之二是战略规划缺乏长远性。很多企业只注重短期利 益而忽视了长远规划，导致长期发展缺乏方向性。对策是企业需要制定具有长远眼光的战 略规划，结合市场需求、竞争环境以及企业资源，制定出能够支持企业长期发展的战略。 我国企业战略管理中存在的问题之三是组织结构和管理体系不适应战略执行的需要。 有些企业组织结构僵化，决策层次多，导致战略执行缓慢。管理体系也可能存在不完善的 情况，缺乏有效的监控和评估机制。对策是企业需要根据战略目标和要求，调整组织结构 和管理体系，提高决策效率和执行力。 第四，我国企业战略管理中存在的问题之四是战略实施缺乏协同与整合。在企业内部，不同部门和功能之间缺乏协同和整合，导致资源重复和浪费，影响了战略的执行效果。对 策是企业需要加强跨部门的沟通和协作，建立信息共享和资源整合的机制，实现战略的有 序实施。 我国企业战略管理中存在的问题之五是战略应对环境变化能力不足。随着市场竞争的 变化，企业需要及时调整战略以适应新的环境要求。有些企业对环境变化的敏感性不高， 战略调整不及时或不充分。对策是企业需要增强对市场和竞争环境的感知能力，建立动态 调整的机制，及时调整战略来应对变化。 我国企业战略管理中存在诸多问题，包括战略目标不明确、战略规划缺乏长远性、组 织结构和管理体系不适应战略执行的需要、战略实施缺乏协同与整合、战略应对环境变化 能力不足等。为了解决这些问题，企业需要明确战略目标、制定长远规划、调整组织结构 和管理体系、加强协同与整合、提高对环境变化的应对能力。只有这样，企业才能够更好 地实施战略、提高竞争力、实现可持续发展。
企业战略管理的思路和方法 一、概述 企业战略管理是一个组织内部的重要活动，它的目的是指导企 业做出长期的计划和决策，从而实现企业的长远发展。企业战略 管理涵盖了整个组织结构的各个领域，包括市场营销、财务管理、人力资源、研发等等。本文将介绍企业战略管理的思路和方法。 二、分析竞争环境 企业战略管理的第一步是分析竞争环境。竞争环境是指那些影 响企业的外部因素。例如，行业内的竞争者、消费者的需求、政 策法规等等。通过对竞争环境的分析，企业可以更好地了解自己 与竞争对手的差距和优势，从而设计出更优秀的战略和战术。 三、制定企业愿景和目标 企业战略管理的次一步是制定企业愿景和目标。企业愿景是一 个长期的目标，它定义了企业所希望成为的样子。愿景应该是鼓 舞人心的，可行的，并且必须能够被转化成行动计划。相比之下，企业目标则是更具体的，它们应该能够在短期内得以达成。任何 的企业战略目标都应该是可量化的，并且在实施过程中应该能够 被追踪。
四、制定战略 企业战略管理的下一步是制定战略。一旦企业确定了自己的愿 景和目标，就必须为之制定一些具体的行动计划。企业的战略应 该是与愿景和目标相一致的，并且应该包含一个可行的路线图， 这样企业就可以将其转化为具体的行动计划。在制定战略时，企 业必须考虑它的竞争环境、内部资源、行业趋势等等因素。这些 因素都将影响企业的战略选择。 五、实施战略 一旦企业制定了战略，就需要开始实施了。这意味着企业必须 为自己所制定的战略制定具体的计划，并且实施这些计划。这需 要企业确保它拥有必要的资源，并且将其分配到最需要的地方。 企业还应该将其所制定的战略和行动计划向员工分享，并且确保 所有人都理解和支持这些计划。 六、监测和调整 企业战略管理最后一步是监测和调整。一旦企业开始实施战略，它就必须持续监测这一战略的表现，并且在需要的时候进行相应 的调整。这可以确保企业在不断变化的环境中保持竞争力。为了
企业战略分析的实践方法 随着市场竞争日益激烈和经济环境的变化，企业战略分析成为当今企业管理中非常重要的一环。企业战略分析不仅能帮助企业发现问题，而且还能为企业提供优化和做出重要决策的支持。在实践中，可以采取多种方法进行企业战略分析。本文将从SWOT分析、五力分析和业务型态分析三个方面分别探讨企业战略分析的实践方法。 一、SWOT分析 SWOT分析是企业战略分析中最常见的方法。SWOT代表着企业在内部环境和外部环境因素的影响下，自身的优点、劣势、机会和威胁。通过这四个方面的分析，企业可以制定出应对策略，优化自身的优点和机会，减少内部环境和外部环境带来的劣势和威胁。 具体的SWOT分析可以从公司的内部环境和外部环境两个方面来入手。公司的内部环境可以从人力资源、技术、资本、产品和服务等方面进行分析；而公司的外部环境则可以从市场、政策、社会、竞争对手等方面进行分析。 在实践中，企业可以通过定期进行SWOT分析，以发现自身的优点和劣势，抓住机遇，解决威胁。
二、五力分析 五力分析是企业战略分析中的另一个重要方法，它通过分析行业内竞争者之间的关系，来帮助企业了解行业现状和市场竞争状况。 五力分析包括供应商、买家、潜在竞争者、产品或服务替代品以及现有竞争者五个方面。通过对这个五个方面的分析，企业可以更好地理解行业现状和市场竞争状况。此外，五力分析还可以帮助企业了解竞争对手的策略，为企业制定对策提供依据。 在实践中，企业可以针对不同的行业采用五力模型进行分析。当企业发现行业的竞争者增多，市场饱和度增高，盈利空间减少时，可以采用本模型来调整企业发展战略和市场定位，创造新的盈利来源。 三、业务型态分析 业务型态分析是企业战略分析中的又一种常用方法。它强调的是企业的核心竞争力和核心业务，利用业务型态分析框架可以深入了解企业的核心业务流程和资源，为制定战略提供依据。 业务型态分析框架包括主要业务、关键要素、模式创新三个方面。主要业
战略管理常用的工具和方法 如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。 先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。 1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。 2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。 3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。 4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。 5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。 7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。 8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。
企业战略管理存在的问题分析及其对策 摘要：随着经济全球化和信息技术的快速发展，市场竞争日益激烈。为了在 市场上获得更多的份额并保持长期稳定增长，越来越多的公司开始关注自身的战 略规划与实施。然而，在实践中，许多企业仍然面临诸多挑战和困难，其中最突 出的是缺乏明确的、可操作性强的战略目标以及有效的执行力度。因此，如何制 定科学合理且具有实际指导意义的企业战略已成为当前亟待解决的重要课题之一。本研究旨在通过深入剖析企业战略管理实践过程中所遇到的一系列问题，探究其 根本原因所在，进而提出相应的优化策略，以期能够帮助企业更好地实现长远发展。 关键词：企业战略；存在问题；现状；有效对策 前言：随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业家开始关注企业战略管理。 在当前经济全球化和信息技术快速发展的背景下，企业要想获得长期稳定的发展，必须制定科学合理、切实可行的企业战略，并通过有效地实施来推动企业不断向 前发展。因此，本研究具有重要的理论与实践价值。 一、企业战略管理的基本理论 （一）企业战略管理的含义 企业战略是指企业在市场竞争中所做出的长远性规划，它包括了企业发展目标、经营范围以及资源配置等方面。而企业战略管理则是以企业战略为基础，通 过制定和实施一系列计划与决策来实现企业长期稳定发展的过程。简单来说，企 业战略管理就是将企业的短期利益与长期利益相结合，从全局出发进行合理调配 各项资源，使得企业能够更好地适应外部环境变化并获得更多的利润[1]。企业战 略管理具有以下几个特点：首先，它是一项系统工程，需要综合运用多种学科知识；其次，它必须具备创新意识，不断寻求新思路和新方法；再次，它要有明确 的目标导向，即围绕着企业的愿景和使命展开行动；最后，它要求企业高层领导 高度重视，全员参与，形成合力。
战略管理实践的三个常见问题 刚工作时，经常听到领导们讲战略，有次都感觉很有道理。但是 几年过去了，的确对明确战略没有明确的概念，只是感觉发展战略就 是决策决策比较重要、远期的事情。 工作十多年后，通过对战略管理多次的参与和操作，慢慢对战略 有了一个初步的了解。下文是对战略管理中出两项问题做一个解释， 肯定有很多不全面不严密的地方，但是对实践应该必然有一定的帮助。 问题一：认识混乱，感觉公司到处是战略方向，摸不清战略方向 到底是什么战略目标样子。 这是因为对战略的框架较弱缺乏全面的认识。战略管理首先要有 一个框架，要细化所想科学合理内容处在战略的哪个层次，战略方向 战略在这个层次的关键点是什么。 全球战略一般可以分为三层：集团战略（标准称谓为公司层战略 规划）、业务战略（或者叫事业层战略）和职能战略。这里的公司指 的是多业务公司，例如同时经营和计算机两项业务。现实中此类公司 多称为企业集团，因此称为集团战略可以防止搞混。如果是单业务， 那么公司层战略四层同业务发展层战略。有的公司将生产和行销设立 为独立公司，但在战略管理时一般之时也要按同一业务来思考。 集团战略是给不同业务分配权重和先后，也就是管理业务组合问题，要明确哪些业务是扩大，哪些业务是收缩，哪些业务要盈利，哪 些业务要直接投入等等。其主要在于对近期利益和远期利益的选择问题。常用的主要工具是波士顿和通用矩阵，其核心内容整个市场是将 各业务的能力与市场发展进行对比，确定各业务的定位。 业务层的战略主要是确定让此业务如何在市场中竞争、生存和发展。最常使用的是竞争战略，其框架即波特的五力模型，企业要考虑 五种竞争力量：竞争者、新进入者、替代品、供应商、客户。最终确
一．名词解释 1.企业战略——企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。(P1) 2.SWOT分析法——评估公司的强势(strengths)和弱势(weakness)及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)，即SWOT分析法。应用此方法可以概略的说明一个企业的健康状况。(P75) 3.企业核心能力——企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。其包括：企业技术方面的核心能力和企业管理方面的能力。 4.企业使命——企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。(P117) 5.动态竞争——在特定行业内，某个(或某些)企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。(P183) 6.一体化战略——通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个
统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。(P212) 二．简述 1.简述企业战略管理的内容和步骤。（P9-11） 企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略的动态管理过程。 其内容是： ①企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。 ②企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。 ③企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。 其步骤是： ①企业外部环境分析：分析企业宏观环境、所处行业及其竞争对手； ②企业内部条件分析：分析企业价值链，企业资源、能力及核心竞争力； ③确定企业的使命与愿景；
现代企业战略管理分析 作为企业管理尤为重要的一个有机组成部分，企业战略管理对企业的发展发挥着不可或缺及不可取代的作用。在当前的市场经济条件下，企业战略是现代企业管理中的关键与重点，对战略管理加以推行及研究是企业家有待深入探究的课题。针对我国企业的发展现状，以下是对现代企业战略管理的简要分析： 一、前言 现阶段，世界企业管理中十分热门的一大话题就是企业战略问题，如果企业没有战略，并且明确的方向缺乏，那么便会给企业的有序运营及持续发展带来负面性影响。所以，企业应当真正的立足于自身发展的现状，有选择性、有针对性、有目的性的制定出与自身发展相切合的战略管理策略，并且积极的采取科学可行的战略管理措施，促进企业经营管理水平的提升，推动企业的进一步发展。因此，研究现代企业的战略管理，有着十分重大的现实意义。 二、企业战略的概述 1、企业战略的概念 所谓企业战略具体指的是企业为了对长期的发展及稳定加以谋求，对未来企业的发展所作出的全局性与长远性谋划。企业战略能够充分的将企业的经营基本思想展现出来，能够正确的指导企业销售、生产等诸多方面的业务活动及业务计划。
2、企业战略的特征 （1）指导性 在企业的发展过程当中，企业战略是风向标及指明灯，与企业的成败兴衰有着直接的关系。企业战略是关系企业发展命运、企业的竞争且由企业高层领导人员所制定的经营纲领，对企业各项工作均有着权威性及普遍性的指导意义。 （2）风险性 众所周知，企业的外部环境是始终处于不断变化中的，随时可能出现市场危机和市场发展机遇，会带来风险给既定的经营战略。企业战略制定本身便是决策的一种，该决策是否能够对客观环境变化的规律准确的加以把握，其本身便有着较强的风险性。 （3）层次性 在结构方面，企业战略是有内在联系、有层次的一个有机体。从纵向上来看，企业战略可以划分为阶段性战略与长期性战略，有战略实施的相关步骤，有明确的阶段性目标；从横向上来看，企业战略应当将企业经营过程中的战略重点加以突出，可以划分成分战略与总战略。所以，企业战略是各层次的由主线所贯穿起来的一个战略组成系统。 （4）长远性
公司战略：根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。 战略管理：通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。 企业使命：是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。 行业环境：企业生存和发展的直接经济环境，是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。 产品线：具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道，有密切联系的一组产品。 经验曲线：经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。 swot矩阵方法：SWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。 多样化经营战略：同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。企业精神：指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。 市场定位：根据竞争者在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造本企业产品的鲜明个性或形象，使其在细分市场上占有强有力的竞争位置。 价值链：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。 企业文化：企业文化是指一个企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。 特许经营：特许经营是将商标、品牌以有限权利卖给国外企业，收取一次性费用和一部分特许经营的利润。 卖断代理：卖断代理是通过合同等契约形式与供应商签订代理协议，取得“销售权”，卖断经营，而且有广告宣传的义务。 重点集中战略：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。 差异化战略：向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。纵向一体化战略：沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略 横向一体化战略：生产同类产品的企业之间的联合或并购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。 1、战略管理的具体内容与过程？内容：确定企业使命；分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；采取有效方法，促成战略规划的实施；根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。过程：1确定企业使命。2进行SWOT分析。3战略预订、多个途径、多种方案。4战略评估、评价标准、价值观念、比较择优。5战略决策、确定最终方案、制定计划。6战略实施、结构调整、实施细则、战略激励。7战略控制、偏差分析、战略调整。8信息反馈。 2、战略管理与经营管理，生产管理的区别？战略管理：外部环境与内部条件的协调，生存与发展。经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程,提高效益。生产管理：具体环节上经营计划的实施，提高效率。 3、企业使命及其包含的内容？企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。使命包含的内容：主要产品或服务项目是什么？公司的用户是谁？企业在市场中的地位，经营理念，公众形象，对利益群体的满足。 4、如何评价行业的社会经济地位？
战略构架:三问题、三假设、三出路(1)-管理资料 许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因 为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。从这一意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根 本不能称其为战略，而仅仅是一个企业自挖的浪费时间精力与财务 资源的陷阱。 如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，显然，其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉 及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。战略中心命题作 为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略管理的出发点， 也是其最终归宿之所在。 这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体 表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分 解成逻辑上紧密联系的三部分——“质疑”、“探思”、“求 解”(简“疑、思、解”)， 1、疑：学会提问——三问题 战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性 问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。 就战略管理而言，如果一般地使用“业务”(business)一词来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”——企
业的业务“是什么”、“应该是什么”、“为什么”——就作为战 略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的 提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么?”“你觉得 怎么做更好?”“为什么要这样做?” 剖析战略三问题可以发现，业务“是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清 现状是企业制订战略的出发点，明确目标是企业制订战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建 议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。 三问题的核心是“为什么”之问。连续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标的存在理由的真正思考。例如：在现实中， 许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果 能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱” 这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”——“赚钱”这样 的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
《企业战略管理》复习题答案 一、名词解释 1、企业战略 企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划和方案。 2、企业战略管理 企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 3、企业愿景 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？ 4、SWOT分析法 综合分析方法，机会、威胁、优势、劣势四个方面 5、PEST分析法 外部宏观环境分析方法，政治和法律、经济、社会文化和技术环境 6、一体化战略 随着物资流动的方向，企业与上下游企业之间的联合 7、价值链 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 8、归核化战略 一是作为名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意指企业经营战略的变化过程及运作方向。 9、战略联盟 战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。 10、企业使命 企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
11、进入障碍 一个企业进入一个行业遇到的行业内其他因素的阻力 12、市场信号 企业在行业中体现出自身某种信息。 13、核心能力 企业特有的知识和资源，附着在不同的载体上，体现出企业竞争优势 14、企业购并战略 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 15、位次竞争战略 所谓位次竞争战略，是指在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对于不同位次的竞争对手确立相应的对策。 16、管理幅度 领导直接管理下属的人数 17、企业文化 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 18、核心理念 核心理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂。核心经营理念包括两个明显的组成部分：核心价值观和核心目的。 19、核心价值观 核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随时间而改变的指导原则。 20、核心目的 核心目的是企业存在的根本原因。 21、企业使命 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。 二、简答题 1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？