为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。
如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？
以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。
一、考核目标设定出了问题
某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
2、在进行考核时，容易顾此失彼
人力资源案例分析 -------组织绩效与员工绩效的有机结合 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择； 2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：
第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐； 第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升； 第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大； 以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。 从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
员工绩效与组织绩效的定义 员工绩效与组织绩效的定义 企业是一个组织，而员工是这个组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工绩效则是组织绩效 的基础，二者紧密相连不可分割。 1.绩效的定义 要理解员工绩效与组织绩效的影响因素以及相互作用，必须先准确定义绩效的概念。绩效，时至今日,人们对绩效概念的认识仍然存 在分歧。就像Bates和Holton指出的那样:“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同”。概括而言,对于绩效概 念的理解,可分为以下三种: 1.1绩效就是工作结果或产出 有些人认为,绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标。这种以产出为导向的绩效解释方法大多出现在实践性文献中。但是, 一些学术性资料也采用了同样的方法。绩效可以定义为:“在特定的 时间内,由特定的工作职能或活动所创造的产出”。从中我们可以清 楚地看到,绩效实际上是被视为工作的属性而加以定义的。 1.2绩效就是行为 这类观点的理论阐述主要来自以下方面： Murphy(1990)给绩效定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。Campbell(1990)指出“绩效 是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响，绩 效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的， 它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来测量。“Borman和Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型，认为行为
绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效只所规定的行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发性或超职责行为。 1.3绩效是特性 员工绩效的特性效标，是指绩效是与素质为基础的员工潜能，员工个人特性(技能、能力等)是绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能以及其他特征的时候，他们才能执行某些行为。 2.员工绩效管理 从绩效的定义可以看出，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括员工绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在员工绩效实现的基础之上的，但个人绩效的'实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，改进员工的绩效是提高组织绩效的前提。然而加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。企业的员工绩效管理应该做到： 2.1重视人性化的绩效管理 人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。 2.2设计科学灵活的绩效考评体系
?姓名：黄文豪 ? ?班级：市场13 ? ?学号：2013311270
目录 摘要 (3) 第一章LMX的理论内容 (3) 1.1 LMX的理论内容 (3) 1.2LMX的相关理论及概念 (4) 1.3 LMX与传统领导理论的差异 (5) 1.4 LMX理论的发展阶段 (6) 第二章领导和成员建立交换关系的动机 (7) 第三章 LMX与组织绩效的关系 (8) 3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响 (8) 3.2领导成员交换与离职率的关系 (10) 3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性 (12) 总结与建议 (15)
摘要 领导-成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）是今年来一个重 要的领导理论。本文首先介绍LMX的理论内容，指出LMX与传统理论的 差异，然后就领导成员交换关系对组织成员和员工个人绩效以及离职率的 影响，重点研究LMX对组织绩效的影响，分析了领导成员交换与组织绩效关系的确定性与不确定性。并在最后进一步探讨LMX在组织研究中的发展新趋势。 第一章LMX的理论内容 1.1 LMX的理论内容 领导-成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论认为， 由于客观条件的限制，领导者在现实工作中，并不能做到真正的一视同仁，而是会以不同的方式对待不同的员工，领导会依据一定的标准，比如下属 的能力、忠诚程度、以及下属与领导本人的相似性特征等对下属进行划分，从而形成不同的交换关系，领导会将下属归类为“圈内”(in- group)和“圈外”(out- group)两种不同的类型。交换关系质量好的下属被上司视为“圈内成员”，这些下属会获得上司较多的关注与支持，被要求承担较多的责任，分 享到较多的利益或资源，他们主要进行社会交换；交换关系质量不佳的下
绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛 医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。 一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。 我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易 变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩 效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控 指标，随时了解公司的战略执行情况。 二、激发员工的工作热情。 公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！ 公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标 体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作 的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更 自觉主动的做好自己的本职工作。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。 公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在 於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这 就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖， 工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供 承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员 工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依 靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解
TO:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。 李玮 团队绩效与个人绩效 个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。 团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“团队绩效”与“个人
绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 案例： 一、考核绩效目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
绩效考核的意义及重要性_实行绩效考 核的意义 绩效考核是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的一项重要活动,是指按照一定的标准,采用科学的方法,对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况,以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。以下是我为大家带来的关于绩效考核的意义及重要性，欢迎阅读! 1、绩效考核是人员聘用的依据 由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。 绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。 2、绩效考核是人员培训的依据
通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。 3、绩效考核是确定劳动报酬的依据 根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。 4、绩效考核是人员激励的手段 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。 5、把绩效考核与未来发展相联系 无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
组织绩效与个人绩效的关系
组织绩效与个人绩效的关系
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档 提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温·刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7612285964.html, 企业文化与组织绩效关系研究 作者：李琳王敏 来源：《企业文化》2013年第10期 摘要：企业文化是一个企业前进的动力和基础；是一个企业内在的精神展现；是企业内 部员工整体素质的展示；是国家文化发展的重要组成部分。组织绩效是企业内部人员整体业绩工作的总和，是企业文化最大的支柱和保障。企业文化与组织绩效的关系是相互依存的，一旦组织绩效出现问题，企业文化的形象就会受到严重的影响。 关键词：企业文化；组织绩效；关系研究 随着科技信息的快速转换，使得各家企业的制度发生着质的转变。这也就导致了企业内部组织绩效水平的“忽高忽低”，严重影响企业文化的展现，关于企业文化和组织绩效的关系将是我们本文要主要研究的对象。 一、何为企业文化 企业的宣传不只是简简单单的广告宣传，广告宣传只是简单的将这个企业的有关信息告诉外界，而外界对于企业内部的认识一点也不清楚。这个时候企业文化就应运而生了，企业文化是企业内在管理的集中体现，是企业为了抢占主导市场以及未来的发展而特别建立的品牌，是一个企业的产品、理念、服务、态度、宣传的总称。 纵观现在飞速发展的商品经济时代，各大企业向受众销售的不仅仅是商品本身，还在时时刻刻的向人们传达着一种全新的生活方式，而我们这里所说的生活方式实质上就是企业文化理念。 二、企业文化有何作用 2012年10月11日，相信我们中国人都会记住这个日子，因为在这一天我国著名作家莫言获诺贝尔文学奖。自从莫言获诺贝尔文学奖后，大大带动了一部分文化经济的发展。比如莫言的家乡高密市大栏县自从莫言获奖后一下子成为了旅游的热地，不管是媒体还是崇拜莫言的读者，都匆匆赶来“探秘”莫言获奖的原因是不是与他的家乡有什么联系呢？这也就充分证明了文化经济的超凡实力以及深远的影响力。 如今市场经济的竞争越来越不容企业小觑。从另一个方面来说，企业能否宣传成功？企业文化的建立起着一定的作用，由此可以看出，企业文化与组织绩效的关系是密不可分的。比如乔布斯和他创造的苹果手机，现在苹果手机不仅成为人们平常使用的一种通讯工具，更成为了一种生活理念。由此我们可以看出，苹果手机的理念已经大大的超过了苹果手机本身的价值，提到苹果手机，很多人第一刻或许想到的不是苹果手机的质量，而是它带给人们非凡的精神内涵和生活方式。
团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效 的关系？ 我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 个人绩效与团队绩效失衡的原因 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。
绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业 的领导人对此百思不得其解！
根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置 现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只
战略人力资源管理实践与组织绩效关系战略人力资源管理实践与组织绩效关系 2008-12-20 15:10:06 内容摘要：本文对我国西部国有及国有控股企业和民营企业的人力资源管理实践状况进行了实证分析，发现不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式存在差别。关键词：人力资源管理实践组织绩效组合模式战略人力资源管理（shrm）是现代人力资源管理的前沿领域，近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题，《管理学术杂志（academy of management journal）》和《工业关系（industrial relations）》以及《国际人力资源管理杂志（international journal of human resource management）》都有相关研究专刊。许多优秀公司，如ups、ge等的实践也证明，战略人力资源管理实践能够提高组织绩效，开发组织能力并使其最大化，进而提升组织的持续竞争优势。因此，深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系，对于我国企业，提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。国外相关研究综述人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末，深受人力资源管理普遍性理论的影响，主要研究内容有三方面：影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。研究表明，一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为，能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统，而不是某些单个的人力资源管理实践，因为单个实践容易复制，系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz（1993）调查了美国100家最好的企业，lawleretal （1995）调查了《财富》杂志上的1000家企业，均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时，这些影响是最明确的，它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，并直接与价值创造相关联。 ivhniowskietal（1997）和berg（1999）研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践，发现更创新的实践活动与更高的生产率相
为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼
Human Resources | 人力资源 MODERN BUSINESS 现代商业52 人力资源管理对组织绩效的作用分析 张桂玲 大庆市大同区人才交流服务站 黑龙江大庆 163515 摘要:人力资源首先体现为劳动力资源，劳动力资源唯有在劳动中才能发挥其内在的价值。可见，对人力资源实施管理不能在孤立、静态的路径下来开展，而是需要结合组织运转的岗位需求实际来针对定强化人力资源管理。通过对人力资源管理的作用分析，具体的管理策略包括：对组织成员的需求结构进行充分把握、能力建设与拓展运动结合增强凝聚力、聚焦“两化”多途径下开展岗位培训、引入ERP系统强化劳动时间节约效应。 关键词:人力资源管理；组织绩效 对组织绩效的评价可以从对组织资源的配置效率和效益上来展开，而组织资源又主要由：人力资源、物力资源、财力资源所构成，其中人力资源处于组织资源构成中的核心地位。因此，加强对人力资源管理将对组织绩效的提升发挥积极影响。组织资源的配置效率可以从岗位需求导向下来理解，即组织能够高效完成指派的工作任务。组织资源的配置效益则可以从“产出/投入”关系下来理解，即组织能够在低投入的情况下来完成所指派的任务。这就要求，需要融合组织资源的配置效率和效益两类概念，综合提升组织绩效。人力资源首先体现为劳动力资源，劳动力资源唯有在劳动中才能发挥其内在的人力资源。可见，对人力资源实施管理不能在孤立、静态的路径下来开展，而是需要结合组织运转的岗位需求实际来针对定强化人力资源管理。 一、影响组织绩效提高的因素分析 围绕着人力资源所处的核心地位，可以从以下三个方面来分析影响组织绩效提高的因素： (一)未能发挥组织成员的主体性 在马克思主义视域下来考察组织成员的存在形式，其应是一种社会实践形式下的存在。这就要求，组织成员需要在社会实践中通过发挥自身主体性，来不断探究工作中所面临的问题，并积极应对由问题所带来的挑战。然而，大多数组织所固有的科层结构影响到了组织成员主体性的发挥，而且组织权威式管理传统进一步抑制了组织成员主动思考工作进程的意愿。由于未能发挥组织成员的主体性，便使得组织绩效难以得到显著提高。 昂的治疗费用，二是损失了一名有经验的劳动者，这两点就直接导致企业的人力资本价值的损失。重视人力资本价值还需要将人力资本纳入企业估价之中。人们往往重视数据而轻视潜的无法量化的价值，如果将人力资本纳入企业估计当中，那么将量化企业人力资本，这样也就给企业管理人员提供了相应的参考数据，帮助管理人员更精确地分析市场与企业自身的关系。 (二)加强人力资本激励 企业可以利用人力资本激励机制来积累更多的人力资本。人力资本激励包括人员“干中学”和将公司持股卖给员工两种重要方法。 “干中学”指的是企业在招进一批新员工之后，往往需要先对他们进行一定的技能培训，在他们今后的工作中也往往需要进行业务加强性培训，在这个过程中，一些员工往往因为觉得自己的能力已经刚刚好应付工作就不会花成本、下功夫去学习、去刻苦专研更加精益的技术。但是如果企业能够合理“干中学”方式，让员工们在工作的同时找出自己的不足，并进行企业内部培训，那么，员工就会产生学习更好技能的兴趣，从而为企业增加人力资本。 将企业的持股分给员工同样是一项人力资本激励方法。企业运营过程中，一线员工往往抱怨在公司的生产经营活动中，自己只是那个做“蛋糕”的人，却没有分得“蛋糕”的一丝一毫。这里的“蛋糕”就是指的公司红利。仅仅依靠工资激励员工干活是远远不够的，员工缺乏一定的工作积极性，认为即使自己超额完成任务，自己也只能拿这么多工资，干多干少都一样，员工当然会选择少做。一旦将企业的持股卖给员工，员工就有一种给自己干活的想法，自己干得多，干得好，当然就赚更多。这样就通过产权转让的方式，间接刺激了人力资本的增长。 除上述提及的两种重要手段之外，扩大员工的晋升途径，同样有利于刺激企业内部人力资本增长。 (三)完善企业资本结构 完善企业资本结构，是企业精细化管理的并经之路。完善企业资本结构首先要完善融资管理。财务管理加入人力资本管理之后，人力融资部分相应增加，但是人员的招聘，离不开物质资源的相应配置，所以充分发挥物质资源与人力资源之间的相互协调关系，可以促进企业的资本结构完善。其次要完善企业投资管理，前文已经提及，人力资本需要一定的投入，所以将员工培训、员工福利等人力投入考虑进来，将进一步提高企业的资本结构水平。最后还需要完善收益分配管理。“能者多劳，劳者多得。”这句话就是对人力资本思维下收益分配原理的最佳阐释，通过这种收益分配管理，同样可以完善企业资本结构。 四、结束语 对于人力资本的重视，西方国家的企业比我国企业更早，在企业人力资本管理上，有较多较好经验值得我国企业学习与借鉴。本文提及的人力资本对企业财务管理的影响，或许在优秀企业中也或多或少地同样存在，希望借以此文，帮助更多的企业重视人力资本对于企业发展的重要，同时，也抛转引玉，期望更多的人能够加入探究人力资本对企业财务管理的影响及其应对策略的研究中来。 参考文献： [1]欧雪银. 企业家人力资本对企业发展影响研究新进展[J]. 经济学动态,2018(03). [2]王李. 财务绩效视角的人力资本投资——基于金融业、社会服务业数据的实证分析[J]. 东北师大学报(哲学社会科学版),2017(02).[3]吴彩凤. 浅议中小企业财务管理模式的创新[J]. 中小企业管理与科技(中旬刊),2017(11). [4]袁育明. 人力资本视角下财务管理理论体系创新[J]. 财会通讯,2015(07). 作者简介： 韩俊杰，中国人民大学商学院研究生在读。
一.总论 组织沟通是组织的生命线, 有效的组织沟通不仅能够有利于信息在组织内部的充分流动和共享、创造和提升企业精神和企业文化让企业获得更大的向心力, 以及能够更紧密的与外部环境联系起来, 而且更重要的是有效的组织沟通对于企业的绩效具有重要的作用,一方面,有效的组织沟通会激发员工的工作热情 , 增强员工责任心和自信心, 提升员工的工作满意度, 进而提供员工的组织忠诚度和归属感, 而这些都会使组织成员共同努力、团结一致把组织的目标转化为组织每一个成员的具体行动, 共同为实现组织目标而努力, 这样大大的提供了组织的工作效率和组织的业绩, 另一方面在沟通在绩效管理过程中扮演者关键的角色, 在主管人员与员工双方只有在持续动态组织沟通的基础上, 经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈这一系列环节,以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高,并最终实现企业战略目标和员工发展。 综上所述,内部管理沟通是激发员工的工作热情 , 增强员工责任心和自信心的重要方式, 更是实现组织绩效目标的重要环节, 建立一个健全的组织沟通体系和科学使用组织沟通的方法是十分必要的。 二.理论概述 (一沟通的定义 沟通是人们通过语言和非语言等方式传递并理解信息和知识的过程, 是人们了解他人思想、情感和价值观的一种双向的互动过程。一个完整的沟通过程包括以下六个环节(如图 2-1 ,即信息源(发送者、编码(将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程、渠道、接收者、解码(接收者理解所获信息的过程和反馈 1。 1< 大型国有企业管理沟通体系构建初探 > 王献龙 2006年 6月天津大学硕士论文 (二组织沟通的定义和分类
专业技术人员绩效管理与业务能力提升 课后测试 测试成绩：92.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。 （1 分） A组织绩效 B群体绩效 C个人绩效 D团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A B团队绩效C个人绩效D整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A组织绩效B C个人绩效D整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分） ?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分） ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分）
A B过程论C行为论D潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A B过程论C全面绩效论D潜能论 ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） ?11、（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（1 分） ?12、（）认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。（1 分） ?13、绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。（1 分） ?14、绩效具有（），评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。（1 分） ?15、绩效具有（）。（1 分） ?16、绩效的（）是指达成预期目的的程度。（1 分） ?17、绩效的（）指组织使用资源的投入产出状况。（1 分） ?18、绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。（1 分） ?19、对于（），可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。（1 分）
结合实际谈谈团队沟通对提高组织绩效的作用 所谓团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。具体来说，团队是一个具有高度信任的团体，拥有共同的组织目标、绩效标准，成员由一起工作的个体所组成，每一个个体具有管理与自我领导的能力，彼此间以沟通、意见参与为原则，通过合作、互补的方式，达到迅速应变的效果，最终达成团队的目标。高效团队，是指团队成员之间有着良好的合作沟通品质，并能在良好的外部环境支持下，在优秀领导的引导下，高效率地朝着目标推进的团队 要想成为一个高效的团队，必须有以下几个必备的条件： 一、相互的信任。 成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，所以，维持团队内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。 二、清晰一致的目标。 高效的团队对要达到的目标有深刻的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。 三、内部和外部的支持。 要成为高效团队的一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。 四、开放的沟通。 团队成员共享信息和知识,沟通及时、清晰，并且将重点放在组织的战略目标上；团队成员之间相互鼓励、相互支持；了解并充分利用每个成员的能力，同时了解他们的不足；相互信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 良好的沟通是保证团队执行力的核心，同时也是构建高效团队的关键，沟通是合作的开始，高效的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。如何进行有效的团队沟通关系到能否建立高效的团队。所谓团队沟通, 是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于和谐关系的建立和维持。