以团队绩效带动个人绩效
任何组织在实现其特定目标地具体过程中，都需要以资源地合理配置和有效利用为基础.在日趋成熟地全球化市场经济环境中，企业之间地竞争归根结底就是人才与智慧地竞争，也就是人力资源地开发与管理水平地竞争，在现代企业地经营管理理念中，传统地“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代.越来越多地企业开始接受并实施以人为本地人力资源战略.企业地人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变.与此同时，也对绩效管理工作提出了全新地课题，“权变战略型”地绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行地个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行地团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效地全局性绩效管理模式.它从根本上避免了单一地个人绩效管理中所发生地员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况地发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难地尴尬境地.也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象地发生.
所谓地以团队绩效带动个人绩效地绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务地目地，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力.
在现代企业中地团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型.
以团队绩效带动个人绩效地管理操作中，应遵循一个固定地流程，即首先要确定对团队层面地绩效评估和对个人层面绩效评估地维度，然后，划分团队和个人绩效所占地权重比例，在此基础上，分解考核地关键要素，最后再考虑如何用具体地考核指标来衡量这些要素.
确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：
一是利用客户关系图法
要描述团队地客户以及说明团队能为他们做什么地最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务地内外客户地类型，以及客户需要从团队获得地产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间地“连接”.
二是利用组织绩效目标法
这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建地团队，组织地绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户地忠诚度等方面.
三是利用业绩金字塔法
业绩金安塔地出发点首先是要明确业绩地层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来地绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队地成功将会有利于整个组织.
四是利用工作流程图法
工作流程图是描述工作流程地示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务地一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部地顾客.
总之，当客户满意度是团队地主要驱动力时，最常采用地方法是客户关系图法；当重要地组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用地方法是支持组织地业绩法；当团队和组织之间地联系很重要，但团队和组织之间地关系却不甚明了时，最常采用地方法是团队业绩金字塔法；当团队地工作具有清楚明确地工作流程时，最常采用地方法是工作流程图法.
在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定地，所以在确定关键绩效指标时除要注意法则以外，还要注意遵循以下三个原则：
一是与企业文化和管理理念相一致.考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方
面地要求和目标，它是员工行为地导向.考核内容是企业组织文化和管理理念地具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确地指引.
二是抓住关键少数，不要面面俱到.考核内容不可能涵盖该岗位上地所有工作内容，为了提高考核地效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作地关键点，考核内容应该选择岗位工作地主要内容进行考核，不要面面俱到.这些主要内容实际上已占据了员工地工作精力和时间.另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它地可操作性和它在岗位整体工作中地作用.
三是不考核无关地内容.一定要切记，绩效考核是对员工地工作考核，对不影响工作地其它任何事情都不要进行考核.比如说员工地生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作地考核成绩.
为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位地工作内容分析基础上，根据企业地管理特点和实际情况，对考核内容进行分类.比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面.
“重要任务”是指在考评期内被考评地关键工作，往往列举至项最关键地即可，如对于开发人员可以是考评期地开发任务，销售人员可以是考评期地销售业绩.“重要任务”考核具有目标管理考核地性质，对于没有关键工作地员工（如清洁工）则不进行“重要任务”地考评.
“日常工作”地考核条款一般以岗位职责地内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评.它具有考评工作过程地性质.
“工作态度”地考核可选取对工作能够产生影响地个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位地考评有不同地侧重.比如“工作热情”是行政人员地一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员.另外，要注意一些纯粹地个人生活习惯等与工作无关地内容不要列入“工作态度”地考评内容.
为使关键业绩指标融入日常管理工作中.在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理地主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末.
年初：根据已制定地本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标地目标值，填入相应地汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照.在计算各部门、各职位地年度目标时，有两个要注意地问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作地业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适地目标值.
各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心地工作管理.
在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标地反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距地主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导地部门和人员.
召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间地工作方案；并就共同面临地问题探讨全公司地解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼.
会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现地问题，并总结经验、教训.
要依据关键业绩指标进行考核、奖惩.年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系地一个重要优点.由于各职位地工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行.从而大大减少了
人员间地猜疑和矛盾.
人力资源案例分析 -------组织绩效与员工绩效的有机结合 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择； 2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：
第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐； 第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升； 第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大； 以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。 从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工
笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩 效的关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考
TO:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。 李玮 团队绩效与个人绩效 个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。 团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“团队绩效”与“个人
绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 案例： 一、考核绩效目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
组织绩效与个人绩效的关系
组织绩效与个人绩效的关系
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效 的关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。
個人獨立作業與團隊合作績效 周志盛／南都豐田汽車公司管理部副理 壹、前言 在一個組織裡面，每一個人都是一個固定的個體，每一個人在自己的專業領域裡去付出辛勞。在這樣的一個環境當中,要如何去跟團隊的績效做結合,也就是說當我們不斷的付出自己的核心能力的時候,又能夠創造組織績效。如何在自己工作能力的提升,而讓企業覺得自己是不可或缺的一份子。 貳、課程大綱 一、個人獨立作業 個人在組織裡面不斷的提升自己的能力，團隊的合作績效也藉由每一個人都能夠在他本身的工作裡面不斷的發揮效能,而形成一個非常好並且具有競爭優勢的組織。 但是如果今天一個企業是毫無競爭力的,那你個人儘管再有多大的本事，這個績效還是沒也辦法呈現。 二、企業競爭力的新思維 三、團隊合作的績效 四、組織變革
參、個人獨立作業 一、自我管理的意義—學習觀 從學習觀點來看,在一個組織裡面，強調一個自我管理的觀念下,如何讓自己處於學習的狀態。藉由不斷的學習來提升自己的能力。所以要不斷的建構自己的智慧資本，可以從三點來看， (一) 腦力資本 在腦力資本,又可分成專業與創意，每一個人在自己的工作領域裡,都會有自己的專業。但是這個專業，充其量來說，只不過是個謀生的一個工具，只是一個跟別人競爭（在同業中)最基本的要素。但是單單只有專業是不夠的，還是得加入創意 (二) 結構資本 談到資源與人脈,在資本方面又分成內部資源與外部資源,內部資源指的是內部資訊，外部資源指的是個人在工作職場上所要具備的。在人脈方面指的是團隊裡的人際關係。在組織裡面會有和其他部門接觸的時候。除此之外,是不是願意走出公司做異業的交流,人際關係應該要擴展開來，讓每一次的交流都能帶給自己不一樣的想法和成長。 (三) 顧客資本 在顧客資本方面分成服務(名詞)與服務（動詞），我們必須要以服務行動來增進服務的機會。如果沒有付出服務的行動，怎麼會有下一次服務的機會。 此段的結語是「沒有永遠的教室，只有永遠的學習」,不管在學校或外部職訓機構或者內訓,學習是無所不在的，尤其是在現
LOGO KPI绩效考核制度 含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月
KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准
以团队绩效带动个人绩效 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。 以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四是利用工作流程图法
员工、团队绩效考核管理制度 第一部分：绩效考核制度 一、员工绩效考核的目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。 二、本制度中使用的专用术语如下： 1)绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力 和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 2)被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。 3)考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、 人力资源考核工作的执行人员、总经理。 4)考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的机构。 三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下： 1)绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者， 亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。 2)被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务 工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。 3)被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、 同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。 4)不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 5)公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长 补短的指导教育。 6)本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。 四、本公司绩效考核的分类 ?试用期转正考核 ?年度绩效考核 ?临时/特殊绩效考核（包括个人或团队） 五、本公司各类绩效考核时间安排如下： （一）年度绩效考核 1)年中绩考时间：本年度6月1日--30日，公司根据考核结果对全体员
提高团队绩效的七项策略 自上世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。根据调查：到2006年3月底，80%的《财富》500强企业都有一半以上的员工在团队中工作；中国60%的500强企业中，有40%以上的员工曾参与或正在参与团队的工作。如何提高团队绩效，是理论界和企业长期研究和关注的主题，本文拟从团队行为表象，结合案例，探讨提高团队绩效的实用方法。 一、什么是团队与团队绩效？ （一）团队 团队是由两个或两个以上的人组成的集体，该集体凭借每个成员的知识、经验和技能协作分工，解决问题，实现共同的目标。一般情况下，团队具有以下三个特征：（1）团队必须有现实的目标，以明确团队存在的价值；（2）团队至少由两人组成，但规模又必须有所限制，以保障成员之间都充分了解且相互影响；（3）团队一定要发挥“1+1”远大于“2”的功效。 （二）团队绩效 团队绩效指由团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度。通常，将团队的目标分解成若干任务，根据任务的关键性，赋予相应的权重，然后按以上五个指标进行考核，评估团队绩效。 一般的绩效评估其实是对结果的评价，而目标和过程并重的管理，才是团队产生高绩效的保障。北大纵横在团队建设与管理的研究中，发现清晰的标准是决定团队成功与否的重要因素。一个清楚做什么会提高团队效能和做什么会导致团队失败的团队，其成功率是其他团队的一倍以上。 二、高效和失败团队的特征 通过对近10家企业的50个不同团队中的约200名成员进行问卷调查，并结合这些团队在过去一年内的业绩表现，我们发现高效团队和失败团队具有明显的不同特征，而且部分特征惊人地表现为同一个因素的两个极端。 （一）高效团队的七项特征
团队绩效与个人绩效的 整合之道 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的关系 我在与者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗为什么会出现相反的现象是绩效这个工具不好还是我们的操作出了问题”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会
个体绩效与团队绩效的平衡 摘要：企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升，企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢。实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。这个问题是绩效管理中的核心问题之一，“团队绩效与个人绩效之间的差异”。 绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优。然而，在企业管理的实践中很多时候却并不是这样，是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡？ 个体绩效与团队绩效失衡的原因 过分强调目标的明确性 当企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。 为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服人员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了，我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。 过于强调目标的规划性 企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。 以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出60天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
以团队绩效带动个人绩效 Prepared on 22 November 2020
以团队绩效带动个人绩效 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。
以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四是利用工作流程图法
部门绩效与个人绩效的几种挂钩方式 在一个组织内，部门的良好绩效是全部门员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成部门绩效的一部分，员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现部门总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。 因此，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能为促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。 在实际操作中，部门绩效与个人绩效有多种挂钩方式，各有其特点，按照挂钩强度可以分为不挂钩、直接挂钩和间接挂钩几种方式，下面做逐一介绍：（为叙述方便，假设个人绩效考核最终系数为K，部门考核得分系数为P，个人考核得分系数为Q） 一、部门绩效与个人绩效不挂钩： 即，K=Q，Q值直接对应于个人考核得分。 适用于仅对个人绩效结果负责，工作任务独立性强、的职位，如生产操作工人、以个人销售为主的业务人员等，个人考核指标完全可以量化。 优点：操作简单
缺点：缺乏部门团队协作导向；容易导致部门绩效P值与Q值相背离的现象。 二、部门绩效与个人绩效直接挂钩： 1．强挂钩： K＝P×Q，Q值直接对应于个人考核得分。 这是一种比较激进的挂钩方式，适用于绩效工资所占比例较少，P值、Q值各自上下浮动幅度不大的情况。如P、Q上下幅度在－之间，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，采取P、Q相乘的方式。员工Q值基本上按正态分布。 优点：操作简单，体现了个人对部门的责任；强化了正反向激励效果。 缺点：过于激进，容易挫伤部分员工的积极性，且对部门经理的绩效管理水平要求较高。 2．弱挂钩： K＝（P×部门考核权重＋Q×个人考核权重），职位越低个人考核权重越高。 这是一种折中的挂钩方式，适用于绩效工资所占比例较大、P或Q值上下限幅度较大的情况。 优点：兼顾了部门及个人的绩效，较直观的体现了个人对部门的责任。 缺点：不适合工作任务完全独立的职位。
浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性 摘要:如何将管理与绩效考核合理的融合在一起,是提高企业绩效和收益的重要手段之一,团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。 关键词:团队管理;工作绩效;绩效考核;高绩效团队。 一、企业实施团队管理的优势 团队管理的运营模式之所以受到众多企业管理者的青睐,是因为,团队管理对员工个人的发展,对团队绩效的提高,以及对组织目标的实现,都有明显的益处。推行管理中的团队管理在企 业中影响深远,以前的工作模式趋向于分工后的整合而合作较少,但基于个人的力量有限和不均 衡等因素,导致工作的滞后和效率的降低,所以这种模式在当今强调效率的发展趋势下难以持久。团队管理强调合作与互补,个人在依附团队的力量之后,通过合理的组织实践,便能够发挥更上 佳的水平,所以团队管理有助于提高企业绩效。 1.对员工影响方面 团队管理能提高员工的参与程度与责任心,有助于增强员工的积极性,团队的荣誉属于团队 成员而不属于个人,因此是一损俱损一荣俱荣,所以团队管理让员工主动协作实现优势互补;另外,团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意感,好的环境能给人以美的享受,在当代众多企业实行压力工作的大环境下,一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力;最后, 团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分,团队管理主张互补,所以员工能更清楚地了解到自 己不足与缺陷,区别与固步自封和闭门造车的个人主义,团队管理能加强员工的个人能力。 2.对绩效影响方面 团队工作是在相同的团队目标下进行的协作分工,在组织正常工作的前提之下,团队管理可 以增强团队内部的协同能力,保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效 益和成绩,可以简单地看成是所创造的价值,这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效, 团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作 岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 3.组织影响方面 如今企业之间的竞争,已不再是产品或服务的竞争,也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼,而是团队的整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。 团队管理其实是企业内部的一种工作模式,它能在某些方面带给企业高绩效,但却是一定, 在企业管理中,还需要进行合理的团队管理决策。平庸的团队,总是在互相指责和频繁的人员流 失中内耗资源;在团队业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利;在公司制度约束与私人行动 便利间抵触规则;在主动承担责任和担当工作任务时避重就轻;在合作分工和制度执行时推诿扯皮;在非正式组织里传播消极的蜚短流长并制造矛盾。而优秀的团队管理,可以节省人力物力, 降低工作成本,提高组织的灵活性,将多技能、多才能、多研究方向的员工整合在一起,拓展员 工的技能范围。 二、绩效考核对团队管理的作用 1.绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是企业全面了解个人的重要手段之一,也是知人善任的前提条件。绩效考核对人 员的政治思想、心里素质、知识储备、业务能力等进行客观的评价,并在此基础上对考核人员 的能力和专长进行推断,进而分析其所适合的职位,做到因事择人,人尽其才。 通过绩效考核分析可以从数据中得出人员的个性特征,以及工作取向;从而分析人员的工作
以团队绩效带动个人绩效—企业绩效管理的新路径 任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。 所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。 在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。 以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 确定团队绩效指标通常采用以下四种方法： 一是利用客户关系图法 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。 二是利用组织绩效目标法 这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。 三是利用业绩金字塔法 业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。 四是利用工作流程图法
R-R-T-031109
第一部分：绩效考核制度 一、员工绩效考核的目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。 二、本制度中使用的专用术语如下： 1)绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、 能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 2)被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。 3)考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部 门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。 4)考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的机构。
三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下： 1)绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是 考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。 2)被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日 常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。 3)被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人 好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。 4)不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 5)公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 6)本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。 四、本公司绩效考核的分类 ?试用期转正考核 ?年度绩效考核 ?临时/特殊绩效考核（包括个人或团队） 五、本公司各类绩效考核时间安排如下： （一）年度绩效考核