一、
名词解释
1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
3、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。
8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。
9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营
企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
10、4PL（four party?logistics，第四方物流）第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源，能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
二、简答题
1、有效型供应链与反应型供应链的区别
根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficient supply chain）和反应性供应链（responsive supply chain）。有效性供应链主要是体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等；
反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。
2、供应链的主要类型
（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链（2）根据供应链容量与用户；需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链（3）根据供应链的功能模式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。(5)需求和供应共同的不确定性,决定敏捷性供应链
3、传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有那些体现?
答案一：1．决策信息来源的差距（多源信息）；
2．决策模式的差距（决策群体性、分布性）；
3．信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；
4．计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。
答案二：
传统生产计划控制模式供应链管理模式
决策信息来源的差距需求信息（用户订单，需求预需求信息和资源信息不仅有
测）；资源信息是指企业制定生产计划决策时的约束条件，传统模式下主要考虑本企业面临的信息，信息源比较单一本企业的，还有合作伙伴得，如供应商、分销商和用户等，信息多源化。
决策模式的差距集中式决策分布式、群体决策
信息反馈机制的差距序贯式反馈机制，即信息反馈
从一个部门到另一个部门传
递。而因为递阶组织结构的特
点，信息传递从底层到高层信
息处理中心。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，信息反馈采用并行化信息传递模式。
计划运行环境的差异固定的不稳定性，动态性（保持生产
计划具有很高的柔性和敏捷
性）
4、简述双重边际效应产生的原因及如何消除？
（双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。）
产生的原因：企业个体利益最大化的目标和整体利益最大化的目标不一致，是造成此效应的根本原因；此外，客户对产品和服务的需求更加多样化；以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益加剧，导致企业之间的依存度不断增加也是产生这种效应的原因。
《《消除方法不明》》
5、简述牛鞭效应产生的原因及如何消除？
（“牛鞭效应”是指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。）
产生的原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；大批量订货；补货供给期延长；配给与短缺之间的博弈
消除措施：需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递失真，因此提高供应链企业对需求信息的共享性有助于缓解此效应的发生；解决有价格下降产生的牛鞭效应，要求供应商科学确定定价策略，诸如采取每天低价策略和分期供货契约；提高运营管理水平，缩短提前期，简单来说就是降低订货成本和运输成本；提高供应能力的透明度，认证做好库存控制计划，使整条供应链上的企业风险共担、利益共享。
6、简述曲棍球棒效应产生的原因及如何消除？
（曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象)
产生的原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策是造成这种需求扭曲现象的一个原因；此外，公司为促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣的价格政策也是产生这种现象的另一个原因。
解决办法：采用总量折价和定期对部分产品降价相结合的方式，以达到曲棍球棒现象，平衡物流；另外，对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象；此外，通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，准确的了解经销商的外部实际需求，以更好的设计折扣方案。
7、供应链设计主要解决哪些关键问题？
1.配送网络的重构
2.配送战略问题
3.供应链集成与战略伙伴
4.库存控制问题
5.产品设计
6.信息技术和决策支持系统
7.顾客价值的衡量
8、供应链合作伙伴选择的评价准则（指标体系）的设立
评价准则（指标体系）
第一种：质量、交货、历史效益、保证、生产设施/能力、价格、技术能力、财务状况、遵循报价程序、沟通系统、美誉度、业务预期、管理和组织、操作控制、维修服务、
态度、形象、包装能力、劳工关系记录、地理位置、以往业务量
第二种：质量水平、响应性、纪律性、交货、财务状况、管理水平、技术能力、设备设施设置原则：系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则稳定可比性原则；灵活可操作性原则
9、合作伙伴选择考虑的主要因素
价格因素、质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、特殊工艺能力因素、其他影响因素…………………………………………………………………………………………
《《虚线内为补充资料》》
1、合作伙伴选择方法概述
直观判断法:根据调查资料结合个人判断选择根据调查资料结合个人判断选择。适用于非主要原材料供应商选择。
招标法：分为公开招标和指定招标。优点优点获得有利、便宜的物资；缺点是手续繁杂、时间长时间长，不适应紧急订购。
协商选择法；采购成本比较法；ABC 法(Activity Based Costing Approach) ；层次分析法；神经网络算法 ABC 层次分析法
2、合作伙伴综合评价选择的步骤
①析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性②确立合作伙伴选择目标；析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性；；③制定合作伙伴评价标准；④建立评价组织建立评价组织；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴评价合作伙伴；⑦决定合作伙伴；③实施供应链合作关系。
3、供应链企业间合作的策略模式
长期战略合作模式（优势互补）短期临时性合作（外包）；短期临时性合作；中期的策略性合作（基于一定项目基于一定项目）…………………………………………………………………………………………
10举例说明供应链绩效评价可以采用哪些基本方法
ROF（resources output flexibility资源、产出、柔性）法。
SCOR（supply chain operation reference）供应链运作参考模型法。
ABC（activity-based costing）基于作业的成本法。
BSC (Balanced Scorecard) “平衡记分卡”评价体系
《《自行举例》》
三、论述
1、联合库存管理基本思想
JMI（Jointly Managed Inventory）是一种由上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共
担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。它是针对供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高了供应链的同步化程度的一种方法。JMI系统把供应链系统进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。
2、供应链的几种运作机制及其特点
供应链管理实际上是一种基于竞争-合作-协调机制的，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。
1.合作机制
供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。
2.决策机制
处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。
3.激励机制
所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。
4.自律机制
自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，提高企业的整体竞争力。
5.风险防范机制
供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、败德行为、市场不确定性、政治经济法律等因素而招致各种风险。
6.信任机制
信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。信任在供应链管理中具有重要的作用。
3、逆向物流的概念、特征和内容
逆向物流是与传统供应链方向相反，为恢复价值或合理处置，而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息，从消费地到起始点的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程。
逆向物流的特点：
逆向物流作为企业价值链中特殊的一环，与正向物流相比，有着明显的不同。首先，逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的；其次发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次性地向接受点转移；再次，逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关；最后，逆向物流的处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著。
4、如何理解供应链企业合作的双重边际效应问题
5、供应链契约的分类
回购契约；收益共享契约；最低购买数量契约和最低购买价值契约；柔性分期购买契约；带期权的分期承诺契约；其他供应契约（数量柔性契约、销售折扣契约）。
6、供应链不确定表现的原因
确定性混沌产生不确定性
即对初始条件依赖的敏感性。误差叠加放大，偏差与不确定性成倍增长，在一些临界点上造成巨大的影响，导致了混沌现象的出现供应链中各层次的相互作用产生的不确定性
供应商的不确定性：
产品生产提前期的变动，客户订货数量的变化，以及因为供应商本身生产技术条件可能造成产出期的不确定性等
生产者的不确定性：
主要是由于制造商本身的生产管理和技术上的问题，生产计划并不能精确地反映生产企业的实际生产条件。
消费者的不确定性：
用户需求的预测存在偏差用户要求经常波动以及消费者心理的不断变化等具体表现为顾客订单具有不可预测性顾客偏好易变性消费者不规则购买的波动性等，
需求放大产生的不确定性：
经过信息偏差多级放大，原始物料供应商就要比实际的市场需求量，
四、案例分析题:
家乐福：从VMI中受益无穷
VMI是ECR系统的一种重要物流运作模式，也是ECR走向高级阶段的重要标志。VMI 的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进ECR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可
以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。
正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进ECR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。
两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI 连线方式来实施VMI计划。
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
VMI的基本思想：VMI即在客户和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。供应商管理库存的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
第二个案例
强化物流管理，并不意味着建立独立运作的物流公司或者外包业务，强化营销、财务、物流、采购之间的配合和协调才是物流问题的关键。
日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。
物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。再加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用“不计其数”来形容了——这让林华在总部那里很难堪。
此外，北京区还向四周的河北、山西、内蒙等地辐射，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，区域里每年三分之一（甚至是二分之一）的利润都可能被侵蚀掉。
林华正试着把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家“最”合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却几乎没有。这不，刚签了一家，几个月里已经多次出事了。
更让林华担心的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于一年过手数百万件的区域企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。
于是，自建区域物流公司的想法便顺理成章地跳入林华脑中。
“无论如何，明天得作出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。”
自营物流还是外包呢？林华用不用建自己的物流公司呢？——艾先生将如何回答这些问题？
行业面分析
“我相信，物流只是你们区域销售的基石之一，还是先跳出来，可以先讲讲你们的分销状况吗？或者讲讲你的竞争对手也行。”艾先生选择了林华最熟悉的地方发问。
林华笑了——对手的情况比他好不了多少。挠头的服装物流问题并不是个案，凡是服装企业或多或少都存在这方面的困扰。“问题的起因涉及到服装产品变化和分销渠道两个方面。”
90年代中期以来，我国成衣企业逐渐壮大，部分企业在从事OEM后，逐渐致力于国内市场品牌服装的生产和销售。比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度较大，品牌没有针对特定的消费群。但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这遮掩了许多产品与销售费用方面的缺点。
进入新世纪，服装消费占居民总消费比例下降，需求总量增长减缓，同时服装消费也出现休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击——消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使企业的利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。
从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。但这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤其体现在终端对厂家的物流服务要求，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。
“在各个区域，竞争对手和我们一样，面临物流成本的巨大压力。我不能再让成本这么上升了！”在面临实际运作中物流难题的时候，林华理所当然会想到将物流作为自身核心竞争能力的可能性和可行性——当然，长远里他还想把物流这块做成公共平台。
“老艾你看……”林华分析了北京的服装终端分布情况：
从渠道来看，成衣终端正逐渐向多渠道销售演变，主要的销售渠道有三类，以北京为例：（问题二）
1．中高档品牌服装销售主要以几大商圈的大型百货商店和专卖店为主，其他大型商业网点为辅。
2．普通商店、仓储商场、超市及门租店所售服装以中低档为主。
3．城内批发市场为低价服装销售的主要场所，“现在成衣物流的尴尬，大家都有。我要是能做好自己的物流体系，完全也可以给别的品牌做物流嘛。”
跳出“自营—外包”的圈子
艾先生平静地问：“你为什么要考虑将来给别人做物流？”
“你知道啊！我们公司的产品线不长，养自己肯定养不活嘛！”林华回答。
“那你靠什么把自建的物流公司养到能替别人做的地步呢？”艾先生依然平静。“给这些拥有不同背景的终端配送，有着完全不同的运作模式和成本结构。在这种条件下，如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑；但对林华这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难以支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。”
“尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高于现在的物流成本！”
近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着“惊人的相似”。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果——海尔的自建物流体系虽然业务多，但最近还是传出“入不敷出”的风声。
“老林，你目前面临的物流问题是不是主要表现（问题三）在这几个方面？”：
·区域物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；
·缺乏一套针对物流全过程的信息管理系统来实时控制订单和库存状况；
·在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。
“从表面上看，为你提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业。这恰恰使他们自然而然地成了你的替罪羊，掩盖了其他一切问题。”艾先生的话让林华汗流浃背。的确，第三方物流的“弱质”实际上有两方面的原因：（问题一）
一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；
二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。
实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力(见前页图)。
从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，并不是一种最佳选择。
“物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、订货等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此在进行物流变革的同时，应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是你林华应采取的变革之道。”
这就是现实问题的本质！
变革之道
从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起——现在的依狼北京公司，在分销渠道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能快速汇总结果，从而根本形不成指导分公司各部门协调工作的基础——更别说指导第三方物流商精细运作了！
原因分析：虽然“数据分析不足”有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立从数据收集、分析到发布的完整体系。而正是数据分析不足带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。
那么建立一套信息分析系统就够了吗？不够。现在的北京分公司，职能部门流程不清，岗位划分不清，也是导致运作效率不高的原因。例如，分公司销售部门与物流部门、仓储部门经常讨论的一个问题就是：“物流和仓储由北京分公司总部来直接管理，还是由下边的分支机构来管理？”
由分支机构来管理，实际上分支机构的职能主要以销售为主，以满足一线市场的要求为主，因此在跨地区物流运输方面就完全可能存在“伤害整体经济”的现象——最大的问题就是“窜货”，反正货物在我分支机构库里，有外地客户拉货，只要关系好就可以出货；但是，如由北京总部来管理，则由于渠道结构本身的复杂性，从一级市场到二、三级市场再向下到区县一级，数量层级、运输环境差别很大（例如苛捐杂税），而难以因地制宜地处理业务。
所以林华公司物流管理的重点，应在于：致力于营销、财务、订货、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送、区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格执行物流外包以后的管理。这些是目前最应该做的事情。
具体可以按照这几个步骤开展：
第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题。
第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向。
第三，建立一个一体化的物流服务体系，其中包括信息系统、组织结构、业务流程和基础设施，完全把物流系统从销售系统中独立出来，对分销供应链进行优化。
第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。
第五，和物流供应商签订基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。这套指标应包括以下三层(如左上图)。
同时林华寻求一些能力互补的专业物流公司进行合作，学习他们的经验，使物流成为自己企业的核心竞争能力。“只有你的物流成为你的核心竞争力之一后，你才能够成立专业的成衣物流公司——估计到时候你也不再是一个高级打工者，而是老板了。”
1、物流管理上服装行业存在的问题
一是服装行业的物流标准化程度较低。与世界发达国家相比，中国服装行业的物流标准化程度差距很大。由于物流标准的制定多涉及到目标利益不同的许多部门，他们大都从自身利益出发制定各自的物流标准，阻碍了统一物流标准体系的形成，使包装、运输和装卸等物流环节都缺少必要的行业标准和行业规范，导致了物流效率普遍低下。（简要回答）二是缺乏专业化的第三方物流。由于服装产业物流运作属小批量、多款式且季节性要求严格，因此物流配送的快速及时就成为众多企业追求的物流目标。但目前我国绝大多数服装企业配送服务尚处于零散和无序状态，当需要出货时，很多企业都临时组建或者雇用车队来进行运输配送，这不仅容易导致货物送达不及时，也常容易发生货物丢失或由于出货仓促标签和货物不匹配等问题。（简要回答）
三是第三方物流企业发展不够完善。物流公司普遍存在管理理念欠缺，人员素质不高，企业硬件设施也都不够完备，造成物流成本居高不下，这种种原因导致了公司不得不自己进行物流活动，这就使企业花费了很大的精力和时间用在非主营业务的物流环节，造成了企业资源不能集中发挥作用。（简要回答）
2、服装市场需求发生了哪些变化？
3、公司面临的物流问题主要表现在哪些方面
4第三方物流
第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。
第三方物流给企业（顾客）带来了众多益处，主要表现在：
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了，时光转瞬即逝，xx马上就过去一半了，现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结：传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学
习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后，我将更加注意学习，努力克服工作中遇到的困难，进一步提高职业道德修养，提高业务学识和组织管理水平，工作上新台阶，为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理?我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
《物流与供应链管理》复习试卷 学号： __________ 姓名： _____________ 成绩：____________ 、选择题（每题2分，共20 分） 1、物流概念最早出现在（B ） A、英国 B、美国 C、法国 D、德国 2、物流概念最早出现在（A ）P5 A、军事 B、后勤 C、企业管理 D、生产环节 3、（A ）阶段的目的是以最低的成本确保把产品有效地送达顾客。P3 A、产品物流阶段 B、综合物流阶段 C、供应链管理阶段 D、现代物流阶段 4、（A ）是指以制造、生产和组装来增加产品的价值。P10 A、形态效用 B、地点效用 C、时间效用 D、占用效用 5、下列（D ）不是包装在物流系统中所起的作用P213 A、保护商品 B、单元化 C、方便流通及消费 D、提高价格 6、按包装在流通中的作用划分，包装可以分为（A）P227 A、商业包装与运输包装 B、专用包装与通用包装 C、硬包装与软包装 D、一次性包装与多次周转性包装7、从物流角度分析，软饮料的包装容器不宜采用（A） A、玻璃瓶 B、铝合金罐 C、复合纸盒 D、塑料瓶 8按包装的通用性划分，包装可以分为（B）P227 A、商业包装与运输包装 B、专用包装与通用包装 C、硬包装与软包装 D、一次性包装与多次周转性包装 9、（C ）不是物流信息的质量要求。P247 A、信息的可用性 B、信息的准确性 C、信息的及时性 D、交流方法的有效性 10、产品物流系统的计划中（D ）是“防御性”计划。P303 A、战略计划 B、战术计划 C、运作计划 D、应急计划 11、物流组织的构造有三个战略阶段，（C ）强调把物流活动作为增值链来管 理。P327 A、以过程为基础 B、以市场为基础
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
供应链运作管理部分习题库 一、单项选择题 1.（）是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。A A．供应链 B.合作伙伴 C.联盟组织 D.供应链管理 2. 供应链管理的英文简写为：（）。 C A. SST B. SC C. SCM D. CIMS 3. 供应链管理目的：（）。A A. 既提高服务水平又降低物流总成本 B. 在于提高服务水平 C. 在于降低物流总成本 D. 以上答案都不是 4. 供应链特征中不包含的因素有( C )。 A．动态性 B．面向用户需求C．静态性 D．交叉性 5. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条( )。D A．加工链 B．运输链C．分销链 D．增值链 6. 商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的( )流动。 A A．双向 B．价值C．单向 D．信息 7. 供应链是一个网链结构，由围绕( )的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。D A．主要 B．最终用户C．一级 D．核心企业 8. 以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库 存和运输成本，这种供应链属（）。 C A. 平衡的供应链 B. 反应型供应链 C. 有效型供应链 D. 稳定的供应链 9. 选择恰当的供应链战略对企业发展非常重要，在客户市场需求稳定，且 生产的产品相对成熟的情况下，哪种供应链更能发挥竞争优势：（）。D A. 响应型供应链 B. 拉动式供应链 C. 动态的供应链 D. 效率型供应链 10. 基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为（）。A A. 稳定的供应链 B. 动态的供应链 C. 平衡的供应链 D. 倾斜的供应链
供应链管理的概念内 容及意义
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容
供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： 20XX年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制；⑵完成灯具样本采购任务： ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作；
⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审
供应链管理期末考试复习试题 一、单项选择题 1.供应链是（ C ）结构。 A.直链 B.支链 C.网链 D.环状 2.供应链节点企业之间是一种（ A ）关系。 A.需求与供应 B.支配 C.平等 D.利益 3.供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，链上节点企业需要动态地更新， 这就使得供应链具有明显的（B）。 A.复杂性 B.动态性 C.交叉性 D.灵活性 4.从20世纪80年代初到20世纪90年代初供应链管理处于（ A ）。 A.初级阶段 B.发展阶段 C.成熟阶段 D.建设阶段 5.商品内在的使用价值和价值的矛盾，其最完备的外在表现是：( D ) A.商品与商品的对立 B.具体劳动与抽象劳动的的对立 C.私人劳动与社会劳动的对立 D.商品与货币的对立 6.（D ）是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。 A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 7.推式供应链是以（B ）为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 8.在推式供应链中，生产和分销的决策都是根据（D ）的结果做出的。也就是说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预测。 A企业计划B库存需要C顾客需求D长期预测 9.拉式供应链是以（D ）为中心，比较关注客户需求的变化，并根据（D ）需求组织生产。 A 供应商B制造商C分销商D客户 10.我们把在推动阶段和拉动阶段之间的分界点称之为（D）切入点， A生产计划B安全库存C战略需要D客户需求 12.企业和下游企业和终端顾客构成的供应链的运行基础是（C ）关系。 A.需求 B.供应 C.顾客 D.利益
供应链仓储管理基本内容 供应链仓储管理基本内容 供应链管理 供应链管理仓储管理活动主要是在商品流通过程中货物储存环节的经营管理，其管理的内容有技术的也有经济的，主要包括以下几个方面。 (一)仓库选址与布点 仓库选址与布点包括仓库选址应遵循的基本原则、仓库选址时应考虑的基本因素以及仓库选址的技术方法，多点布置时还要考虑网络中仓库的数量和规模大小、相对位置和服务的客户等问题。 (二)仓库规模的确定和内部合理布局 仓库规模的确定和内部合理布局包括仓库库区面积及建筑物面积的确定，库内道路和作业区的平面和竖向布置，库房内部各作业区域的划分和作业通道布置的方式。 (三)仓储设施和设备的选择和配备 仓储设施和设备的选择和配备包括如何根据仓库作业的特点和储存商品的种类和理化特性，合理地选择和配备仓库设施、作业机械以及如何合理使用和管理。 (四)仓储资源的获得 仓储资源的获得包括企业通过什么方式来获得仓储资源。通常，一个企业获得资源的方式包括使用自有资金、使用银行借贷资金、发行企业债券、向企业内部职工或社会公众募股等方式。归结起来包括两种途径：一是企业内部资金;二是企业外部资金。不同的资源获得方式其成本不同。 (五)仓储作业活动管理
仓储作业活动随着作业范围和功能的不同其复杂程度也不尽相同，仓储作业管理是仓储管理的重要内容，它涉及仓储作业组织的结构 与岗位分工、作业流程的设计、仓储作业中的技术方法和作业手段，还包括仓储活动中的信息处理等。 (六)库存控制 库存是仓储的最基本功能，企业为了能及时满足客户的需求，就必须经常保持一定数量的商品库存，存货不足会造成供应断档，存 货过多会造成商品积压、仓储成本上升。库存控制是仓储管理中最 为复杂的内容，是仓储管理从传统的存货管理向高级的存货系统动 态控制发展的重要标志。 (七)仓储经营管理 从管理学的角度来看，经营管理更加注重企业与外部环境的和谐，仓储经营管理是企业运用先进的`管理方式和科学的管理方法，对企 业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，其目的是获得 最大的经营效果。 (八)仓储人力资源管理 人在社会生活中是最具有主观能动性的，任何一个企业的发展和壮大都离不开人的参与，仓储企业也不例外。仓储人力资源管理主 要涉及人才的选拔和合理使用、人才的培养和激励、分配制度的确 立等。此外，仓储管理还涉及仓储安全管理、信息技术的应用、仓 储成本管理和仓储经营效果评价等方面的内容。
一、名词解释 1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。 3、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。 6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。 8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。 9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服
报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其
供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货
供应链管理期末考试复习资料 1．第1题 JIT的基本原理是（）。 A.以需定供，适时适量生产 B.以销定产 C.以产定销 D.只生产能够销售的产品 您的答案：A 2．第2题 响应型供应链适合的产品类型为（）。 A.创新性产品 B.功能性产品 C.高附加值产品 D.低值易耗性产品 您的答案：A 3．第8题 伙伴关系风险属于（）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 您的答案：C 4．第9题 在（）中，零售商可以按原始的采购价格购买供应商为其保留的产品，并及时得到货物，但是要为没有购买的部分支付罚金。 A.最小购买数量契约 B.数量柔性契约 C.回购契约 D.备货契约 您的答案：D 5．第10题 下列（）通常存在于制造商作为供应链的上游企业的情形中。 A.“制造商-制造商”VMI模式 B.“供应商-3PL-制造商”VMI模式 C.“供应商-制造商”VMI模式 D.“制造商-零售供应商”VMI模式 您的答案：D 6．第13题 在供应链执行管理系统模型的（）中，企业选定自己的合作伙伴，确定合作对象和合作内容。 A.基础作业层
D.执行信息管理层 您的答案：C 7．第14题 以下不属于供应链协调控制模式的是（）。 A.中心化协调 B.非中心化协调 C.递阶式协调 D.混合式协调 您的答案：C 8．第15题 CPFR表达的涵义是（）。 A.协同计划预测与补货 B.供应链运作参考模型 C.供应链执行协议 D.供应链执行信息系统模型 您的答案：A 9．第16题 （）能够有效地遏制零售商故意高估市场需求而导致供应链库存增多的不利现象。 A.最小购买数量契约 B.数量柔性契约 C.回购契约 D.备货契约 您的答案：B 10．第17题 （）对企业集团是很好的描述。 A.子网 B.入点 C.出点 D.虚拟企业 您的答案：A 11．第24题 自然风险属于（）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 您的答案：D 12．第25题 在合作伙伴分类矩阵中，有影响力的合作伙伴（）
供应链管理的主要内容和实现技术 DEA法：在人们的生产活动和社会活动中常常会遇到这样的问题：经过一段时间之后，需要对具有相同类型的部门或单位（称为决策单元）进行评价，其评价的依据是决策单元的“输入”数据和“输出”数据，输入数据是指决策单元在某种活动中需要消耗的某些量，例如投入的资金总额，投入的总劳动力数，占地面积等等；输出数据是决策单元经过一定的输入之后，产生的表明该活动成效的某些信息量，例如不同类型的产品数量，产品的质量，经济效益等等．再具体些说，譬如在评价某城市的高等学校时，输入可以是学校的全年的资金，教职员工的总人数，教学用房的总面积，各类职称的教师人数等等；输出可以是培养博士研究生的人数，硕士研究生的人数，大学生的人数，学生的质量（德，智，体），教师的教学工作量，学校的科研成果（数量与质量)等等．根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性． ABC分析法：作业成本法（Activity-Based Costing），是一种通过对所有作业活动进 行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。达成该目标的工具是作业成本法（ABC）会计系统，首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素，如客户、市场或项目。 BPR(业务流程再造）理论：是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中 心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 SCOR(供应链参考运作模型）：SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 TOC管理理论：TOC (Theory Of Constraints 制约法) 是以色列籍物理学家和企管大 师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所发明的一套企业管理方法。TOC 最初被人们理解为对制造企业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展成以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐成为一种而向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有业务职能领域。TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
名词解释 1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。 2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。 3、供应链管理环境:是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息,每个结点企业都有自己的网站,企业与企业之间有着一定的运作协定,相互之间已形成一种合作伙伴关系. 4、延迟化策略 重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略。 5、ABC分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。 7、ABC库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 8、ECR（有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 9、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。 10、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 11、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成化管理，以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化并提高消费者满意度和服务水准的管理方法。 简答题 1、简述供应链的类型有哪些？ 答案要点：（1）企业内部供应链；（2）产业供应链或动态联盟供应链；（3）全球网络供应链。 2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？ 答案要点：（1）直观判断法；（2）招标法；（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法；（7）神经网络算法。 3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？ 答案要点：库存管理的核心问题是库存控制。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降低成本。 4、简述业务外包中存在的问题？ 答案要点：（1）可能会增加企业责任外移；（2）挫伤员工工作积极性；（3）知识产权问题；（4）外包企业的忠诚度问题；（5）外包商选择问题。 5、简述供应链战略管理合作关系的特点？ 答案要点：（1）个体的优秀性；（2）相互依赖性；（3）信息共享；（4）共同投资；（5）制度化。
供应链管理的概念内容及意义 供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以xx满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；
库存 原材料在制品分销销售点 最终 制造采购分销零售用户供应商 供应链管理的概念内容及意义 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、xx和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：
供应链管理实验报告 协作者:杨无过之国经学号: 指导教师: 实验原理: 1、供应链核心基础与流程架构 2、供应链管理中的采购流程与战略 3、供应链视角下的生产与库存 4、供应链管理基础与流程调节 实验环境: 供应链管理与优化软件 实验内容: 一:订单管理 在现代供应链中,客户向制造商下达订单,制造商接收客户的订单,往往还需要经过审核确认,优先级处理等操作后才能进入后续的操作流程。基于此,本系统把这一系列的操作融合为订单管理。本系统内,零售商在零售商平台录入好订单后,会把订单发送给制造商公司,制造商公司根据自身及零售商情况对零售商订单进行处理。 1.订单接收:接收客户发送来的订单。 2.供货计划:按照制造商自身产能及订单情况对订单生成供货计划,供货计划明细将用于系 统多处。 3.订单处理:根据客户选择订单,对该客户的订单进行处理,对客户信用额度进行相应算法扣 除。客户订单可单个处理也可批量处理。 4.订单跟踪:对制造商已接收的客户订单进行跟踪,跟踪主线为订单状态,跟踪时限为客户订 单产生到交易完成的整个过程;这让用户对订单的处理情况一目了然。 5.配送通知:将制造商处理好的客户订单相关信息(供货计划明细信息)发送给物流公司。 6.订单查询:查询客户订单信息。 7.产能查询:查询产能信息。 二:需求管理 需求管理主要就是根据客户订单、销售预测、独立需求计划、需求变更的总体情况对一段时间(本系统为四周)内的需求与生产做出预测及计划。、 制造商在处理完客户订单后,会结合自身产能及市场情况做出详细准确的需求计划。1、Mds主需求计划:根据客户订单、销售预测单、独立需求计划单、需求变更单的总体情况生成一段固定时间段内(本系统为四周)的需求计划,作为制定主生产计划的依据。 2.mps主生产计划:根据MDS主需求计划环节产生的主需求计划单为依据,结合制造商自身 产能,按产品做出详细的主生产计划 3.mrp主需求运算:主需求运算环节就是需求管理模块的核心,也就是整个制造商管理系统 的核心。它根据主生产计划、产品BOM表作MRP(Material Requirement Planning)运算。 4.需求通知:制造商完成MRP运算后,需要把物料的需求明细发送给物流公司,以便物流公 司按照制造商的需求准备物料。需求通知即实现为制造商传递具体物料需求通知给物流公司。 三:生产管理 制造商做好需求计划,并知会物流公司其一段时间内的详细物料需求,物流公司将正确物料(Right Product)在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)与正确的状态(Right Status)送到正确的地点( Right Place),制造商就可以开始生产了。