软件实施团队绩效考核程序
为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是：
1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致；
2.更加妥善的处理内部团队间的协同；
3.统计的运营成果和员工业绩数据。
本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下：
第一章绩效角度
1.薪酬调整
从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。
考核周期：12个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”
具体操作
部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。
2.绩效工资
从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。
考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”
具体操作
员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）
普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为：
“绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标”
项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为：
“绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标”
部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为：
“绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标”
3.绩效奖金
从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。
考核周期：12个月。
考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下：
岗位岗位系数受控项权重系数
分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20%
部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20%
项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20%
工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
具体操作
分管副总经理计算公式：
【年薪制考核部分】*【受控项得分】
部门经理计算公式：
【部门奖金包】*【岗位系数】*【受控项得分】
项目经理计算公式：
（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【岗位系数】*【受控项得分】）∑
工程师计算公式：
（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【配额占比】3*【岗位系数】*【受控项得分】）∑
注1：【项目营收】是指该项目经理所负责的项目当前已确认的收入
注2：【分配系数】是指“部门奖金包”占“奖金总包”的比例（详见：《软件业务绩效考核方案》）。
注3：【配额占比】是指在具体项目中，各项目组成员的“业绩指标”占比情况。详见本文第二章第5小节。
对项目“成本控制”的激励方式
绩效控制程序中，对项目经理在项目组人员不足的情况下参与技术工作不做正面的鼓励，但从实际情况来讲，项目经理参与技术工作一方面能够更好的了解公司产品的特性；一方面也确实能够带来一些实施成本的下降。因此对于在项目组人员不足的情况下，完成了实施任务，并降低了公司成本的项目经理，从“优秀奖励包”中划分80%用于对项目经理的鼓励。
具体做法：
A、节约项目成本的
将项目的预算成本（内部转包金额）与实际成本之和除以二，作为项目的“绩效核算成本”，计算公式为：（【内部转包金额】 - 【实际成本】 / 2 ）对节省了成本的项目经理采取积分制的方式统计其项目的“成本节约率”，当成本节约率高于30%时，表示在确定内部转包价格时出现了严重失误，因此不
予积分。“成本节约率”的计算公式为：
（【内部转包金额】 - 【实际成本】） / 【绩效核算成本】具体如下表所示：
成本节约率
0%（不含0%）-5%（含
10%）5%（不含5%）
-10%（含10%）
10%（不含10%）
-30%（含30%）
30%以上
积分1分2分3分不积分
年底根据各项目经理的积分占比分配“优秀奖励包”中的80%。
第二章控制程序
1.技能考评
“技能考评”的用途在于检查员工的知识结构及掌握情况，是衡量员工能否独立完成工作的重要依据之一。
考评内容包括：“专业技能（IT专业类）”、“行业知识（业务类）”、“项目管理”、“情商”、“写作”、“公司制度”六大方面，均以试卷的形式进行考评。
“技能考评”对薪酬调整的影响
工资调整时取前两次“技能考评”结果平均值为评估指标（不含转正考评结果），工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分的，工资自动下调1级，连续两次下调工资的员工自动由公司人力资源部在6
个月内完成汰换。
“技能考评”对绩效工资的影响
“技能考评”间接影响绩效工资。具体做法是：将“技能考评”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。“技能考评”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。
“技能考评”对绩效奖金的影响
“技能考评”的年平均得分折算成百分比纳入绩效奖金计算公式。
其它
a.“技能考评”每年两次，时间安排在3月、9月。月初由公司人力资源部启动考评工作，月末结束并公开考评结果。
b.新进员工的第一次“技能考评”必须在转正前完成，转正后3个月内不能再次参与考评。
c.转正考评结果低于60分的不予录用。
d.“技能考评”的组织部门包括：
公司人力资源部：负责发起、组织“技能考评”工作，考评结束后统计
考评结果报公司总裁室并抄送总经理室；
其它细则详见《技能考评管理办法》
2.工作评价
“工作评价”来自于：用户评价、内部评价、上级评价3个方面，是衡量员工工作质量、工作态度以及职业化程度的重要指标。
用户评价：项目组所有成员在考核期前1个月内的客户评价（业主单位、建设单位、监理单位）；
内部评价：项目组在考核期前1个月内，公司内部各部门（具体包括：营销中心、销售平台、咨询设计中心、研发中心）的项目干系人对项目组成员进行内部评价的结果；
上级评价：由项目经理对项目组成员给出评价。
分管副总经理及部门经理的“工作评价”来自于以上各项评价得分的平均值。
“工作评价”对工资调整的影响
“工作评价”的分值作为阀值用于影响当年工资的调整，具体做法是：工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3
级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分的，工资自动下调1级，连续两次下调工资的员工自动由公司人力资源部在6个月内完成汰换。
“工作评价”对绩效工资的影响
“工作评价”间接影响绩效工资。具体做法是：将“工作评价”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。“工作评价”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。
“工作评价”对绩效奖金的影响
“工作评价”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金计算公式。
其它
其它细则详见《工作评价管理办法》
3.工作量统计
“工作量统计”用于反映员工在考核期内分配在具体项目上的工时，是衡量员工实际工作负荷与工作主动性的重要指标。
参与计算的内容包括：“已用工时”与“技能考评结果”
“工作量统计”对工资调整的影响
“工作量统计”暂不直接影响工资调整。
“工作量统计”对绩效工资的影响
以“已用工时”为基数以“技能考评结果”和“工作评价结果”为系数计算得出“实际工作量”，再除以“实际工时”1得出“工作量统计”值，其结果纳入绩效工资的计算公式。
注1：“实际工时”是指按每工作日8小时计算得出的实际工时数。
“工作量统计”对绩效奖金的影响
“工作量统计”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金的计算公式。
其它
其它细则详见《工作量统计管理办法》
4.成本控制
“成本控制”用于考核软件业务管理团队在项目的实施过程中是否做到了开源节流，以保证项目利润。
参与计算的内容包括：“人工成本”及“其它成本”
“人工成本”的计算方式：
年底由公司人力资源部根据“工作量统计”平台上统计的分项目“已用工时”，结合本年度的“人工成本”支出情况对项目“人工成本”进行核定，并提交公司财务管理部。（注：管理人员的成本分摊建议放入年底一次性考虑。）“其它成本”的计算方式：
年底由公司财务管理部根据各项目的费用报销情况统计“其它成本”，具体包括：差旅费用、用餐费用、交通费用、外包费用等变动费用。
“成本控制”对薪酬调整的影响
“成本控制”暂不直接影响薪酬调整。
“成本控制”对绩效工资的影响
受“成本控制”项考核的员工，其项目或部门的实际成本（当期）未超过内部转包金额或年初部门预算的（含变更）视为满分100分，如超出且未办理成本变更手续的，则每超出1个百分点扣1分，直至扣完为止。对于超出内部转包金额成本15%以上的项目，要成立以部门副总经理牵头的项目监督组，督导项目执行。
“成本控制”的计算结果纳入“绩效工资”的计算公式。
“成本控制”对绩效奖金的影响
“成本控制”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金的计算公式。
其它
“成本控制”对“优秀奖励包”的影响详见本文第一章第3小节。
其它细则详见《成本控制管理办法》
5.业绩指标
本程序所提及的“业绩指标”均是指公司软件业务的“营业收入”。软件业务参考业内的普遍做法，针对不同的岗位制定了不同的“业绩指标”，具体见《薪等表》：
“业绩指标”的统计方式：
“业绩指标”以项目为单位进行核算，部门经理的“业绩指标”为部门所承接的所有项目，项目经理的“业绩指标”为其个人所承接的所有项目，项目组成员的“业绩指标”由其所在项目的项目经理根据实际情况对该项目的总体“业绩指标”进行分配，在计算“绩效奖金”时，该各项目组成员的“业绩指标”占比情况称之为“配额占比”。
例如：一个20万的软件项目完成验收，张三是项目经理，李四、王五是工程师，则部门经理和项目经理张三完成了20万的业绩指标，李四、王五的业绩指标由张三根据二人在项目中的实际情况分配为：李四3万，王五17万。
岗位对应“业绩指标”：
部门经理：参考部门的“业绩指标”总数；
项目经理、工程师：部门经理根据各员工的实际工作能力分配“业绩指标”并报总经理室审批。
“业绩指标”的计算方式：
“业绩指标”实际完成数 / “业绩指标”* 权重系数
例如：项目经理张三的“业绩指标”为40万，实际完成20万，那么其业绩指标得分为：20/40*60=30分
“业绩指标”对薪酬调整的影响
“业绩指标”对薪酬调整的具体表现为：工资越高需完成的“业绩指标”越高。具体详见《薪等表》。
“业绩指标”对绩效工资的影响
部门的“业绩指标”完成情况将影响员工的绩效工资，具体做法是，当期的
部门“业绩指标”完成情况与个人的绩效工资挂钩，部门整体完成情况较好时，员工的“绩效指标”则较高，反之则较低。如部门当期的“业绩指标”全额完成时（或超额完成）则为100分，最低值为0分。
季度对应“业绩指标”：
一季度二季度三季度四季度
xx%xx%xx%xx%
“业绩指标”对绩效奖金的影响
个人的“业绩指标”完成情况折算成系数纳入绩效奖金的计算公式。如全额完成（或超额完成）则为100分，最低值为0分。
其它
其它细则详见《业绩指标管理办法》
第三章关于软件业务绩效控制的思考
建议公司不能仅从中心或是部门的角度出发来衡量某个中心或某个部门绩效管理的合理性，而应从公司的市场战略、主营业务的特点、当前所处的发展阶段等方面全盘考虑其中所涉及的各个中心、部门、个人。考核的角度应多维度，重要的考核指标，建议也应保持一致。例如：公司的生产部门（包括中、高层管理人员），不仅要考核：工作量和评价，同时还应效仿销售平台，重点考核业绩指标（营业收入）的完成情况。
生产部门只有更加贴近于市场、客户和行业销售才能在满足当前市场要求的同时，不断的改善、进步。
团队绩效考核内容 篇一：团队考核 团队考核 1、团队考核概述 1.1含义 团队考核即团队绩效考核，就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 1.2目的和意义 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地 使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.3团队考核的内容 第一，团队成员工作表现的考核。 这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价，团队考核的实施，对团队队员的素质、考核技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。
管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员
的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。
软件开发团队 绩效考核制度 湖南XX科技发展有限公司
目录 1目的 (1) 2方法和原则 (1) 3适用范围 (1) 4绩效考核 (1) 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 (1) 6项目目标调整 (2) 7项目考核内容 (2) 7.1、项目进度考核 (3) 7.2、项目质量考核 (3) 7.3、项目客户满意度考核 (4) 7.4、技术资料汇总考核 (4) 9项目成员考核 (4) 10考核中的沟通与绩效考核 (5)
1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制，保证项目的按期、高效、高质完成，促进团队和员工自身的发展，特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅。 （1）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。 （2）、个人考核是指以团队为单位，项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则，个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （1）、项目考核：项目正式立项后，由项目经理拟定《项目目标任务单》（附件1），确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项目进度考核表》（附件2）、《项目质量考核表》（附件3）、《项目客户满意度考核表》（附件4）和《项目技术资料汇总考核表》（附件5），对项目开发情况进行评分。 （2）、项目成员考核：项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本组相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》（附件6），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 （3）、年底进行个人年度绩效考核，综合《项目个人工作业绩考核表》（附件6）及《工作态度考核表》（附件7）、《工作能力考核表》（附件8）综合评分，由项目经理填写《年度绩效考核表》（附件9）。 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 1、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其
项目团队绩效考核 篇一：团队绩效考核项目表 月度团队绩效考核办法 1主题内容与适用范围 为保障公司日常管理的有效性，特制订本办法。本办法规定了月度团队绩效管理评核的程序和标准。本办法适用于公司下属所有单位。2评分方式 本办法主要强调过程控制和持续改进，按百分制方式进行评核。2.1团队绩效考核是指将由各职能部门负责考核的项目（包括：成本控制、计划、制度、质量、培训、现场、设备安全、工艺纪律），将考核得分按相应的权重进行统计汇总，以此评价各单位的团队绩效状况，并与月度岗位工资和奖金的发放挂钩。3考核的兑现 3.1确定月度团队绩效考核合格分数线； 3.2考核结果与各单位岗资、奖金总额挂钩，凡达到或超过合格分数线的，当月岗位工资、奖金全额发放；低于合格分数线的单位，将在当月岗资奖金发放中予以扣罚。扣罚金额＝单位月度岗资、奖金总额×（合格分数－本月团队绩效考核得分）/100。3.3月度考核的兑现由管理部按规定与当月岗资和奖金发放挂钩执行。4考核单位职责 4.1各单位应与每月10日前将上月考核情况汇总报管理部（如遇节假日顺延），迟一日扣责任单位团队绩效考核计划项1分；
4.2各考核单位应做好考核记录，一次检查应有一次记录，记录要完整。考核记录不全或考核未达规定频次者，每缺一次考核扣考核单位当月计划考核分5分，每缺一次考核记录按考核次数缺一次计； 4.3各单位在进行考核时，考核结果应及时向被考核单位通报，并请被考核单位签字确认；4.4被考核单位在无正当理由的情况下，拒绝签字确认的，将视情节轻重加大处罚力度；4.5各考核单位每季度应对本季度各月份考核情况作一次汇总，对于多次考核中重复出现的问题予以通报，并限期整改。未按期完成整改或整改后再次出现者，应加倍处罚。5各单位职责 5.1为保障公司日常管理和基础管理的有效性，各单位应着重加强内部控制和过程控制。制订相应的考核办法，尽量量化考核、责任到人、奖优罚劣、奖罚分明。 5.2各单位应对日常工作中出现的问题进行归纳和总结，对于经常或重复出现的问题组织研讨，找出原因，拟定解决方案，彻底解决，并保证消除，绝不再现。 5.3各单位应组织内部人员，技术、管理骨干等，探讨解决经常重复出现的顽症和“大”问题，并可求助于公司相应职能部门。6奖罚的兑现 6.1员工违反公司有关规定而造成单位月度管理分被扣罚的，公司将直接对责任单位进行扣罚奖金，责任单位依据本单位被考核情况进行分配奖金，管理部将对各单位奖金分配的公平性进行跟踪调查，对出现违反公司制度处罚或奖励员工的情况，管理部将直接追究相关单位
设计团队绩效考核指标 绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。 而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。 1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。
2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。 3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。
软件开发团队绩效考核制度
湖南XX科技发展有限公司 目录 1目的....................................................... 错误!未定义书签。2方法和原则................................................. 错误!未定义书签。3适用范围................................................... 错误!未定义书签。4绩效考核................................................... 错误!未定义书签。5项目考核内容和各阶段考核所占权重........................... 错误!未定义书签。6项目目标调整............................................... 错误!未定义书签。7项目考核内容............................................... 错误!未定义书签。 、项目进度考核........................................... 错误!未定义书签。 、项目质量考核........................................... 错误!未定义书签。 、项目客户满意度考核..................................... 错误!未定义书签。 、技术资料汇总考核....................................... 错误!未定义书签。9项目成员考核............................................... 错误!未定义书签。10考核中的沟通与绩效考核.................................... 错误!未定义书签。
健康管理团队工作绩效考核办法 为保证各健康管理团队工作质量，保证团队成员下村服务积极性，特制订健康管理团队工作绩效考核制度： 一、考核内容： 1、各团队根据年初制定的工作方案、月工作计划开展团队服务工作，每月下村有记录和登记表，服务结束后将业务工作资料及时整理归档。 2、本着多劳多得、勤劳多得、优绩优酬和原则，由防保所负责各团队工作量统计、考核和经费兑现。每月到村卫生室服务人次不少于30人次，每降10%扣除经费20元。团队人员每月下村工作不少于两次，邵一次扣除经费100元。 3、每月下村开展出院病人随访，未开展扣除经费50元。 4、村卫生室基本药物制度、新农合结报、一体化管理制度有效落实。 5、指导村卫生室合理使用抗生素、激素、输液控制，规范合理用药。每月到村卫生室开展健康知识讲座，少开展一次扣除经费50元。 6、查看村卫生室感染控制、消毒、医疗文书书写规范，医疗废弃物处理到位，为开展扣除经费100元。 二、经费兑现方法 （1）每月工作经费：
①团队下村工作满半日，每次每人补助50元。 ②防保所按月统计各团队工作量，每月公示一次统计结果，并兑现团队工作经费。 （2）年终奖金： 根据下村次数、服务人次数、工作质量、工作效果、群众满意度等评出1—2个优秀服务团队，每个团队奖励1—1.5万元。 健康服务团队每年纳入医院绩效考核，年度考核90分以上团队所有成员足额享受下村补助，达70分，补助一半，70分以下，团队所有成员不享受下村补助。
兰亭序 永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
部门人员绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。 部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率
(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程
软件项目研发人员绩效考核激励方案 (草稿) 第一条方案设计 1. 公司基本现状及当前面临的主要问题目前，公司面临的主要问题包括： 1) 软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2) 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3) 原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4) 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软件开发中出现的问题。 2. 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金=P*B*项目合同成本 项目管理层奖金=R*项目总奖金 项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金 项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额 在本方案中，B=(1~10)%, R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模，项目难度等因素确定B 的具体取值。 有关PS的计算方案如下， 1.项目团队考核实施根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5, 1.2;另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为（0~1），并保证如下等式: W1+W2+W3=1 2.考核频率
软件公司研发人员绩效考核制度 1 总则 绩效考核的目的是通过对既定考核指标的评定，发现和评价员工在考核周期内的工作中存在的成绩与不足，督促员工积极进步，实现员工与企业共同发展的目标。 以客观事实为依据。 以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。 考核力求公平、公正。 此制度适用于公司研发人员。 2 绩效考核的职责与权限 考核部门的职责与权限 2.1.1 人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关绩效考核的原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作；设计符合研发岗位特点的考核办法。 2.1.2 各适用部门是绩效考核办法的执行者。 2.1.3直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对员工绩效考绩表所列内容对被考核者逐项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到工作中取得的成绩与存在的不足。 下级对上司的考核拥有申诉权，如个人认为考评结果不公平，可向公司人力资源部部反映考核者与被考核者的职责与权限。 2.2.1考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，杜绝主观因素的影响。 2.2.2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司综合部申述的权利。 3 绩效考核内容 研发人员绩效考核内容分为工作任务、工作质量、工作效率、工作态度、规章制度、奖励机制和惩罚措施七部分，按照不同工作岗位设置不同的考核指标，并作为评判标准。 4绩效考核细则 公司的绩效考核采用月考核制，员工应于每月3日前提交个人当月月工作计划，并以此作为本月考核中工作任务的依据。（见附件1）
绩效考核方案 为加强部门员工的技术能力、所做贡献的客观准确评价，以项目实效为导向，建立良 性的技术晋升激励机制，特制订本绩效考核方案，本方案具体如下： 一、绩效标准： 公司提取项目利润值的 5-15% 作为项目组绩效奖励，项目组成员个人所占比例由组长分 配，当项目组无法协调分配比例的时候由公司合算比例，并拥有最终解释权。 考核周期按照项目周期考核，根据考核评估的总分值核算绩效工资，绩效工资核算根 据考核总分值进行上下浮动，对应绩效考核总分值兑现为月度绩效工资为： 积分总值121 分及以 101-120 分91-100 分71-90 分70 分及以下区间上 小组对应绩 利润值 *15%利润值 *12%利润值 *10%利润值 *7%利润值 *5%效结果兑现 二、绩效考核指标、考评标准、权重 将所有岗位的绩效考核指标内容分为工作业绩、工作态度、工作能力三部分。项目组初始 得分为 100 分，根据评估加减确定最终得分。 （一）工作业绩考核关键指标（权重70% ） 人员类型关键业绩指标考核目标值 实际开发周期比计划周期提前及延后 新产品开发周期 进度延迟1-10% ，减 2 分； 进度延迟11-20% ，减 5分； （月度计算） 进度延迟21-50% ，减 10 分； 进度延迟51% 及以上，减 20分 如提前完成工作，做相同比例加分 项目小组 质量测试，依据普通、严重、致命Bug 计分代码质量 普通 bug ，减 1 分 / 个 严重 bug ，减 2 分 / 个 致命 bug ，减 5 分 / 个 代码编写、注释，凌乱低劣，减1-5 分 代码编写标准 代码编写、注释，符合标准，加1-5 分设计的可生产性根据设计图的可生产性加1-5分 策划对产品需求收集、分析、整理、标注的程 产品需求分析收集 度，视情况加减1-5 分权重20% 20% 10% 10% 10%
运营人员绩效考核方案 由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。 一、基础工资 调整前员工工资为：5000元 调整后员工底薪做出以下调整： 其中A级别底薪为适应期底薪，其他级别底薪按照绩效考核原则进行调整，运营总监未涉及。 司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。 二、绩效考核 调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表： （一）、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 （二）、考核标准 1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．运营人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 （三）、考核内容与指标 运营人员绩效考核表如下表所示。
软件部绩效考核方案 第一部分、考核对象 研发全体人员 第二部分、工作职责 一、项目经理 与客户方对接需求，合理分配内部资源，统筹所负责项目的整体规划，监控跟踪开发过程进度，着手解决棘手问题，并应对突发情况对项目整体计划做出调整。 二、开发人员（程序员、中级程序员、高级程序员） 根据需求文档，在项目经理的任务划分负责范围内，按效率每天完成固定功能的编码工作，并承担该部分的维护工作。 三、测试人员 按指定的文档编写测试用例，并对相关项目进行单元，集成及系统测试工作。 四、美工人员 负责直接和客户沟通UI方面的相关业务，并针对所负责项目的软件交互进行美术及交互设计,并按需切图，主要输出产物为牵引图，UI指引，拓展图，PSD原图，及切图。 第三部分、开发及测试人员的考核内容（初，中，高） 一、质量考核 1. 度量指标 质量度量主要是根据度量指标来进行评价的；质量指标是指软件开发程序缺陷率（bug的数量）。 2. 度量指标计算方法 （1）度量指标评分标准 根据软件开发程序的缺陷率（bug量）来确定，缺陷率越高，其评价分就越低。
（2）缺陷率来源 主要是软件经过测试组测试后，所产生的测试报告； ◆软件交付使用后一年内产生的软件维护记录表; ◆开发人员的缺陷率考核，主要依据测试报告和软件维 护记录； ◆测试人员的缺陷率考核，依据软件维护记录。 （3）缺陷率单位 以程序单元为单位，相比较而得出缺陷率的值（原理：缺陷数/单元总数）。这里所指的程序单元，是WBS分解后的内容。 （4）开发人员缺陷率计算方法 ●根据测试报告和软件维护记录中的缺陷类别，分别统 计各类别的缺陷率，然后依据度量指标的计分标准表 来打分。 ●缺陷数计算公式为：Total = ∑(Ci*Fi*Ki)； ●缺陷率计算公式为：V = Total / U； 其中 i=1,2,...n代表每个缺陷； U代表开发人员负责的、已完成且已被测试的程序单元总数； C代表缺陷所对应的缺陷级别的权重系数；通常权重系数以"一般"缺陷 级别作为基数（权数设为1），"轻微"缺陷级别可不用计算缺陷率（权数
（团队建设）跨部门团队的 绩效考核
跨部门团队的绩效考核 跨部门团队的绩效考核 随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队和团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。 让用户感受“同壹个声音” 于知识型创新企业中，每个人于企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。于知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，于不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定壹个人于企业中的定位问题，回答不了于知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 传统的绩效考核，壹般均是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定壹些切实可行的解决方案，成为企业管理的壹个新课题。 跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了壹些解决办法。例如于IBM，每壹位员工均会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“壹言堂”的现象于IBM不会出现。IBM于做哈尔滨啤酒XX公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM
中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB （工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上均添加了壹笔。IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同壹个声音”，因为这个项目只由壹个人或者壹个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。于Owner的主导协调下，这些关联部门的人员集结成壹个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。于IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业和职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每壹个处于交叉点中的员工均受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每壹个人的工作均和其他人有相互作用。 以人为中心进行考核 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工于那个部门均能够进行追踪考核。笔者曾为壹家企业的技术中心研发人员设计过壹套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部均有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不壹定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成壹个课题组，也就是成立了壹个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有壹个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，壹个技术人员可能同时于几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
团队绩效考核 第一条薪酬体系 1、集团资产管理片区团队采用团队长负责制，由团队长负责团队人员具体工作安排、奖惩及各自责任； 2、团队人员待遇由基本薪酬、年终绩效和租金奖励三部分构成。其中，基本薪酬按照集团原有基本工资发放；年终绩效包括安全责任绩效、市场开拓绩效、成本控制绩效、出租率及收取率绩效；租金奖励指集团对商业资产实际租金单价高于租金底价部分给予的奖励； 3、集团根据安全责任、市场开拓、服务质量、成本控制及出租收缴率等指标完成情况，对片区团队进行考核。片区团队成员年终收入=绩效基数*（100%+考核系数）+租金奖励，绩效基数为团队成员原年终奖金金额，即6000元。按照责、权、利对等的原则，集团给予担任团队长的成员考核系数增加50%。 第二条考核指标 （一）安全责任 为认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，切实加强团队安全生产管理工作，落实安全生产责任制，集团根据“有奖有罚，奖罚结合”原则对团队进行奖惩。对全年无安全事故的片区团队，集团给予考核系数加50%。
安全责任作为否决指标，未完成成安全指标，取消对团队的一切奖励。 （二）市场开拓 为了激发片区团队积极性,增强团队内部活力，更好地开拓市场，集团对引进龙头型企业（按年度纳税总额超过1000万元）进行奖励。每引进1个龙头型企业，集团给予考核系数加20%。 （三）服务质量 为提高片区团队服务企业的质量水平，集团对服务质量进行考核。服务质量由各园区管理局（办）对片区团队进行考核。对服务满意的团队，集团给予考核系数增加60%；被投诉且属实的，每个投诉给予考核系数减20%。 （四）成本控制 为了鼓励片区团队对保安、保洁、维修及维护等进行成本控制，集团对团队进行奖惩。因工程质量造成的维修不计入成本控制。对于节约开支的，考核系数相应增加节支成本比例（如节支成本10%，则考核系数相应增加10%）；对于超额的，考核系数相应扣减超额部分比例，奖惩按年度兑现。 各片区总支出按照管理资产面积计算得出：片区总支出=管理资产面积*1元*费用基数*12。各片区团队费用基数根据所管理资产的历史成本费用及片区的招租实际情况综合取得（建议第一年按0.6-0.7计），详见各团队《目标责任
KPI绩效考核制度含多个表格，文字共7300字 请在这里输入单位/组织名称 二○一九年三月
KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属 2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准
软件开发部绩效考核方案 IT行业研发人员绩效考核体系应遵循： 1．变员工成长考核为员工工作成果考核。 改变IT企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT企业也是如此。随着IT 企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。 2．由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。 为了保证IT企业考核的公开、公正与公平，应在IT业中逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。 3．引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。 从IT企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。 4．通过项目考核，实现对IT企业研发人员工作过程的考核和促进。 考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM思想在研发企业中的执行与贯彻。 3．基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系 由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。 3.1 基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析 本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。 虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。 从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。如下图所示[10，11]： 由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。