第一章供应链管理产生的时代背景
1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2
（1）信息爆炸的压力。（2）技术进步越来越快。（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。（5）产品研制开发的难度越来越大。（6）可持续发展的要求。（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5
（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高
3.传统管理模式的缺陷p9
增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险
4.基于单个企业的管理模式p10
成组技术（Group Technology）
柔性制造系统（FMC到FMS）
减少零件变化（Variety Reduction Program, VRP ）
计算机集成制造系统（CIMS ）
5.基于扩展企业的管理模式p12
（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）
（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系
虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”
横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”
相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行
供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟
6.供应链管理思想产生的必然性p14
（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力
市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作
与联盟→供应链管理。
7.传统管理模式的特点p14
8.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零
售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。p16
9.供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性p18
10.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。p19
11.供应链管理战略的主要内容p20——p23
（1）制定供应链管理实施战略（在企业内外同时采取有力措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运行；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法论的指导；标准和法规的作用；）（2）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链
制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。
（3）供应链管理信息支持技术的战略
（4）绩效测量与评价
（5）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁
12.供应链管理的基本思想
1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
7.更加关注物流企业的参与。
第二章供应链管理的基本理论
1.供应链管理涉及的领域p31
①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和需求计划管理；供应链的设计与布局优化；企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理……
2.供应链管理系统的关键要素p33
（1）供应链计划管理（供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一）
（2）供应链信息流管理（信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析）
（3）客户服务管理（供应链管理必然也是以客户为导向的）
（4）库存管理（应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响；一般认为库存费用占库存物品的价值的20%－40%，因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分）
（5）运输管理（运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点）（6）设施选址决策（供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作）
（7）合作关系管理（为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关系）
（8）企业组织结构（企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施）
（9）绩效评价与激励机制（通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价）
（10）供应链风险管理（供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行）
3.供应链管理与传统管理模式的区别p37
（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理（3）供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法、而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。（4）供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系（5）建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务
供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
4.供应链的系统特征：①复杂性；②动态性；③响应性④交叉性；面向用户需求。p37
5.供应链的类型：p38——p40
①根据供应链的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链；
②根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链和倾斜的供应链；
③根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：效率性供应链和响应性供应链；
效率性供应链主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供应链中的运输。响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
④根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链和敏捷供应链。
敏捷供应链：它是一种综合能力最强的供应链系统，能对来自供应和需求的不确定性做出及时的反应，使自己始终围绕着运行环境的变化而变化。风险规避供应链：来自需求端的不确定性较低，来自供应端得不确定性较高，这种供应链需要对供应端的不确定性有较强的应变能力。
6..推—拉结合的供应链系统p40
拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推
动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。“推—拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。
7.供应链集成化管理主要包括p41
（1）运作回路（顾客化需求---集成化计划---业务流程重组---面向对象过程控制）
（2）策略回路（顾客化策略---信息共享---调整适应性---创造性团队）
（3）性能评价回路（满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路）
8.集成化供应链管理实现的步骤p43
①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。
阶段1：基础建设：借助SWOT分析来确定企业内部实施供应链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供应链的方案。
阶段2：职能集成：各职能进行初步的整合。能将分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成到生产职能中。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
阶段3：内部供应链集成：基于IT技术的完善的计划和控制体系。从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。供应商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在企业掌控之中。阶段4：外部供应链集成：将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。
阶段5：供应链动态联盟：企业要通过因特网商务软件(包括同步化的供应链计划和控制系统)技术集成在一起以满足用户的需求，以适应市场变化柔性、速度、革新等的要求。
9.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制过程；加强对供应链企业的激励；柔性化设计；风险的日常管理；建立应急处理机制）、信任机制。
第三章供应链的构建与优化
1.供应链管理体系构建总体模型：
⑴供应链管理的组织架构模型（主客体分析；组织设计、绩效评价与激励机制）
⑵供应链环境下的运作组织与管理（生产与计划：供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型。库存控制：自动补货系统与VMI、Cross Dock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理）
⑶供应链环境下的物流管理（物流中心选址问题的决策模型；快速响应的物流模式；基于响应周期的LRP模型；动态随机LRP模型；基于时间约束的配送系统模型）
（4）基于供应链的信息支持系统。（电子化供应链、管理流程决策支持系统、系统集成）
2.供应链构建的设计原则
①自顶向下和自底向上相结合的设计原则；②简洁性原则原则；③集优（互补性）；④协调性原则；
⑤动态性（不确定性）原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则。
3.供应链的结构模型：链状、网状
4.供应链网的结构特性
①供应链网的结构具有层次性特征；②供应链网的结构表现为双向性；③供应链网的结构呈多级性
④供应链网的结构是动态的；⑤供应链网具有跨地区的特性
5.供应链中企业的角色分类
（1）主体企业与客体企业（主体企业对供应链运作的影响：组织结构调整中心；信息交换中心；物
流集散的“调度中心”；影响周期的控制中心；文化中心；系统构建客体企业对供应链运作的影响：优势的补充；人才互动；技术创新的协助）
（2）核心企业与非核心企业
（3）潜在企业
6..基于产品的供应链设计策略：
⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定)。
⑵基于产品的供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；
④建立供应链设计目标；⑤分析供应链的组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新的供应链；
⑧检验供应链。
第四章供应链运作的协调管理
1.供应链中的需求变异放大现象原因
①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③分摊订货成本（大批量订购）；
④补货供给期延长；⑤配给和短缺之间的博弈。
2.缓解需求变异放大现象的方法
①提高供应链企业对需求信息的共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；
③提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；④提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策略；联合库存）。
3.曲棍球棒现象原因
①公司对销售人员的周期性考评及激励政策；②促销政策。
缓解曲棍球棒现象的方法
①天天低价的政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；③对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。
4.曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多；公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完；增加加班和物流费用，工作人员差错率增加；终端客户流失
5.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。
6.物料齐套比率差的现象影响
①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化。
缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）。
7.供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。
8.供应契约分类
⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；
⑵按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；
⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。
9.回购契约：①如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值，回购的效率就会降低；
②返回货物将产生运输成本；③非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；④使零售商推销商品的积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
1.供应链合作关系的定义p109
是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。
2.供应链合作伙伴关系与传统企业关系的区别p111
传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务
供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作
合同性质单一、短期侧重长期战略合同
供应批量小大
供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）
供应商规模可能很小大
供应商的定位当地国内和国外
信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）
技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发
质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）
选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商
3.供应链合作关系的价值p112—p114
（1）有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
（2）有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
（3）有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
（4）有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
4.建立供应链合作关系的重要意义：（供应链合作关系的目标）p114
⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺的企业规划；⑦更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；⑧强化数据信息的获取和管理机制。
⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定的市场需求；②对用户需求有更好的了解/理解；③提高运作质量；
④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。
⑶对于双方：①改善相互之间的交流；②实现共同的期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。
5.供应链管理环境下合作伙伴选择原则p115
合作伙伴的数量决策（单一供应商原则；多供应商原则）
两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策
6.供应链管理环境下合作伙伴的类型p116—p117
把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理
首先，可以将合作伙伴分成两个不同的层次：重要合作伙伴和一般的合作伙伴
其次，根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：
7.选择合作伙伴时考虑的主要因素p117---p187
①价格因素②质量因素③交货周期因素④交货可靠性因素⑤品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其他影响因素、
8.综合评价指标体系的设置原则p120
系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。
9.合作伙伴综合评价、选择的步骤p121--p123
10.①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；
⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系。
10.合作伙伴选择方法概述p123--p125
①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择的神经网络算法。
11.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：p112
①微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享，技术支持，联合开发）→INTERNET，EDI→③宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）。
12.建立供应链合作关系的步骤
①建立供应链战略合作关系的需求分析；②确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系。
13.建立供应链合作关系的制约因素
①企业高层的意愿；②企业间的沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；
⑧选择与定位。
14.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型p117
①战略性合作伙伴；②有影响力的合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴。
15.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；
②影响合作伙伴选择的具体因素；③与其相关的细分因素
16.建立供应链合作关系不同阶段的重点事项
首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系；战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍；合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性；供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持；实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要17.客户关系管理
客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息
CRM的核心管理思想：客户是企业发展最重要的资源之一；对企业与客户发生的各种关系进行全面管理；进一步延伸企业供应链管理
客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度
CRM流程及其四大功能：客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀
CRM应用的三大要点：转变管理思想，建立新的管理理念；重组营销体系；打好基础——用好企业内部ERP系统
18.供应商关系管理
供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念（如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作；如何既经济又准确地获得最好的策略资源；如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期）
供应商关系管理的重点：（对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的主要模式：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业自身的希望和要求；企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的；“效率与规模经济”和“新市场价值”同样支持这种模式）
第六章供应链物流管理
1.物流的分类
①按物流的范畴，分为社会物流和企业物流
②根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流
③根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流
④根据提供服务的主体不同，分为代理物流和企业内部物流
⑤按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流
2.物流管理在供应链管理中的地位
①供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一
②物流在供应链管理中发挥重要作用：创造用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提高企业敏捷性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。
③供应链管理是21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分
3.供应链管理下物流环境的特点
竞争的需求竞争特性物流策略要素
对顾客化产品的开发、制造和交
货速度
敏捷性通过畅通的运输通道快速交货
资源动态重组能力
合作性通过即插即用的信息网络获得信息共享与知识支持
物流系统对变化的实时响应能力柔性多种形式的运输网络多点信息获取途径
用户服务能力的要求满意度
多样化产品、亲和服务、可靠质量
3.供应链管环境下物流管理的新特点
①信息---共享②过程---同步③合作---互利④交货---准时⑤响应---敏捷⑥服务—满意
4.物流管理战略的框架
①全局性战略；②结构性战略；③功能性战略；④基础性战略
5.一体化物流管理战略的形式：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络
6.精益物流
缩短计划周期；缩短提前期；实施小批量、多频次的库存策略；供应链中物料从“预测—推动制”转向基于实际用户需求的“需求—牵引制”；减低制造和分销的批量；使产品开发适应于几个市场7.延迟化策略：一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求
8.企业物流包括的运作内容
①企业生产物流；②企业供应物流③企业销售物流④企业回收物流⑤企业废弃物物流
9.物流管理在企业竞争中的作用
物流在企业取得竞争优势中的关键作用体现在：①物流过程对供应链响应周期的影响；②物流过程对供应链总成本的影响；③物流过程对供应链总库存水平的影响；④物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；⑤物流过程对供应链的服务水平的影响
10.流入物流—企业供应物流
①流入物流主要是指企业的供应物流，也就是原材料，零部件的采购与调拨。
②供应物流的过程：取得资源—>组织到厂物流—>组织厂内的物流
③供应物流运作模式：第一种是委托社会销售企业代理供应物流方式；第二种是委托第三方物流企业代理供应物流方式；第三种是企业自供物流方式
11.内部物流—企业生产物流组织
①企业生产物流涉及到生产运作管理，指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料，零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程
②内部物流的重要性：对应于供应物流的采购管理改善，在企业的生产物流组织中，关键的就是物料的配套管理；物料的配套性作为企业最关心的管理问题之一
③生产物流过程：原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库和企业的“门”开始；进入到生产线
开始端；再进一随生产加工过程各个环节运动，在运动过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料（进入到逆向物流），直到生产加工终结，再运动至成品仓库终结了企业生产物流过程
12.流出物流——企业销售物流
①企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流
②流出物流过程
销售物流的起点：生产企业的产成品仓库；经过分销物流，完成长距离、干线的物流活动；再经过配送完成市内和区域范围的物流活动，到达企业、商业用户或最终消费者
③销售物流模式：由生产者企业自己组织销售物流；委托第三方组织销售物流；由购买方上门取货
13.物流外包的优势分析
①解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；②灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；③减少固定资产投资，加速资本周转；④企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量；⑤降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险；⑥可以提高企业的运作柔性
14.物流外包失败的根源
①抵制变化②害怕失去控制③缺乏合格的、专业的物流顾问④工作范围（The Scope of Work ）不明确
15.物流运作模式的选择
（1）物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力
高 低
低 高
（2）企业对物流控制力要求：—企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流
（3）企业产品自身的物流特点
（4）企业规模和实力
（5）物流系统总成本
（6）第三方物流的客户服务能力
（7）自用资产和非自用资产第三方物流的选择
16.第三方物流
①第三方物流系统（3PL ）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务
②第三方物流的发展：20世纪90年代物流工业的杰出成就之一是第三方物流企业的广泛兴起；3PL 的市场份额占物流费用的比例在世界各地有所不同：英国，35%；欧盟，25%；我国3PL 的市场份额还很低
③第三方物流在供应链中应用的利益分析：降低作业成本；致力于核心业务；重新整合供应链；拓展国际业务；公司虚拟化的需要
④第三方物流的应用——应用比例不断增大
⑤第三方物流的未来前景：老主顾外包其它业务；整合供应链上的业务活动；开发物流信息管理系统；处理供应链末端任务
17.第四方物流
①第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
②第四方物流的工作方式：—第四方物流由第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的规划决策；“正向协作”的工作方式；“解决方案整合”的工作方式；“行业革新”的工寻找物流伙伴
自营
第三方物流 伙伴关系的领导
者
作方式
18.逆向物流
①逆向物流的产生及其概念
各行业的知名企业通过实施一系列控制措施、引进信息化系统，开始着手在逆向物流管理领域降低由退货造成的资源损失率
狭义的逆向物流(returned logistics)是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品、零部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。
广义的逆向物流(reverse logistics) 还包括废弃物物流的内容，其最终目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。
②逆向物流的成因
主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短等
主要动机：环境管制；经济利益和商业考虑
具体原因：为获得补偿或退款而退还产品、归还短期或长期租赁物、返回制造商以便修理、再制造或返还产品的核心部分、……（表6-11）
③逆向物流的分类
按照回收物品的渠道来分：退货逆向物流和回收逆向物流；按照逆向物流材料的物理属性分：钢铁和有色金属制品逆向物流、橡胶制品逆向物流、木制品逆向物流、玻璃制品逆向物流等；按成因、途径和处置方式及其产业形态来分：投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副品、包装
④逆向物流的特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性
⑤逆向物流管理的原则：“事前防范重于事后处理”原则；绿色原则；效益原则；信息化原则；法制化原则；社会化原则
⑥逆向物流的重要性：提高潜在事故的透明度；提高顾客价值，增加竞争优势；降低物料成本；改善环境行为，塑造企业形象。
19.绿色物流
①绿色物流的概念
所谓绿色物流，就是以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。
②绿色物流的起因分析：人类环境保护意识的觉醒；各国政府和国际组织的倡导；经济全球化潮流的推动；现代物流业可持续发展的需要
③绿色物流的管理：绿色供应商管理；绿色生产管理；绿色运输管理；绿色储存管理；绿色流通加工管理；绿色装卸管理；产品绿色设计、绿色包装和标识
④绿色物流的实施：树立绿色物流观念；推行绿色物流经营；开发绿色物流技术；制定绿色物流法规；加强对绿色物流人才的培养
20.供应链业务外包的原因
①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能；④使用企业不拥有的资源；
⑤降低成本。
第七章供应链管理下的库存控制
1.库存基本概念
①“库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态
②库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货
多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较
为多见；多周期需求问题：独立需求、相关需求；
③库存控制要解决三个主要问题：确定库存检查周期；确定订货量；确定订货点（或者说确定订货时间）
2.传统企业库存管理模式存在的问题
缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后
对用户服务的理解与定义不恰当
不准确的交货状态数据
低效率的信息传递系统
库存控制策略简单化
缺乏合作与协调性
产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
3.供应链中的不确定性：
⑴供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性和运作不确定性。
⑵供应链中不确定性的来源：①供应商不确定性（提前期的不确定性、订货量的不确定性）；②生产者不确定性（制造商本身的生产系统的可靠性）；③顾客不确定性（需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征）。
⑶供应链中不确定性产生的原因：①需求预测水平造成的不确定性；②决策信息的可获性、透明性、可靠性；③决策过程的影响，特别是决策人的心理影响。
⑷对库存的影响：由增加企业间的信息壁垒和沟通的障碍，产生信息的堵塞与封闭，库存不得不建立。
4.供应商管理的基本思想p191——p192
VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存
VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而可以真正降低供应链上的总库存成本
5..VMI实施原则：①合作精神（合作性原则）；②使双方成本最小（互惠原则）；③框架协议（目标一致性原则）；④总体优化原则（持续改进原则）。
6..实施VMI的意义（必要性）p192——194
（1）减少供应链的总库存成本：①缓和了需求的不确定性；②解决了有冲突的执行标准带来的两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天，这会使双方都受益；④更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求，而不必牺牲购买者的服务和储存目标；⑤使运输成本减少。（2）提高服务水平：在多用户补货订单、递送间的协调大大的改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡。
实施方法：实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式
库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键
7..VMI的实施步骤p194
①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；④组织机构的变革。
8.实施VMI的几种形式
①“制造商-零售商”VMI模式：这种模式通常存在于制造商作为供应链的上游企业的情形中，制造商对它的客户（如零售商）实施VMI
②“供应商-制造商”VMI模式：这种模式通常存在于制造商是供应链上实施VMI的上游企业的情况中，制造商要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存
③“供应商-3PL-制造商”VMI模式：这种模式是引入了一个第三方物流（3PL）企业，由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算
优点：
3PL推动了合作三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合
3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移
3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单
“供应商-3PL-制造商”VMI模式的优势：形成了规模效应，降低了库存管理的总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间的信息交换和整合。
9.VMI实施的关键：①建立一种订单的标准处理模式；②库存状态透明性。
10.联合库存管理
定义：是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。基本思想：①地区分销中心的联合库存功能：缓解库存浪费问题，减轻销售商库存压力；分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽；②基于协调中心联合库存管理供应链系统模型：联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。③基于协调中心的联合库存管理的优点：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低z 存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
实施策略：①建立供需协调管理机制：建立共同合作目标；建立联合库存的协调控制方法；建立一种信息沟通的渠道或系统；建立利益分配、协调机制；
②发挥两种资源计划系统的作用；③建立快速响应系统；④发挥第三方物流企业的作用
11.供应链管理环境下库存控制中存在的问题：⑴总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链的战略与规划问题。⑵具体：①缺乏供应链的整体观念；②对用户服务的理解与定义不恰当；③不准确的交货状态数据；④低效率的信息传递系统；⑤库存控制策略简单化；⑥缺乏合作与协调性；⑦产品的生产过程设计没有考虑供应链上的库存影响。
12.战略库存控制：工作流管理
①基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成；
②组织障碍是库存增加的重要因素，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键；
③基于工作流的库存管理，能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题；
④从整个供应链的角度出发研究面向缩短多阶响应周期的库存管理模式
第八章供应链管理环境下的采购管理
1采购的定义
狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；
广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程
定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动
2.采购活动的作用（了解）
3.传统采购模式存在的问题
①传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；
②验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；
③供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；
④响应用户需求能力迟钝。
4.基于供应链的采购管理模型
①采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；
②生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；
③供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货
物质量由供应商自己控制；
④模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件；
⑤实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
3基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异
①从为库存而采购到为订单而采购的转变：这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率
②从采购管理向外部资源管理转变：传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力；实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求；实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动需要进行改进；外部资源管理并不是采购一方的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持
③从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：库存问题；风险问题；通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力；降低采购成本问题；战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件
4准时采购的基本思想
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品
准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容
准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果
准时采购对供应链管理的意义：供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作
JIT的基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与，充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境的哲理。
2.准时采购的特点
①采用较少的供应商，甚至单源供应；②对供应商的选择标准不同；③对交货准时性的要求不同；④对信息交流的需求不同；⑤制定采购批量的策略不同
项目准时化采购传统采购
采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低
供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应
供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期
检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收
协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格
运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排
文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多
文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交
货时间和质量
产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新
包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明
信息交流快速、可靠一般要求
3.准时采购的基本原则
恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源
4.准时采购的方法
①要实施准时化采购法，十分重要的三点：选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石；供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证
②实施准时化采购的可参考的几点：创建准时化采购班组；制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施；精选少数供应商，建立伙伴关系；进行试点工作；搞好供应商的培训，确定共同目标；向供应商颁发产品免检合格证书；实现配合准时生产的交货方式；持续改善、扩大成效。
补充：
1.QR：⑴定义：指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最小化的目的。⑵实施步骤：①条形码与EDI；②固定周期补货；③先进的补货联盟；④零售空间管理；⑤联合产品开发；⑥快速响应的集成。⑶成功条件：①信息共享，竞合关系；②先进的信息技术；③必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织；④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存。
2.ECR：⑴定义：有效客户反应，是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。⑵战略体现：①高效的店铺空间安排；②高效的商品补充；③高效的促销活动；④高效的新产品开发与市场投入。⑶系统构建：①营销技术（CM、SM）；②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（EDI、POS）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）。⑷预期效益：①减少存货成本；②较低的商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升。
3. ECR和QR的共同特征：①共同的外部变化；②解决恶劣的关系；③共同的战略；④共同的目标；
⑤共同的威胁；⑥共同的错误。
第九章供应链管理环境下的生产计划与控制
1.现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距p237
①决策信息来源的差距（多源信息）；在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息
信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点
②决策模式的差距（决策群体性、分布性）；传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应
链管理环境下生产计划的决策模式是分布式的、群体决策过程
③信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同
供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理
④计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。供应链管理环境下的生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能对市场变化做出快速反应
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
供应链企业计划的方法与工具
供应链企业计划的优化方法
供应链企业的计划类型
供应链企业计划层次性
2.制定生产计时面临的问题p240
①柔性约束：如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了；下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量；供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益
②生产进度：供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息；供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。；企业可以了解到上游企业的生产进度，避免企业与企业之间出现供需脱节的现象
③生产能力：企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力
3.供应链管理环境下生产计划的制定
①具有纵向和横向的信息集成过程；纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享
②丰富了能力平衡在计划中的作用；为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据；进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；供应链管理的高效运作提供保证；对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性
③计划的循环过程突破了企业的限制。在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环
4.供应链管理环境下的生产控制新特点p242
①生产进度控制；生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂
②供应链的生产节奏控制；供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步化才能实现
③提前期管理；供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径
缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键
④库存控制在制品管理。在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义
基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用
5.概念的新拓展p243
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展—供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化
供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓展—供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全过程
供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的扩展—供应链管理环境下强调准时：准时采购、准时
生产、准时配送
供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征：开放性、动态性、集成性、群体性、分布性6.CPFR的概念
合作计划、预测和补给（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
7..CPFR的业务模型流程
①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同的业务计划；③制定销售预测；④识别销售的例外情况；⑤销售预测的例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测的例外情况；⑧订单预测的例外情况是否在范围内；⑨订单产生。
8.CPFR实施中的关键因素
①以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用
②为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任
③抵御转向机会④实现跨企业、面向团队的供应链
⑤制定和维护行业标准
9.CPFR主要原则
①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作的要素；④联合预测和规划以减少供应链的例外；⑤例外处理系统化。
10.供应链的协调控制机制
①据协调的职能划分：不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。
②协调的内容划分：信息协调和非信息协调
11.供应链的协调控制模式
①中心化协调：供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。
②非中心化协调：过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。
③混合式协调：一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。
12.供应链的信息跟踪机制
（一）跟踪机制的外部运行环境
供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开：采购部门与销售部门、制造部门、生产计划部门
（二）生产计划中的跟踪机制
建立订单档案：在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案
外包订单跟踪分析：主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单
主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤：
子订单的分解—库存的分配—能力占用—调整—修正
车间作业计划
整个生产过程中实时的收集和反馈子订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据
采购计划：按子订单下达的采购信息
子订单将采购部门与销售部门联系起来
子订单建立需求与生产间的联系
（三）生产进度控制中的跟踪机制
①建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息按优先级保证对客户的产品供应。子订单是订单的细化，保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完工，这也就意味着对客户服务质量的保证
保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。
13.大批量定制的定义与基本思想
①大批量定制（Mass Customization，MC）的基本思想是：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。
②MC在具体实现上表现为：
企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个性特征的基因产品(Generic Products)
根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产（Customized Production, CP）和MP的有机结合
③MC模式的关键：平衡好产品标准化和制造柔性化
MC的基本思想主要体现在以下三个方面：
①通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间
②通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力
③通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标
14.延迟制造的基本思路
一般制造企业的产品生产流程包括零部件生产和装配，而基于延迟制造的供应链流程尽量延长产品的标准化生产，最终的产品工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来实现定制化。
传统运作延迟制造
不确定性具有品种和数量的不确定性通过延迟降低品种和数量的不确定
性
批量流水线生产，实现规模经济定制化生产，批量柔性化
库存水平零部件和成品库存水平高通过模块化和柔性化降低库存水平期前期长准确反应，不超过订货周期
供应链方法限制品种，获取效率优势降低运作复杂性，提高柔性
15.面向延迟制造的供应链设计
①面向延迟制造的供应链设计要能够做到：
建立一个相互联系的信息网络，包括经过挑选的供应商
在低库存和快速交货服务中成功地获得平衡
供应商积极参与产品设计
以合理的交货成本，高效地将正确的产品在确定的时间送到客户手中
②客户定单分离点(Customer Order Decoupling Point, CODP)：就是客户订单完成过程(设计过程、制造过程、装配过程、交付过程与售后服务过程)中定制活动开始的那一点
③延迟制造实质：实现CODP在供应链上的后移（CODP左边的活动为“推动”式，CODP右边的活动为“拉动”式）
③面向延迟制造的供应链的特点：供应链结构不稳定；是以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链；信息流加重；是基于Internet的信息技术密集型供应链
第十章供应链管理环境下的企业组织设置与运行管理
1.业务流程重构（BPR）的提出
①BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
②BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部、美国通用公司组织扁平化的管理革命。
2.基于BPR的企业组织结构
①企业应是流程型组织：将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的。
②流程（经理）的作用：流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。
③职能部门也应存在：职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等。
④人力资源部门的重要性：执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。
⑤现代信息技术的支持和使能（enabler）作用：现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能。
几点启示：BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化
BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革
BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的
信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler)
3.企业物流管理组织结构的变化
①传统的物流组织结构：这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。
②简单功能集合的物流组织形式：20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
③物流功能独立的组织形式：20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。
④一体化物流组织形式：20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在
一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。
⑤从功能一体化向过程重构转移：自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。
在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。
所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着。
4.
5.供应链绩效评价应遵循的原则p284
①应突出重点，要对关键绩效指标进行分析；②采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；③反映整个供应链的运营情况；④采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去；⑤把评价对象扩大到供应链的相互关系上去。
6.供应链绩效评价的作用p284
①用于对整个供应链的运行效果进行评价；②用于对整个供应链上的各个成员企业进行评价；③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；④用于对企业的激励作用。
7.供应链绩效评价应考虑的三方面p284
①内部绩效度量：是单个企业内部的绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好的管理）；②外部绩效度量：是企业间的绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值）
8.供应链绩效评价的一般方法
①ROF
资源（Resources）：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等。产出（Output）:客户响应、质量及最终产成品的数量；柔性（Flexibility）:范围柔性和响应柔性。
②SCOR（供应链运作参考模型）
SCOR体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想，覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节、供应商的供应商到客户的客户的所有物流转运、所有的市场交互、总体需求的了解和每个订单的执行
SCOR（供应链运作参考模型）组成部分：①对复杂业务流程因素的描述标准；②用于和客观的企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准；③对第一流管理实践的描述体系；④能保证最优实施效果的软件产品。
③ABC (基于作业的成本法)
作业成本会计提出成本动因和增值/非增值作业的概念，认为生产成本的计量应该建立于分解为成本动因的作业上，从而突出了作业流程中的核心作业/资源
④平衡供应链计分法
一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。管理的注意力从短期目标的实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析
供应链绩效评价的重点
（一）供应链组织的角度
柔性：供应链的组织形式就是为了能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时
供应链管理知识点整理 1.物流领域三个观点：黑大陆物流冰山学说第三利润源 2.对物流的认识：产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流 产品物流加原材料物流——综合物流 上游原材料供应商，及下游的分销商到客户——供应链管理 3.企业的核心活动：质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源 4.企业管理模式的转变： 一体化战略：企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。前向后向横向 前向一体化：是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。后向一体化：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 5.纵向一体化模式：需求环境多变时，其弊端： 加快企业投资负担，丧失市场时机 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手 6.横向一体化：优点：规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。 7.传统管理模式的缺陷：当今许多先进制造技术和方法： 计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM 柔性制造系统——FMS 计算机集成制造系统——CIMS 物料需求计划——MRP 准时生产制——JIT 制造资源计划——MRPⅡ 精细生产 均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。 缺点：在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破 8.物流概念：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。 9.四种主要的经济效用：形态（生产）地点（仓储）时间（运输）占用（营销）。 10.物流作用：物流与宏观经济关系：有利于专业化生产；使商品供应丰富多样；降低价格；土地价值升值。 第二章;供应链的基本分析 1.供应链的定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。 ——美国供应链协会（SCC）的定义 2.有效性供应链：以实现供应链物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品，并最终送到消费者手中。 反应性供应链：以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做出快速反映。
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
Chapterl」roduction to Supply Chain Management 1. 【supply chain The system of suppliers, manu facturers, tran sportati on, distributors, and ven dors that exists to tran sform raw materials to final products and supply those products to customers. 2. 【supply chain management! SCM is a bus in ess n etwork coveri ng from buying, making, movi ng, warehous ing to selli ng. 3. 【What makes supply chain management difficult? Supply cha in strategies cannot be determ ined in isolatio n. They are directly affected by ano ther cha in that most orga ni zatio ns have, the developme nt cha in. It is challe nging to desig n and operate a supply cha in so that total systemwide costs are mini mized, and systemwide service levels are mai ntai ned. Un certa inty and risk are in here nt in every supply cha in. 4. 【Strategies for SCM Global Optimization （全局优化）Managing Uncertainty （管理不确定性） 5. 【Why is Global Optimization Hard? The supply cha in is a complex n etwork. Differe nt facilities in the supply cha in freque ntly have differe nt, con flict ing objectives. The supply cha in is a dyn amic system. System variati ons over time 6. 【Why Is Uncertainty Hard to Deal With? Matchi ng supply and dema nd is a major challe nge. Forecasting doesn ' t solve the problem. Inven tory and back-order levels typically fluctuate con siderably across the supply cha in, eve n whe n customer dema nd for specific products does not vary greatly. Dema nd is not the only source of un certa in ty. Recent trends such as lean manufacturing, outsourcing, and offshoring that focus on reduction in crease risks sig nifica ntly. 7. 【The three principles of all forecasting techniques Forecast ing is always wrong. The Ion ger the forecast horiz on , the worse the forecast. Aggregate forecasts are more accurate. Chapter2」nventory Management, Supply Contracts and Risk Pooling 1. 【何时低（高）于平均需求l If the cost of not selli ng an additi on al un it is larger tha n the profit from selli ng an additi onal un it, the optimal qua ntity in gen eral will be less tha n average dema nd, while if the reverse is true, the optimal order qua ntity in gen eral will be greater tha n average dema nd. 2. 【平均需求与最优订货量的关系l The optimal order quantity is not necessarily equal to average, or forecast dema nd. 3. 【Coefficient of variation Coefficie nt of variati on ---------------------- The Stan dard deviati on measures the absolute variability of customer dema nds, the coefficie nt of variati on measures variability relative to average dema nd. 4. 【Risk Pooling: three critical points Cen traliz ing inven tory con trol reduces both safety stock and average inven tory level for the same service level. The higher the coefficie nt of variati on, the greater the ben efit obta ined from cen tralized systems; that is, the greater the ben efit from risk Pooli ng. The ben efits from risk Pooli ng depe nd on the behavior of dema nd from one market relative to dema nd
第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性 2.供应链管理概念：供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。 供应链管理目标：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。
一、名词解释 1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。 3、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。 6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。 8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。 9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服
供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？P38、55必考 效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。 基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率性供应链响应型供应链 主要目的需求的可预测性最低 生产成本的有效需求 快速响应不可预测的需求，减少过期库存 产品的减价损失 制造过 程的重 点 维持高平均利用率消除多余的缓冲能力 库存战略追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 消除大量的零部件和产品缓冲库存 提前期在不增加成本的前提下缩 短提前期 采取主动措施减少提前期 选择供应商的选择的重点是依据成本和 质量 选择的重点是依据速度、柔性和质量
1.供应链管理与传统管理模式的区别37 [1]供应链管理把供应链中所有节点企业视为一个整体。 [2]强调和依赖战略管理 [3]对所有企业采用集成的管理思想和方法 [4]强调与企业建立合作伙伴关系 2.具有协调与激励机制 3.根据市场环境分为稳定的供应链和动态的供应链；根据用户需求分为平衡的供应链和失衡的供应链38 4.上游推动效率；下游拉动响应；40 5.供应链企业间委托-代理问题的特征50 [1]供应链的企业间是一种合作竞争的关系。如三星与苹果，三星帮苹果代工CPU处理器。 [2]供应链企业间的委托-代理问题是多阶段动态特性的。 [3]供应链企业间的委托-代理是多任务多委托-代理。 6.供应链企业间的委托-代理是逆向选择和道德风险并存的。 7.供应链风险防范的具体措施55 [1]建立战略合作伙伴关系。共享利润，共担风险的双赢局面。 [2]加强信息交流与共享，优化决策过程。 [3]加强对供应链企业的激励 [4]柔性化设计 [5]风险的日常管理 8.建立应急处理机制 9.供应链中的需求变异放大效应89 定义： 当供应链的各节点企业只根据其来自相邻的下级企业的需求信息进行生产时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达供应商时，其获得的需求信息与实际顾客需求信息存在很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 原因； [1]需求预测修正；
[2]产品定价销售策略导致订单规模的变动； [3]分摊订货成本； [4]补货供给期延长； [5]短缺博弈。 解决： [1]提高供应链企业对需求信息的共享性，实现信息共享； [2]科学确定定价策略； [3]缩短提前期，提高运营管理水平； [4]提高供应能力的透明度； 建立战略性合作伙伴关系。 10.曲棍球棒现象91 定义： 在某一个固定的周期中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，需求曲线类似曲棍球棒。 原因： [1]公司对销售人员的考评与激励政策，为了激励销售人员努力工作，对他们规定一个销量的目标，超过这 个目标就能拿到奖金； [2]公司为了促使经销商长期更多地购买，采用“总量折扣”的价格政策。 解决： [1]宝洁公司提出的“天天低价”； [2]采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期。
阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储
第一章 1. 物流的定义和含义、活动要素和分类 定义：即物品的流动，指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。 物流的四个含义： 1.物品物质实体的流动，实物形态的转移； 2.有方向的流动，供应地-接收地； 3.包括运输、搬运、存储、保管、包装、装卸、流通加工和信息处理等基本功能活动； 4.包括空间位置移动和形态变化。 2. 供应链的概念和构成 概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 构成主体：由供应商、制造商、销售商和用户组成其中有个处于核心地位的企业，称为核心企业。 3. 供应链管理的思想、概念和特点 基本思想-理念： ●横向一体化思想-强调核心竞争力 ●战略联盟思想：非核心业务外包，资源外用；不求所有但求所用；借鸡生蛋 ●竞合思想：合作性竞争，既竞争又合作 ●顾客满意度思想：最大化顾客满意度为目标 ●集成思想：物流、信息流、资金流、工作流和组织流 ●借助信息技术实现管理目标 ●更加关注物流企业的参与 概念：从供应链整体出发，管理上游供应商和下游销售商与客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。特点：4R：快速响应、弹性、可靠性、关系 4. 物流与供应链管理的价值优势 价值优势：向消费者提供产品或服务的附加值或差异性 ●产品附加值：快速供应、质量可靠、个性化满足 ●服务附加值-利用服务进行竞争 1.与客户建立良好关系-客户关系管理（CRM） 2.更好地开展销售服务 5. 客户服务成为产品增值新源泉的理解 ●科技进度及应用，使得产品在技术上具有趋同性，越来越多的市场成为“质量的功能上的无差异商品 市场”； ●改善服务水平，吸引更多顾客，成为竞争的重要法宝； ●优良的“客服”表现为5R：在正确的时间、正确的地点、以正确的条件，将正确的商品送到正确的顾 客手中 ●本书将“客服”简单地定义为时间和地点的一致性，即产品只有在正确的时间和被要求的地点到达客 户的手中，该产品才有价值。 ●优良“客服”的另一表现是：服务管理的一致性和高标准。 第二章 1. 客户价值及其影响因素 定义：发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别
专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级
练习题一 一、单选题（20 分，每题 1 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估（） A．涉及到的是供应链上的部分企业 B ．涉及到了供应链上所有的企业； C．只涉及到核心企业 D ．只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个（） A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是（） A.缩短采购提前期，提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期，达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5．（）指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是（） A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是（） A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有（） A.减少成本 B. 中心化（集中式）策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息
9．TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中（）。A．最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（） A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指（） A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法，以下说法正确的是（） A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中，选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是（） A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段，典型的供应链策略主要是指（） A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制； C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是（） A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链
采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。
供应链管理知识点 一.名次解释 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2.供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求，在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化 3.库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源 4.牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动 5.供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理 6.联合库存管理：Joint Managed Invetory 强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商，分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象 7.物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料，服务及信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制活动的总称 8.第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式 9.采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为 （广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 10.供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程 11.供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产，质量，研发，财务等方面的实际能力的信息