投控类集团战略思考
图1 导航图
第一节投控类集团现状
投控类集团是指集团进行资本运作，进行其它集团的投资控股，自身作为参股方或控股方存在，通过公司战略的具体运作，影响其参股、控股公司，整体实现集团整体价值最大化。
在资本运作相对成熟的资本主义国家，投控类集团更多的是以基金的形式存在，对各个企业进行参股、控股，主要代表有美国黑石、德州太平洋、淡马锡等，中国的资本市场成长的时间较短，但依然硕果累累，出现了复星、深投控等一大批国内投控类集团。
2010 年，国务院批转了发展改革委《关于2010 年深化经济体制改革重点工作意见》。在深化金融体制改革方面，《意见》要求“加快股权投资基金制度
建设，出台股权投资基金管理办法，完善新兴产业创业投资管理机制。健全创业板市场相关制度，推进场外交易市场建设，推动形成相互补充、相互促进、协调发展的多层次资本市场体系。《意见》提出了推进三网融合、电力体制改革、盐业管理体制改革等重点改革任务，进一步放宽市场准入，推进投资主体多元化，形成有效竞争的市场格局。2010 年，中国人民银行网站公布了《中国人民银行银监会证监会保监会关于进一步做好中小企业金融服务工作的若干意见》，旨在进一步改进和完善中小企业金融服务，拓宽融资渠道，着力缓解中小企业（尤其是小企业）的融资困难，支持和促进中小企业发展。
《意见》要求“完善中小企业股权融资机制，发挥资本市场支持中小企业融资发展的积极作用。鼓励风险投资和私募股权基金等设立创业投资企业，逐步建立以政府资金为引导、民间资本为主体的创业资本筹集机制和市场化的创业资本运作机制，完善创业投资退出机制，促进风险投资健康发展”。
投控类企业从投资，到熬过项目的现金流出血点，最后到获得回报，经历了一个大V形，随着时代发展，首先，这个V形曲线被压的越来越深-----要投资越来越多的钱才能获取回报，其次，这个V形曲线越来越窄-----从大投入到大产出之间的时间越来越被压缩。这就是我们所说的V形曲线及其挤压效应。
但中国的投控类集团在战略运作过程中现状主要体现在以下两大方面：
图2 投控型企业的V形曲线和挤压效应
一、投控类集团的战略困境
中国的投控类集团目前限于经济环境和政策环境，以及自身资本运作经验的缺乏，面临着众多困境，在战略的运作中主要有以下五大问题：
1、实盘还是虚盘（有弹性做实盘，外部强做虚盘）
投控类企业在实际运作中实盘和虚盘的选择是企业很容易困惑的问题，从什么维度进行区分企业的选择呢？主要看集团自身的特征，有弹性能灵活协调各个产业之间的关系，能以产业的思维进行企业层面的运作，可以从实盘运作着手。例如北控集团的主要业务为城市基础设施和公用事业的投资、运营和管理。公司旗下的红筹股公司——北京控股有限公司是北京市最大的海外上市企业，拥有北京燃气集团、首都机场高速路、北京第九水厂和燕京啤酒等众多优质企业。其中，北京燃气集团是全国最大的城市燃气运营企业，供气量占全北京市年用气量的96%以上；首都机场高速路被称为国门第一路，是目前连接首都国际机场与北京市中心的主要道路；北京第九水厂是目前北京市最大的地表水厂，其一期工程的自来水供应规模约占北京市的五分之一。集团按照“能源合一、服务合一”的经营模式，打造以燃气为核心，以公用事业为主业，气、热、水、路多个强势业务板块彼此协同、相互支撑的业务格局，从而将自身打造成北京市综合性城市公用事业建设运营服务商，集团在通过参股控股企业，进行产业内整合，产业间协同。
如何集团外部足够强大会进行虚盘操作，不进行实业的运作，开展金融为主、非金融为辅的虚拟经济投控集团，主要进行资本运作与资产管理业务，进行金融研究，提供社会经济咨询等服务。例如上海国际集团系统多年来以丰富的金融与资本运作经验，控股和参股一批极具影响力的金融机构，集团系统金融资产占总资产65％以上，基本涵盖银行、证券、保险、信托、证券投资基金、货币经纪等多个金融子行业，并拥有一大批中高级金融投资经营专业人才。为上海重大建设项目提供完善的投融资和财务顾问服务，从战略上来看，上海国际集团将主要着眼于四大领域——银行信托、证券基金、资产管理以及金融服务，并且将不再涉足实业，作为地方金融国资的运作平台，上海国际集团力求做“金融控股之上的控股”，即作为战略投资者控股下辖金融类企业，履行地方金融国资出资人的责任，成为地方金融国资的运作平台。
2、路径依赖还是创造未来，乃至人造经济
参股控股多个公司，涉足多个产业之后，投控类集团如何继续发展，是依据现有的产业和企业发展路径进行持续发展，还是进行大格局大未来的设计，创造性构建人造经济。中国投控类集团在前瞻性战略的设计缺少产业和人造经济的格局，更多是参股企业后对企业进行原有路径依赖，在现有产业基础上进行企业的并购重组以及行业的整合，例如复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
未来中国的投控类企业需要进行更深层次的战略深化——创造未来、人造经济。所谓人造经济就是说这种经济，这个规律不是已经存在的，是经过人对现实规律的改造、驾驭、整编，甚至硬是捏造一个规律，使这个规律落实，从而改变了原有经济和产业形态，使这个新的这么一个产业，或新的一个运作得以实现。第一步是进行一个大的商业构想，最大的构想来自于英特尔，英特尔构筑大格局，每18个月左右生产出一批质量更高，处理速度更好的芯片，新的芯片立即将会带给下游许多的东西，以及应这个新芯片而带出来的衍生经济，整个电脑产业可以在这个平台之上进行又一次的革命性的更新，而这次功能的更新，因为提供了更多的体验，使得消费者就可以把老的电脑抛弃掉，发生一次更新的购买，结果就可以把一个耐用消费品产业，就变成一个流行产品产业，一个快速消费品产业，不断让用户换电脑，这是典型的人造经济，以英特尔公司一家为联盟的，对整个电脑产业的一个异化，带领群众闹革命。中国的投控类集团可以参照因特尔的大格局构想，通过对各个不同产业内的企业进行横向或纵向联合，打造前瞻性的人造经济，主动创造未来。
3、如何找到一个机会带
投资策略
以投资成长型企业为主，合理搭配投资组合，力争风险最小化和收益最大化；加强与外资创投的合作，提高资源互补和增值服务能力；建立引导基金网络，提升搜寻项目和联合投资的能力；内部专业化分工，提高项目识别、投资管理和服务的能力；早、中、晚三个阶段齐头并进，寻找有快速成长潜质的项目；不仅关注制造业、高科技行业，还同时关注服务业、物流业等具有创新特质的领域；加强投资后的服务能力：解决问题的资源整合；资本运作服务；打造投资产业链和价值链，降低服务成本，提高服务效率；
4、如何形成拟态式发展
所谓拟态模式是指企业的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。新加坡的淡马锡的拟态经济非常成功，淡马锡控股掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。淡马锡控股除了投资新加坡本地市场外，也把亚洲市场和发达国家市场视为投资终点，目前大约一半的资产是在新加坡以外地区。其中主要的投资包括马来西亚电信、印度的ICICI银行、澳大利亚第二大电信公司Optus。近年来该公司加大了对中国市场的投资。总结淡马锡的拟态式发展的成功模式，主要有六大经验：
一是、特殊的政治家族背景和温顺的国民情绪背景，使淡马锡形成了自上而下的人治管理模式，但这种人治模式又具有高度的以捍卫国资利益为背景的自律机能。
二是、淡马锡对各企业增加或退出投资的决定，都完全根据战略性的商业利益为原则，大都关乎到当前或今后较长时期国民经济的主导产业，而且必须能够赚钱，不赚钱的买卖一般不做。
三是、规范化的董事会治理运作，突出特色为“多元化”下的平衡。三类成员在合作的同时相互制衡，较好地实现了国家股东与董事会，实质上也就是国家控制和市场运作之间的平衡。
四是、非常注重依赖成熟的经理人市场，为旗下企业选配好经理人，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，这种自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大，从而确保了淡马锡良好的投资回报率；
五是、敏锐的战略发展眼光，紧密结合国家战略，不同时期对各种行业的进入和退出，都反映了那一阶段新加坡产业结构调整政策及世界产业发展方向；
六是、组织结构严密精干。淡马锡上只对财政部负责，对下几乎统管所有政联企业，既无横向交叉，也无中间环节，可以保证对企业实行严密和有效的监管。
目前中国的投控类集团开始看到了拟态经济的成功之道，复星集团的经营中国动力和中国成长保持一致的取向就是拟态模式的经营。未来中国的发展势头必将更加强劲，把握中国后消费时代的经营动力，投控类有先天的优势，多个产业、多个企业进行拟态化模式发展，用中国的动力经营全球的资本，促进企业的发展，带动国家经济的飞跃。
5、如何理解中国式发展和中国战略
中国的企业在发展过程中都不可避免的收到政策导向的影响，政策的作用远远大于市场自身的影响，投控类企业在进行多产业、多企业运作的过程中，必须及时了解政策的动向，对接国家战略，把握政策脉搏，深刻理解中国式的发展模式。
投控类集团在实际业务上进行资源注入，在不同业务间促成内部交易，发展一种共享平台，发挥总部自身的能力优势，通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。发挥“母合效应”。都必须要理解中国式的发展，建立强势总部进行产业和企业的整体把握与领导，吸引优势人力资源进行投控类操作，设计完善的制度，保证企业的正确运行，用先拉动再推动的方式促进企业的发展。
中国模式是改革开放的产物，改革开放打开了国门、开阔了眼界，尤其是经济全球化的发展，给我们提供了难得的学习世界先进经验的机会。外资的引进，西方先进的技术、管理经验的引进，以及西方现代化经验和理论成果的研究和消化利用等等，成为中国模式的突出特点。
二、投控集团的发展过程
投控类集团从最初的参股、持股到产业经营，再到产融结合，以及最高的价值资产管理，经过了多个发展阶段，主要有五大阶段，目前这些阶段在中国依然并存，也是该投控类集团好好学习和进化的契机。
图3 投控集团的发展过程
1、公司型投资管理
公司型投资管理是投控类集团最初的发展模式，企业发展到一定阶段，积累的部门最近后，开始进行资金的多元化运作，选择价值低估的企业进行投资，最初是以企业资产的保值增值为目的，对投资的企业不采取任何作为，完全任其随资本吃长的波动进行调整，众多的投资基金是这一类投资管理的主体。
企业对参与投资的企业没有进行主动管理，纯粹的公司资本运作，甚至只是公司债务的麻烦解决这，很多资产管理经营公司在最初时候的基本定位就是如此，如重庆渝富资产经营管理公司最初的角色定位就是麻烦解决者，通过各种资本运作，帮助众多的国企走出亏损境地，实现了翻身大逆转，逐渐进行角色转变，从“救助者”变为“输血者”，积极参与担保、融资租赁、小额贷款、私募基金、风险投资和信托等行业，以促进本地的金融业发展。比如，渝富与全国最大的资产管理公司中国华融资产管理公司合作，组建产业基金，为重庆有发展前途的项目和中小企业“输血”。这一阶段的投控类企业不能称之为真正意义上的投控类
集团，更多的是企业资本的合伙人，集团缺少公司调整、产业整合的动力，只停留在“投”的环节，缺少“控”的环节。
2、产业型投资管理
公司型投资关注的是单个企业的价值，注重企业自身的优势所在，随着投控集团的发展，逐步由企业层面上升的产业层面，投控集团开始关注产业整体未来的增长趋势，通过进行自身所在产业的投资或其它产业的龙头企业投资，借助产业的发展趋势获取成长带来的利润，这笔纯粹的企业型投资主动性要强。主要分两种，第一种是企业自身是实业公司，进行资本积累后，进行所在产业的投资，参股、控股产业中的其它公司，或进行联盟、或进行并购，主动以产业的思维进行企业的运作，获取产业整体的利润；第二种是企业或者是实体企业或者是纯粹投控型企业，进行朝阳产业的投资，对产业中的龙头及潜力企业进行资金的注入，主动改造和引导产业的发展，是把企业作为商品进行买卖，赚取利润。
3、产业运作与整合
产业型投资停留在对朝阳产业和潜力产业的寻找与投资，会对产业有一定的引导作用，但对于产业的运作和整合缺少实质性的内容，投控类到达产业运作和整合的阶段已经可以称之为投控类集团的基本成型，集团开始按照自身战略对产业及企业进行人为的整合和重组，通过在产业内部进行运作和整合。例如北控集团成立之初，业务涉猎庞杂，跨零售、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技及地产七大产业。后来陆续退出零售、旅游等产业，转让了建国饭店、三元食品、八达岭旅游、西餐食品、王府井等非主营业务。以1.53亿元的总价将所持北京建国饭店的50.5％股权全部卖给首都旅游集团。将旗下Everbest 100%股权、顺兴葡萄酒、丰收葡萄酒等资产剥离。进行燃气公司与北京控股有限公司的业务整合。有利于北京控股有限公司突出主业。有利于加快燃气公司的市场化进程，加强监管，提高经营管理的透明度，提高管理水平与经济效益。北控集团坚持以“能源合一、服务合一”作为未来主业方向，进一步重组及优化资产架构,重点拓展新能源、水务、环保等绿色经济产业，在未来的发展中，北京控股集团将努力把握首都经济高速发展所带来的巨大商机，继续以繁荣香港、服务北京为宗旨，本着股东利益最大化和突出主营业务发展的原则，密切关注市场导向的变化，持续强
化以基建与公用事业板块为主的主业形态，将自身逐步打造成为向北京市用户提供能源合一、服务合一的基建与公用事业产业产品的供应商和服务商。
4、产业组合、产融结合
产业的运作和整合是停留在产业间的企业运作与整合，产业组合是进行产业间的协调与整合，对集团的要求也更高，因为需要对多个产业进行研究，整体协调各个产业的发展规律，运作特点，产业间的组合，需要借助资本的力量，进行产融结合，透过金融产品，金融服务，金融人才，金融信息结合自身情况去改造价值链，以及改造产业链，乃至于改造生态链。体现在投控类集团的战略运作方面，是集团战略的前瞻性和高格局。例如泰达控股确定了以“资源拓展”为核心的战略发展方向，并且在金融、实业、房地产开发、现代交通、能源供应、垃圾发电、海水淡化和大型基础设施建设等方面颇有建树，成为推动城市经济发展和区域发展的主要力量之一。按照产融结合的发展方向，逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域。
泰达控股通过加大产业整合力度，大力发展“金融产业、循环经济、公用事业、区域开发”四大产业创新工程，形成“以金融是主战场，循环经济是潜力，公用事业是基础，区域开发是重点”的产业格局，通过产权合作，既保持了万通经营机制和管理团队的不变，又强化了泰达在土地、资金等要素资源的获取能力，双方的核心优势都得到了有效的发挥，实现了资源与能力整合的目的。并在在泰达控股的下属企业中推广“泰达——万通”合作模式。以天津开发区和滨海新区为主要投资经营服务区域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，积极参与社会进步实践。
5、价值型资产管理
投控类集团最大的优势在于对企业进行价值管理，经营和影响企业的实际操作，获得企业成长中的价值。例如合肥国资控股集团将自身定位为综合性投资类公司，以“金融服务、实业支撑、引导带动、创新突破、协同增效”为发展战略，积极开展产业引导型的投融资活动，带动社会资本投资兴业，着力打造合肥地区
一流的国资运营平台。公司主业包括：以信用担保、资产管理、风险投资、典当、小额贷款、工程担保等为主的金融服务板块；以4家上市公司为主的实业板块。实业板块涉及的行业有家用电器、汽车及零部件、新型材料等现代制造业，房地产业以及环保产业等。此外，公司还投资参股了光大银行、徽商银行、建信信托、合肥市科技农村商业银行等金融类企业。
复星集团的发展历程是民营企业发展的特殊之路——财团化发展。在当今市场环境下，民营企业的发展不仅是自身的发展壮大，更是借助资本市场的力量，整合、促进产业的发展，内生、外延同步发展，产业、资本两条腿走路。复星财团化的逻辑非常清晰，与高盛、摩根互相交好；与凯雷投资集团合作人民币基金；与保德信合作股权投资基金，都是复星财团化发展的见证。早年与高盛、摩根的合作奠定了良好的信用基础，在高盛、摩根选择投资中国房地产业的时候，首先选择与复星集团进行合作，为复星集团旗下复地集团的发展发挥了重要作用。通过前期输出甚至牺牲部分利益，复兴集团换来了长远的收益，逐步发展壮大，成为“战略性买办”。
它揭示了中国民企走向成功的新趋势，大产业、大战略的发展意图给中国的民营企业的发展提供了新的发展模式，以资本运作产业，以产业融通资本，深耕产业整合，高层次运作资本，构建独特的商业生态链，超边界的掌控资源，获取利润。同时，作为中国企业的代表，复星的海外化运作也给国有企业带来新的商业模式，整体化运作区域，系统化设计商业模式，构建集团发展新战略，国企的海外化运作也应以此为鉴，组团化，团块化进行海外扩张，进行中国模式的整体输出。
第二节投控类集团的解析
一、投资控股角色再认识
很多控股集团有两大主流发展思路，一是占便宜，一是随大流。所谓的占便宜，是集团往往寄希望于能够收购一些价值被严重低估的企业，而随大流，则是指在战略规划上没有先期目标，往往是别人搞什么自己也搞什么，什么热门做什么，总是如“很创新的”追逐新业务。控股的焦点应该在于打造能够把旗下公司
管控出效益，管控出前景的能力，关键在于投控类集团自身的定位角色再认识。主要在五大方面：
图4 投控类集团的定位
1、出资人角色与管控角色
投控类集团是企业出资人甚至控股人，但控股并非控制权，对于许多大型控股集团，他们津津乐道于对所控股下属业务公司占有的股权比例，“51％控股权”的临界点因此具有宗教般的魔力。正是这个认知误区，“控股”和“控制”，构成集团管控的一大陷阱：企业乐此不彼的投资并购，最后却发现对旗下的企业既不知情亦无话语权，职能分配难以落实。控股不同于控制权，单纯的资金比例优势不意味着控制技术和核心资源。以近年来合资企业为例，即使外资方不占有绝对的控股权，却可以凭借先进的生产技术，掌握了绝大多数实际问题的决策方向，从而掌握企业的核心能力。
2、管理角色与大投行角色
投控类集团只是对企业进行参股或者控股，但对于具体的企业经营往往不专业，控股集团对企业战略、财务、人力资源管控的缺失；控股集团缺乏质询，战略管控通常还是由企业现有的业务计划的衍生，而不是自觉的寻求新的投资组合和业务组合模式。此外，集团管控的关键是提供简化、可复制的盈利模式。而一个可复制模式的支撑就是是人力和财务。在财务管控方面，集团公司的财务原就
比单体公司脆弱，对现金流的控制要求更高，优秀的控股从根本上意味着优秀的财务管控。而面对下属子公司的高层，控股集团往往缺乏有效的激励机制，还迷恋于“一分就灵”、“一股就灵”的神话，而事实上，现状却是现有的人力资源能力地图不足以支持企业的战略，需要制定详尽的接班人计划和人力资本计划。投控集团更应该做好大投行的角色，在管控的基础上进行企业的充分操作，多产业齐驱，多企业竞争，投控集团获取多层次、多维度利润。
3、内部管理与外部千手观音
投控集团在对企业的管理层面缺乏强势总部；当总部不能使旗下的业务增值的话，那么总部的意义何在呢？因此不管在实际业务上进行资源注入，还是在不同业务间促成内部交易，还是发展一种共享平台，或者发挥总部自身的能力优势，或者通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。总部必须发挥这种所谓的“母合效应”。加强内部的管理，对外发挥千手观音效应，即内部计划经济、外部市场经济，最大限度的协调各产业发展，共同谋取产业链利润，升值生态链利润。但现实中，投控类集团往往缺乏人力资源，因为最好的人都去搞实业去。而且集团缺乏制度，抢机会时谁会在意制度呢。投控集团缺少强势总部必然导致集团整体控制力的却是已经对外利润率的丧失，各个下属企业各自为政，不仅降低了集团的整体利益，同时也造成集团管理不善。
4、治理做实与信息对称
投资控股集团对治理和管控必须要落实，否则会造成信息的不对称，缺少灵活机制，差异化的管控手法是难以复制的，然而这恰恰是中国控股集团的通病：打着“因地制宜，因人而异”的牌子，其结果是一个业务单位一套法门，一个子公司一个模子，总部不是形同虚设就是忙于处理大量细枝末节，无法形成企业间的协同效应。各个子公司之间信息严重不对称，信息流堵塞，浪费巨大的行政资源。
寻找子公司产业间的衍生地带，设计母子公司之间的体系性的制度安排，才是控股集团管控的精要所在。比如华润的6s体系，巧妙的解决一个难题：下辖
的25家一级子公司，及一级子公司下的108家二级子公司的管控。－即母公司怎么用一套共性的制度去管住不同行业不同特性的各子公司。
5、多元跨度与董事会动态治理能力
投控集团控股控到空心化！被遗忘的是集团战略性运营管控；现有的控股集团的运作模式下，集团总部只是一个投融资主体，热衷于计算财务报表和调拨资金，控股，沦为了财务管控。缺少多元化的跨度，集团的董事会被架空，缺少动态治理的能力，在中国，企业运营还处于青春期，变幻莫测的产业结构使子公司不是简单的充当投资体的角色，母公司应该用战略型研发引导子公司的发展方向和协同，应用战略性营销管理引导子公司营销思路和模式的提升。最终母公司必须从战略性运营中寻找合理的投资业务组合。通过建立完善的管控体系，及时监督和审核下属公司的各项商业流，及时进行动态反馈，集团董事会进行针对性的治理，保证集团整体的顺利运行。
二、投控集团发展的四大引擎
图5 投控类集团发展的四个引擎
1、第一引擎：多元化管理平台
投控类集团的发展注定了是多元化，如何将相关产业以及不相关产业进行合理的配置与协调，统一分配资源，考验着投控集团运作能力。投控集团必须建立多元化的管理平台，通过构建产业管理部门，打造产业多元化的统一平台。对各个产业进行规律剖析和趋势把握，结合集团整体战略规划，针对性的进行产业的多元化管理。
2、第二引擎：投资运作平台
投控类集团进行企业的参股、控股，最重要的在于有足够的资金，集团仅仅借助自身存量资金的积累远远无法满足需求，因此必定需要进行资本的运作。集团发展的第二引擎就是投资运作平台，在此平台之上，不仅运作对企业的并购、参股等的资金输出，同时也承担着融资、配股等的资金输入，通过构建投资运作平台，打造对接外围资本市场和产业之间的对接口，用资本的力量经营产业和企业。
3、第三引擎：产业运作与整合平台
投控类集团内部产业的多元化不能无限制扩张，在中国式发展和中国战略的指导下，投控集团对产业的把握应该以主动对接中国战略的前提下，进行产业间的整合，长周期与短周期结合，高风险与低风险交替，稳定利润与高成长共存，保证集团整体的稳定与增长。因此集团内部应该构建产业运作和整合平台，进行产业间的协调与配置资源，促进投控集团的发展。
4、第四引擎：资产管理平台
投控集团在参股、控股大量企业之后，运用杠杆效应，撬动的资产远远超过集团自身的价值，未来投控集团业务将向合作型和主动管理型转型，进行产业经济布局和结构调整，促进资源优化配置和企业优势互补，提高单个企业核心竞争力。同时投控类集团可以通过搭建资产重组和资本运作平台，探索资产进入、整合、经营、变现的专业化运作模式，打造产业中主业的投资中心、辅业资产的转化中心、运营低效资产的加工中心、退出企业的缓冲中心、特殊企业的管理中心。
第三节投控类集团的思考与探索
投控类集团行业跨度大，管理链条长，管理难度大，给集团管控及高效运营带来了挑战，对于投控类集团的思考主要从一下几方面展开：
一、集团战略的确立
投控类集团自身的特性，注定集团的战略与一般企业不同，集团的战略必须具有前瞻性，主动研究和解读国家政策，从产业角度寻找机遇增长点，内部必须进行“集团布局、产业板块定位、产品专业”三整合---集团产业布局合理化、板块定位明晰化、产品服务专业化，由上而下进行战略定位，基于此进行系统的管控体系设计，突出集团总部的价值创造性定位和功能，打造价值创造型强势总部，杜绝各子产业/子公司将自身利益凌驾于集团利益之上。
通过产业布局的合理化整合，打造具有协同效应的产业组合体系，发挥集团化运作的优势，形成整体有机融合远远大于个体简单相加的变形金刚效应；集团必须对旗下个产业板块进行类型划分，基于集团战略对其合理定位，确定各板块的资源整合策略，考虑不同板块的特点，与优势，实现资源互补、优势互补、能力互补，整个集团一盘棋，实现“1+1 > 2”；各个子公司也构建自身在主打产品或服务上的专业化能力，通过各分子公司产品和服务的整合，在集团内部能够提供独特的竞争优势，构筑集团对外竞争的优势平台。
战略规划应当在集团现有产业基础上，从战略、产业特性、地理特性、时间维度、风险等角度深入剖析产业现状，并对未来产业作战略型、准战略型、财务型、风险型、退出型等深入组合安排；集团作为一个巨系统，在进行产业组合战略设计的同时，必须对集团发展模式、资本运作、横向战略、集团能力建设等其它战略元素作出系统筹划，构筑集团战略主线，通过协调立体式构筑集团战略体系，最大限度的促进集团价值最大化。
二、核心价值观的强化
企业核心价值观强化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。核心价值观强化必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为价值观指明了方向，价值观为战略的实施奠定了强用力的基础，建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。价值观强化并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。
于是相应的就带来了；并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的价值观输出则是最重要的环节之一投控类集团旗下的企业是多元化运作，各个企业的主业、运作方式、价值观都有显著差异，如何进行集团的统一平台下进行经营？核心价值观的强化是集团必须要进行的步骤，通过普适价值观的输出，对相关企业进行整合，以输出制度的方式对下属企业进行价值观的加强。
三、促进子公司治理体系建设
集团建设必须避免总部空心化、文职化，必须承载战略和管控需要，打造以信息对称为基础、以指挥有力为手段、以风险控制为保障、以利益制衡为内容、以增值创新为目标的强势总部，促进子公司治理体系的建设。子公司治理结构的优化与母公司治理的关系，强调子公司治理优化就是对母公司治理的弱化，所以很多母公司不愿意子公司老是喊治理。子公司的治理结构与管理结构认为子公司可以独立地一体化，关起小门成一统，但事实上母公司可以通过章程把子公司的部分职能直接委托到母公司去，母公司职能部门事实上是在对子公司的职能部门提供一种咨询与服务。打造子公司治理结构的话，必须要有一些支撑系统化，集团的董事会有一个重大的功能就是机制输出，以及子公司治理的优化机制。我们摸索出来的一套制度，治理文化，比如说有效的决策程序，有效的议事规则，在设置治理管控的时候，一般会遵循六大步骤，明确公司治理目标；把握公司治理要点；理顺产权关系；设定有效的治理结构；治理运作的设计；治理管理设计。
四、内控与风险管理
随着系统中参与个体和要素的剧增，这个系统变得越来越复杂和捉摸不定，碎片化特征愈发突出，整个世界已全面进入了一个风险时代。企业竞争经历了几个层次的提升：首先是胆商的竞争，谁有胆量敢出手挑战旧机制谁就嬴了。第二个层次是产品竞争，那时的核心是用怎样的投入产出更经济的产品。第三个层次是经营管理竞争，如果对人财物产供销内部外部各种要素组织得好，其效果可以超越单纯的生产经营。第四个层次是战略管理竞争，战略管理的站位更高，从时间和空间上统筹人财物产供销内部外部。第五个层次是风险管理竞争。风险管理不光是一套体系，还是一种哲学。如果从10年、20年这个角度来看的话，一个
企业的战略是最重要的，但是以一个百年，或更长时间看的话，是风险与发展的平衡才更重要。
在汹涌澎湃的新经济大潮中，如何应对和管理风险已经成为企业生存和发展的核心主题。投控类集团的多元化、多维度特点，内控和风险管理更是必不可少的步骤。投控类集团的内控和风险管理必须要坚持“六要六不要”
一要充分准备，不要仓促上阵。充分准备不仅要熟知工作内容，而且要熟悉工作过程的每一细节，特别是对工作中可能发生的异常情况，所有这些都必须在事前搞得清清楚楚。
二要有应变措施，不要进退失据。应变措施就是针对事故苗头、事故征兆甚至安全事故可能发生所预定的对策与办法。
三要见微知著，不要掉以轻心。有些微小异常现象是事故苗头、事故征兆的反映，必须及时抓住它，正确加以判断和处理，千万不能视若无睹，置之不理，遗下隐患。
四要鉴以前车，不要孤行己见。要吸取别人、别单位安全问题上的经验教训，作为本单位和本人安全工作的借鉴。传达安全事故通报，进行安全整顿时，要把重点放在查找事故苗头、事故征兆及其原因上，并提出切实可行的防范措施。
五要举一反三，不要固步自封。对于本人、本单位安全生产上的事例，不论是正面的还是反面的事例，只要具有典型性，就可以举一反三，推此及彼，进行深刻分析和生动教育，以求安全工作的提高和进步。绝不可以安于现状，不求上进。
六要亡羊补牢，不要一错再错。发生了安全事故，正确的态度和做法就是要吸取教训，以免重蹈覆辙。绝不能对存在的安全隐患听之任之，以免错上加
五、人力资本与激励
投控类集团必须要建立一个可扩展可提升的人力资源管控体系，建立人力资源管控体系的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助公司进一步提高人力资源管理水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、
手段；另一方面还为公司的上市做相应准备。有五大问题，直指目前的管理核心。分别是：
新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾；
点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾；
快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾；
分层授权履责与胜任能力之间的矛盾——职责权限逐级分解下放，但是没有相应的管控手段和能力匹配，缺乏过渡状态和理想状态的系统思考；
利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。
搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系来进行解决。将体系搭建分为五步进行：第一步：制定人力资源职能战略；第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块；第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件；第四步：以上市为契机，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系；第五步：实现知识转移，推动变革执行
六、审计与稽核体系
集团公司战略从制定到执行，如何维持其科学性和有效性，是集团公司发展过程中急需解决的重要问题，实施战略审计是解决这一问题有效方法。企业战略是企业发展的基础，企业战略失败会给企业带来巨大的损失甚至致命打击。我国企业的内部审计受传统体制的影响，大部分仅停留在财务审计阶段，被动地接受管理层的一些指令并对企业的部分经济责任进行审计，很少为企业经营决策提供有用的信息，也不能增加公司价值。而战略审计作为内部管理审计的重要内容，通过对集团公司的战略制定和执行的监督评价，分析存在的问题，提出改进措施，从而避免集团公司发生战略失败，为其发展提供保障。集团公司的战略制定与执行分别由董事会和经理层来完成，而在董事会中又有代表大股东利益的执行董事和代表中小股东利益的独立董事。因此，在战略制定与实施过程中如何实现大股东、中小股东和经理层的利益均衡，并区分相关各方应承担的责任，日益成为集
团公司治理结构要解决的问题之一。而战略审计机制的建立，正是在信息不对称条件下建立的一套制约各方的监督体系，这一方面可避免受托人在战略制定与实施过程中的“道德风险”和“内部人控制”现象的发生，另一方面也为评价相关各方的业绩提供判断标准。
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
《战略管理》课后思考题 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。 3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2.什么是战略管理？ 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 3.什么是战略？ 战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则 战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令 4.企业存在什么样的战略层次？ 1.公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 2.事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 3.职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 1.企业高层管理者 制定公司的任务和战略； 确定公司各事业部的任务； 按照任务给各部门分配资源； 批准各事业部的计划、预算和主要投资； 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。 2.事业部主要管理者 向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略； 制定本事业部的经营计划并获得上级批准； 为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 按照公司方针、政策与程序进行管理。 3.职能部门管理者 参与讨论和制定公司战略； 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性； 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议； 就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见； 制订职能部门系统的战略、目标和职责； 对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议； 在需要的地方提供职能方面的服务。 第二章 1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些? 1.政治与法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。例如：反垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。
比奇集团发展历程 2004年4月份，第一家中美合资比奇洁具公司注册成立； 2005年9月份，成立杭州博杰卫浴有限公司 2005年10月份成立比奇进出口有限公司。 2006年10月份成立比奇电梯有限公司。 2006年10月份与杭州创新科技公司签合同，创建了“中国卫浴网”。 2006年年终春节团拜会上，总经理倪文校先生提出公司要实现集团化管理。在管理上要从“人管人”过渡到“制度管人”，最终实现“文化管人”的内部管理目标。 2006年11月份，成立浙江比奇厨卫设备有限公司 2007年的12月份，成立了比奇农业科技开发有限公司； 2007年的12月份，成立了浙江比奇控股集团有限公司，对比奇旗下的各家子公司实行集团化管理。 2007年的12月份在长兴县泗安镇买下了绍兴振宇箱包厂，用以建造比奇酒店。 2007年的10月份与杭州双峰电子有限公司达成协议，实现了对双峰电子的控股,使杭州双峰电子有限公司成为比奇旗下的子公司。 2007年年底，制订出集团公司四年发展规划： 1、实现工业和置业年产值达到"双十亿"目标。 2、管理水平达到上市公司的标准。 3、集团公司所经营的项目中，要有一个板块上市。 2008年7月份，成立长兴比奇假日酒店 2008年11月，完成比奇厨卫设备有限公司一期工程建设，十二月份举行了开工典礼，开始投入生产。
2008年12月，安徽农业科技公司的办公区、宿舍区、围墙等基础设施建设完成。 2009年7月，比奇集团收购黄石章畈温泉休闲服务有限公司，使该公司成为比奇集团旗下的全资子公司。持续近两年的黄石温泉开发项目的谈判工作取得了阶段性的进展，正式进入了项目规划与实施阶段。 2009年7月，杭州比奇实业有限公司成立，由浙江比奇控股集团和塞舌尔共和国的拓尔美公司共同投资建设。一期工程占地23亩，建筑面积13000平方米，预计2010年年底建成投产。借助外方的技术优势生产各类新型低耗节能智能电梯，抢占国内外中高档电梯市场。 2009年9月，比奇集团在河南信阳的房产开发项目开工建设。2010年5月正式开盘对外出售。 ２010年1月,比奇集团在湖北黄石章畈的温泉度假村项目奠基。 2010年1月7日，比奇集团与罗马尼亚大运河进出口公司达成合作协议，入股罗马尼亚大运河公司，并代理该公司在中国境内的部分进出口贸易。 2010年9月25日，湖北黄石黄金山温泉度假村有限公司成立。该项目预计投资1８亿元。由一座五星级温泉酒店和温泉小镇、大型水上娱乐园，高级温泉会所，温泉主题公园和休闲旅游地产等项目组成。将成为华中地区最具魅力的温泉景区，也将成为华中地区最令人向往的五星级休闲住宅区。
多元化集团品牌战略-正略咨询 正略钧策管理咨询：K集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著、实力雄厚的大型企业集团。其品牌内涵也十分广泛，涉及酒店运营与管理、房地产开发、主题公园开发与运营、建筑建材、连锁洗衣等诸多方面。其母子品牌定位不清、集团品牌定位需要与时俱进、集团-业务品牌之间权责不清、业务品牌管理能力发展不协调等问题给项目推进提出了一定挑战。 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 中国市场内的诸多行业竞争混乱，故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多，而且往往行业与产品的跨度非常大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁，长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理，都是非常棘手的问题。 差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言，科学的品牌架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。解决好母子对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。 由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。 首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。 其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。 再次，整合资源，创造差异。母子品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向母子品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之间能区分开来，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。
目录 引言 (1) 一、战略分析 (2) 1 地勘产业SWOT分析 (2) 1.1 SWOT要素 (2) 1.2 SWOT匹配 (3) 1.3 战略整合 (17) 1.4 初步战略生成 (24) 2 工程建设产业 (27) 2.1 SWOT要素 (27) 2.2 SWOT匹配 (27) 2.3 SWOT整合 (37) 2.4 初步战略生成 (41) 3 医疗服务产业SWOT分析 (43) 3.1 SWOT要素 (43) 3.2 SWOT匹配 (43) 3.3 战略整合 (51) 3.4 初步战略生成 (55) 4 生物科技产业 (57) 4.1 SWOT要素 (57) 4.2 SWOT匹配 (57) 4.3 SWOT整合 (66) 4.4 初步战略生成 (69) 二、标杆企业分析 (71) 1 标杆分析目的 (71) 2 标杆企业选取 (71) 3 标杆企业分析 (71) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (71) 3.2 西北有色地质勘查局 (73) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (74) 3.4 迈科金属集团 (76) 4 新业务论证 (77) 4.1 矿产贸易业务论证 (77) 4.2 核技术应用项目论证 (79) 5 研究小结 (82) 三、发展战略规划 (84)
1 使命与愿景 (84) 1.1 使命 (84) 1.2 愿景 (84) 2 战略定位与总体思路 (84) 2.1 战略定位 (84) 2.2 战略思路 (84) 3 战略发展阶段 (85) 4 业务发展战略 (86) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (86) 4.2 工程建设产业 (98) 4.3 医疗服务产业 (101) 4.4 生物科技产业 (104) 5 职能发展战略 (107) 5.1 集团管控与体制建设战略 (107) 5.2 人力资源战略 (110) 5.3 投融资战略 (112) 5.4 技术研发与创新战略 (113) 5.5 企业文化战略 (115) 5.6 信息化战略 (115)
中国电影集团公司发展历程： 中国电影集团公司（China Film Group Corporation），简称中影集团、CFGC，是最具实力的电影公司，成立于1999年2月，是由原中国电影公司、北京电影制片厂、、中国电影合作制片公司、、电影频道节目中心、北京电影洗印录像技术厂、等8家单位组成。中影集团拥有全资分子公司15个，主要控股、参股公司近30个，1个电影频道，总资产28亿元。中影集团是中国大陆唯一拥有影片进口权的公司，而且是中国产量最大的电影公司。 成立的中影集团公司作为中国最大的与发行机构，在的过程中始终走在前端，成为带动中国电影产业发展的“头”。以下我们将从中影集团的发展概况，发展过程中所贯彻的战略，发展规模，以及它的发展现状以及未来走向来展示中影集团的数十年来的发展历程。 发展概况： 中影集团公司成立之初，将原中国电影公司、、中国儿童电影制片厂等8家单位揽入旗下。在计划经济条件下，创作、生产、发行都各管各的，没有内在的关联导致唯有及时理顺内部关系、提高生产效率势必要成为中影集团改革迈出的第一步。中影集团按照现代企业制度的要求，进行业务重组、资产整合和产权制度的改革，逐步建立适应市场需求的运行机制。凤凰涅盘，专攻不同领域的8家单位合并以后通过优势互补，表现出惊人的文化创造力和市场掌控能力。同时在牢牢控股的前提下，大胆吸纳来自海内外的投资与先进管理优势进入产业链的各个环节。在当时的中国电影产业的发展需要大量资本进入，迅速扩大市场规模成为当务之急。中影集团通过发行债券，成为中国第一家发行企业债券的文化企业。并在2008年提交上市申请，有望成为国内电影行业第一家上市公司。 成立以来，按照的要求，进行了业务重组、资产整合和产权制度的改革，逐步实现了资源统一开发，人事、财务统一管理。形成了影视创作生产，发行放映，境内外合拍影片管理、协调和服务，院线经营管理，数字制作，数字影院的建设与管理，洗印加工，影片进出口，电影器材营销，后电影开发，光盘生产，媒体运营，广告，物业管理，房地产开发等主业突出、多种产业门类共同发展的链条式经营模式。目前，中影集团拥有全资分子公司15个，主要控股、参股公司近30个，1个电影频道，总资产28亿元。2011年5月13日，入选第三届“文化企业30强”。 近年来，中影集团不断推进股份制改造，实现投资主体多元化，生产规模、经营实力和融资能力不断增强，以其巨大的有形和无形资产吸引社会资本和境外资本，相继与中外多个知名公司合作。中影集团通过多种方式，广开融资渠道，以获得更大的发展空间，实现跨越式发展，逐步建立适应市场需求的运行机制，推进产业化发展、集约化经营、企业化管理、市场化运作和现代化建设的进程，不断提高实力、影响力和核心竞争力，建设以影视产品生产经营为主体，以高新技术为先导，多种
雀巢集团战略分析报告 雀巢集团的相关简介 （一）背景分析 雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 （二）雀巢集团的愿景和使命陈述 雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界着名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品 功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。
关于集团转型升级战略实施回顾及 优化完善的思考 一、2008-2014年战略实施回顾与反思 （一）战略实施回顾 1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。 一是经济总量大幅提升。2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。
二是经营结构得到改善。从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。 三是地位形象显著提高。2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。 四是整体竞争力明显提升。2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。
福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)
二○○四年九月1 / 2
第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:
其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2
第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带
） 成都理工大学旅游与城乡规划学院四川成都610059 摘要：本文回顾了中国石油化工集团公司的发展历程以及各阶段的特征。目前,中国石化正在向规模大型化、布局集中化、炼化一体化、生产园区化方向发展。其次, 本文分析了中国石化的空间分布格局。总体来看, 中国石化的空间格局呈现出“东西强、中部弱”, “北方强、南方弱”,“沿海强、内地弱”的分布特征; 辽中南、京津冀和沪宁杭等八大石化产业基地已成为支撑中国石化工业发展的基础。 关键词: 中国石化; 空间格局; 集聚 一、中石化的成立 中国石油化工集团公司的前身是中国石油化工总公司。1983年2月19日，中共中央、国务院发出《通知》，决定成立中国石油化工总公司。这年7月12日，中国石化总公司成立大会在人民大会堂隆重举行。从此，中国石油化工总公司正式宣告成立。1998年5月26日，中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司划转企业交接协议签字仪式在北京举行，胜利油田管理局、中原石油勘探局、江汉石油管理
局、河南石油勘探局、江苏石油勘探局、华东输油管理局等12个油田和输油企业划入石化总公司。1998年7月，国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立中国石油化工集团公司。中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。 二、总部的区位选择 公司总部是整个公司的中心。其功能是制定影响公司发展方向的战略决策。公司总部最为重要的权力之一就是资金控制。作为一家在香港、纽约、伦敦、上海四地交易所成功发行股票上市的全球性大公司，中石化总部的视野是全球，所考虑的时间尺度也较为长远。因此，总部的区位要求可以概括为：（1）便利的交通运输；（2）及时的信息获取；（3）便于与关键人员随时接触。基于我国的特殊情况，国有大型企业主管部门多为中央部委和省、市政府。这些机构均位于首都、直辖市和省会。中石化的总部选择也不例外。其总部位于中国首都北京。北京是直辖市、中国国家中心城市，中国政治、文化和国际交流中心，中国第二大城市。因此，北京基本能满足中石化总部对区位条件的要求。 图1中石化总部所在地 三、子公司及其区位分布 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；
关于建筑集团公司发展战略的思考 钢铁产业高级工商管理研修班结业论文 姓名： 摘要：本文在探讨了现阶段建筑集团公司主要特点的基础上，分析我国目前建筑集团公司存在的困境与存在的问题，最后提出科学可行的发展措施，供同行们参考。全文共三大部分。 第1部分：介绍现阶段建筑集团公司具有的主要特点：市场容量大、增长速度快；建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同；市场供需层次复杂，竞争激烈；领先建筑集团公司追求业务模式创新等。 第2部分：分析我国目前建筑集团公司存在的困境与存在的问题。与国外建筑集团公司相比仍有较大差距，具体体现在: 资金不足问题已成为我国建筑集团公司对外发展的主要障碍；我国建筑集团公司在总承包模式方面与国外有着明显的差距；项目经济效益不理想，专利技术少，在技术竞争中处于劣势；对国际标准不熟悉，运用不熟练，影响到自身技术水平的发挥；在管理上不能把在国内有效的管理经验和方法成功地运用到境外项目上。 第3部分：我国建筑集团公司实施可持续发展战略的建议。面对新形势，集团公司建筑集团公司必须未雨绸缪，及时把握行业前景，准确掌握市场需求，摸清竞争对手的发展状态，坚持科学战略定位，并据此做出超前的市场预测，明确自己的发展领域、方向和优势，制定出适应市场和社会的战略，促进企业持续、健康地发展。 关键词：建筑集团公司；竞争激烈；战略定位；
目录 第一章现阶段建筑集团公司主要特点 (1) 1.1 市场容量大、增长速度快 (1) 1.2 建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同 (1) 1.3 市场供需层次复杂，竞争激烈 (1) 1.4 领先建筑集团公司追求业务模式创新 (1) 第二章我国建筑集团公司发展战略中存在的问题 (1) 2.1 经济实力弱 (2) 2.2 总承包能力差 (2) 2.3 项目经济效益不理想 (2) 第三章我国建筑集团公司实施可持续发展战略的建议 (3) 3.1 增强企业可持续发展的经济实力 (3) 3.2 强化技术创新提高整体核心竞争力 (4) 3.3 打造品牌提高整体素质 (5) 参考文献 (6)
集团简介发展历程及三大板块 一：集团简介 融辉集团2004年9月创建于湖北麻城，注册资金16610万元。集团是一家以房地产投资开发为主导，跨地域、多元化发展的大型集团公司。经过十多年的稳步发展，集团已逐步形成以房地产为主业，以医药、美容养生、旅游休闲、度假村等多个健康新兴产业为辅业，主业与辅业“两轮驱动，双翼齐飞”的良好态势发展壮大。 融辉集团以“诚信、务实、创新”为发展理念，始终坚持以质量求生存，以诚信谋发展的经营理念，引领企业不断发展壮大。集团在地产事业方面先后投资开发了融辉第一城、周口融辉城、银泉名座等多个高品位小区，并涉足商贸、酒店、建材、园林绿化、美容养生、文化传媒、商场经营管理等多个领域，集团总资产规模已达50亿元。 融辉集团持续关注并积极参与社会公益事业，累计投入公益资金达6000万元。集团先后获得全国爱心公益企业、中国房地产最具品牌价值企业、河南省园林小区、湖北省守合同重信用企业、湖北省用户满意企业等荣誉称号。 二：集团发展历程 2004年集团成功投资开发的湖北麻城融辉第一城，现已成为麻城市商业中心和住宅典范。 2010年集团北上河南，开发建设豫东最大的城市综合体项目周口融辉城；同年集团还投资开发了湖北咸宁银泉名座房地产项目。 2011年集团收购了湖北咸宁楚天瑶池温泉度假村，现为国家
AAAA级度假景区。 2017年集团重组福建源华林业生物科技有限公司；同年旗下福建省源容生物科技有限公司又收购广州智德生物科技有限公司和上海常妍生物科技有限公司。 三：集团生物科技 2017年6月，集团以第一大股东的身份重组福建源华林业生物科技有限公司，其注册资金已从3000万元增至12000万元，目前集团已累计在源华林业完成投资1.5亿元。源华林业在技术方面已拥有无患子种植省级标准和无患子皂苷萃取等三个国家发明专利，在产品方面已研发制造出原森堂、沐幻园、圆缘德等系列功效皂。在产品方面已研发制造出原森堂、沐幻园、圆缘德等系列功效皂。 2017年10月，源华林业全资子公司福建省源容生物科技有限公司收购广州智德生物科技有限公司和上海常妍生物科技有限公司90%股权，拥有牡丹蔻颜坊和御廷膜方等品牌，这些品牌涵盖美白、护肤、抗衰老等系列产品。 四：融辉集团三大板块——房产开发 房地产开发是融辉集团的最核心的业务板块，也是融辉一切战略的根本保障和坚强后盾。融辉集团将一如既往地重点打造商业中心都市综合体、娱乐教育宜居都市综合体、休闲养生产业都市综合体三大产品体系，将该核心板块业务做大做强的同时，积极拓展新的项目和新的业态。 五：融辉集团三大板块——生物科技
******* 大学 本科生课程论文 { 论文题目平安保险集团多元化战略分析学生专业班级﹡﹡专业﹡﹡级﹡班 学生姓名（学号）*** 指导教师*** 完成时间2011年8月28日 < 二○一一年八月二十八日
课程论文任务书 \ 学生姓名*** 指导教师*** 论文题目平安保险集团多元化战略分析 论文内容（需明确列出研究的问题）： 一、平安保险集团简介 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 三、平安保险集团的多元化战略分析 四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示 ， 资料、数据、技术水平等方面的要求：论文要符合一般学术论文的写作规范，具备学术性、科学性和一定的创造性。文字要流畅、语言要准确、论点要清楚、论据要准确、论证要完整、严密，有独立的观点和见解。内容要理论联系实际，计算数据要求准确，涉及到他人的观点、统计数据或计算公式等要标明出处，结论要写的概括简短。参考文献的书写按论文中引用的先后顺序连续编码。
发出任务书日期完成论文日期 教研室意见（签字） : 院长意见（签字） 目录 摘要 (Ⅰ) 前言.......................................................................................１一、平安保险集团的现状分析 (1) （一）平安集团的发展历史 (1) （二）机构设置 (1) $ 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 (1) （一）SWOT分析………………………………………………………………… 1 1.外部机会 (1) 2.外部威胁 (2) 3.内部优势 (2) 4.内部劣势 (2) （二）战略实施的可行性分析 (2) 三、平安保险集团的战略分析 (2)
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
关于实现企业战略落地的思考 当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置，也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢，甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略，并不一定意味着可以高枕无忧，高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析，对如何实现战略落地做出思考。 标签：战略管理体系；绩效；业务流程；企业文化 0 引言 在企业发展初期，往往通过迅速占领市场、扩大业务规模，以达成规模效应，降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速，但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张，换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业，相比战略规划的制定，战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点，思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。 1 公司战略管理体系架构[2] 任何管理都离不开一套完整的体系，战略管理也是如此。对于企业而言，任何体系的构建不必复杂，不必充满了创新和前沿理论，简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示： 结合上图简述如下： 1.1 任务分解 任何战略制定出来后，都需要像剥洋葱一样层层分解，分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位，并继续逐层落实，直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例，任务分解如下图所示： 1.2 工作计划 每层执行单位都有各自的任务要完成，意味着都拥有各自的工作计划，这就需要计划管理的出现，计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向，使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑，这种对系统化、计划性要求极高的管理体系，需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外，对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划，三者必须作为相互紧密关联的整体，以确保工作计划制定和执行的统一。 1.3 预算控制
新奥集团成立于1989年，经过创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，已成长为一个多元化投资、专业化经营的综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。集团总部位于京津之间被誉为"金色走廊"的河北廊坊经济技术开发区，60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等国际都市。 新奥燃气以城市燃气为主业，自1992年开始投资城市燃气领域，至今已气化30多个城市，在气化城市开发、管网设计、安全运营和优质服务方面积累了丰富经验，形成了独特的运作模式，赢得用户的信赖与支持。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商。2001年、2002年新奥燃气连续被美国《福布斯》评为"全球最佳小公司"，并入选《亚洲周刊》"国际华商500强"。新奥置业经营领域集中在房地产开发、物业管理、社区服务、旅游酒店等。1994年以来，在廊坊、北京、蚌埠等地完成多处居民生活区、大型商业建筑和办公设施的建设，并开展了配套社区服务，成为中国北方颇具竞争力的地产开发商之一。 新奥燃机主要从事燃气机械设备的产品研发和生产销售，涉及燃气输配设备、压力容器、燃气计量器具产品，建有独立的研发中心、生产制造基地、营销中心及遍布全国的销售网络，形成了拥有知识产权的核心技术，燃气储运设备系列产品填补了国内行业空白，市场占有
率50%以上，改变了该类产品完全依赖进口的局面。 新奥集团将遵循以人为本、事求卓越、和谐共生的企业理念，致力于创造高品质公共服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的企业集团群体。
关于中小企业经营战略的思考 学生姓名： 专业名称： 指导老师： 论文成绩： 提交日期：年月日 摘要 我国中小企业发展迅速，在我国经济发展中发挥越来越重要的作用，而中小企业要持续发展和壮大离不开企业战略正确定位及合理选择。本文结合国内企业的战略定位，对我国中小企业如何正确地进行战略定位,总结出企业战略定位的三大原则:着眼未来、突出特色、勇于创新。同时针对多元化战略还是单一化战略好这一业界争论不休的话题，本文尝试通过对多元化和单一化分析，到单一化的核心竞争力的构建，再结合我国的国情来分析中小企业持续发展的经营思路，期待对中小企业提供参考。 关键词：中小企业；定位；核心竞争力；培育 ABSTRAC The rapid development of China's small and medium enterprises in China's economic development play an increasingly important role. And to the sustainable development of small and medium enterprises can not be separated from business strategy and strengthen the right location and a reasonable choice. In this paper, the strategic positioning of domestic
enterprises, small and medium enterprises of China's strategy of how to correctly position, summed up the three major business principles of strategic positioning：focus on the future,highlighting the characteristics of innovation. At the same time, diversification strategy for a single strategy or a good topic of debate in this industry, this article attempts to diversity and a single through the analysis to a single core competitiveness of the construction, combined with China's national conditions to analyze the sustainable development of small and medium-sized the business ideas, look forward to provide a reference for SMEs. KEYWORDS:Small and medium-sized； positioning； core competitiveness；cultivation
新时代健康产业集团发展历程 1. 新时代健康产业(集团有限公司成立于 1995年 3月,属国家级高新技术企业。 2004年在国家工商局注册,总部设在北京,注册资本 1亿元人民币,是行业内惟一的国有控股保健食品企业。经过十余年的发展,新时代健康产业集团已发展成为集原料采集、科研、生产、销售、服务为一体的大型企业集团公司。 2. 创业期为 1995-2002年,成长期为 2003至今。 3. 1995年 3月,中国新时代集团投资 500万元成立烟台新时代天然营养品有限责任公司(公司前身。 1995年 7月 18日,国珍松花粉正式投产上市。 4. 1996年 6月,公司导入直销模式,成为被国家工商总局批准的直销企业, 也是唯一一家国有大型企业。 5. 1997年, 创立“ 新时代健康大课堂” , 后来建立了“ 新时代文化大课堂” , 创造了独具特色、品牌影响大的新时代教育模式。 6. 1998年初,公司提出“ 立体开发、全方位经营” 的发展战略,推出了“ 中国新 时代专营体系” 营销方式,成为全国直销公司中最早转型成功的公司。 7. 2000—2002年,竹康宁、松花梦宁、松花能量饼等产品相继上市,松竹系列产品体系基本形成。 8. 2004年 10月,新时代健康产业(集团有限公司在国家工商总局注册成立,注册资本 1亿元。 9. 2006年 8月,公司第一批获得了商务部颁发的《直销经营许可证》。 2006年9月 12日,经国家商务部批准,公司取得直销企业法人营业执照,公司得到了政府的认可,走上了规范化发展的道路。 10. 2009年,公司销售业绩、市场凝聚力大幅提升,提前一年实现了“ 再创辉煌” 的阶段性目标。