关于集团职能规划的几点思考
我认为江铃一直以来都践行着以汽车制造为核心的“专业化经营“发展模式，由主机厂带动零部件子公司的“一拖N”的发展态势，要实现“20115战略”总体目标，几大整车企业的综合发展速度必须达到年增长20%以上，从而带动零部件子公司的高速增长。而从2015年的实际经营状况及2016年的预测来看，有一定的困难。
我建议，集团可由现在的汽车制造的“专业化经营“逐步发展成“专业化经营+多元化投资”的模式。对于和汽车制造关联度高，产业协调强的，则继续实施集团控股，集权性管理；对于和汽车制造关联度不高，产业协调弱的，则可以实施集团参股，发挥财务杠杆的作用，做大营业收入，管控上则相应降低力度。
为应对以上变化，在集团职能上要新增和整合：
思考一：规划发展部负责集团战略与规划的调研与管理。（新增）
1.汽车行业的经营环境的检测和分析。对行业的宏观经济、政策进行研究，对同行业者进行分析。每季度（或一定周期）做产业分析报告和管理建议。如对某某汽车（集团）公司的产业布局、产品、竞争形势及战略动向等做深入分析报告，供领导战略决策参考。
2.零部件产业板块或其它集团感兴趣的板块的分析。类似资产财务部对子公司的财务分析报告，规划发展部可对子公司或供应商所处的某个板块的国内主要企业、行业发展等做分析，指导所属子公司进行发展战略规划。
3.建立产业板块评价体系。根据行业发展状况，为各子公司设立战略评价的绩效指标和目标，定期进行评估和分析，对产业板块的经营偏差提出改进目标和
改进建议。
思考二：规划发展部负责投资分析和论证。（新增）
1.对集团投资、撤资、重组等方案的分析论证，拟定产业板块发展和投资方向，提出产业重组建议。
2.通过对同行业、零部件板块及集团感兴趣的板块的分析，为集团寻找并推荐新的投资或并购机会。
思考三：企业管理职能的整合。（整合）
1.集团重点项、子公司法人治理结构、体系建设与制度建设、子公司绩效管理、子公司运营管理（质量、生产力提升、物流）、工程项目结算等均属于企业管理职能，可整合由一个部门负责，减少对子公司的多头管理。