麦德龙在中国的物流
一、麦德龙简介
德国麦德龙集团(Metro)全球零售业排名第三，欧洲第二，2001年世界财富五百强第75位，营业额达433．71亿美元，在全世界21个地区拥有2 000多家大型百货商场、超大型超市折扣连锁店和专卖店。
二、麦德龙的现购自运配销制
现购自运配销制彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙能够以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：(1)降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通(9～12天的周转时间大大低于一般的标准)，减少经营风险。(2) 降低采购价格。现金支付和借助麦得龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金；二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点；三则利于节约进一步拓展市场的各种成本；四则利于企业提高知名度。因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。(3)降低商场的运输成本和服务成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值方式也有了新的角度：买方成了供应商 (提供时间、劳动、信息和运输等)，而麦德龙本身成为了由服务、管理、支援、设计和娱乐等构成的价值星系中最耀眼的一颗关键之星。
现付自运制的主要特点是：进销价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。C&C中的Cash即现金结算，顾客用现金购物，公司用现金接受工厂供货，公司与工厂结算时间在10天至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。Carry即自己运送，商品由工厂送货
上门，客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
三、物流配送中心
1、配送中心总体方案流程图
麦德龙配送中心(DC) 供货商
2、紧急情况处理流程图
车辆驾驶员调度中心客户
四、物流配送中心具体服务内容
（1）收货服务
1.1收货数量检查：根据麦德龙物流部订单核对实收数量。
1.2收货包装检查：根据麦德龙物流部订单检查包装是否符合要求。
1.3收货有效期检查：根据麦德龙物流部订单提供的有效期要求，货到门店的日期
不超过货物的保质期的三分之一时间。
1.4收货质量检查：无明显腐烂、破损等。
（2）场地服务
2.1提供足够的越库式仓储所需的仓库面积。（在本招标书下的数量）
2.2全部商品采用托盘化管理并合理堆放。
2.3提供合适的储存条件，确保商品的品质和安全。
（3）拣货服务
3.1根据麦德龙订单，按门店对出库商品进行拣选、分拣组装工作。
3.2根据麦德龙要求，检查出库商品的数量、包装、质量、有效期等，确保各门店
的订单正确无误。
（4）备货服务
4.1将拣取的商品清点完毕，并与麦德龙订单核对无误，确保订单的正确。
4.2制作配载路线，等待配送车辆，实行“货等车”管理。
（5）装车服务
车辆到达后，70分钟内完成装车作业，杜绝野蛮装卸现象。
（6）运输服务
6.1提供足够并且合格的车辆。
6.2确保商品在运输途中的安全并有针对非法行为的防范措施。
6.3确保准时送达。
（7）交货点卸货服务
7.1全方向各门店预报车辆到达时间，以便门店做好收货准备。
7.2将商品卸在门店的指定收货区域，堆码整齐。
7.3全方专人负责与门店收货人员交接货物。点数、查验、完成货物交接，并做好
回单签收工作。
（8）退货处理服务
商品从门店退回配送中心时，全方根据商品退货情况和麦德龙具体规定和要求，按“红、黄、绿”分区域归类、待处理、销毁、重新包装等进行工作。
（9）单证和数据服务
9.1全方实行库存数据日报制度。
9.2提供每日DC的收货记录。
9.3提供每日每门店的发车次数和发运商品数量。
9.4提供每供应商每日订单数量和实际送达DC的数量。
9.5提供每个门店每周订单数量和实际送达数量。
9.6提供每个门店每周实际用车数和在途时间。
9.7提供每门店的实际发车时间和到达时间。
9.8根据麦德龙要求，编制和提供各类单证和数据。
（10）人力服务
10.1全方在配送中心配备有物流经验、英文及电脑操作熟练的管理人员，确保与麦德龙物流部的正常沟通。
10.2提供仓库管理、叉车驾驶员、收发货等专业人员，以保证配送中心的正常运转。
10.3提供足够的劳力，以保证收货、拣货、装货等业务的运作。
10.4提供足够的劳力，将商品卸至门店指定的位置。
（11）IT服务
11．1全方采用自行开发的《物流信息管理系统》，基于WINDOWS平台上运行。仓储管理的IT系统成熟有效，课提供端口，与客户进行对接，实现无纸化操作。
11．2提供宽带上网（ADSL），并配有电子邮箱、传真机、固定电话、复印机、扫描仪等通讯办公设备。
（12）麦德龙驻DC人员的服务
12．1为麦德龙驻DC人员提供办公用房和办公设备。
12．2提供直线电话一门。
12．3提供宽带上网专线一条。
12．4提供必要的交通工具的方便（全方的职工班车）。
（13）保险服务
储存在全方的商品在非不可抗力原因下发生货损、货差，全方承诺按商品采购成本价全额赔偿。
（14）货损货差处理
14．1发生商品损少时，第一时间告知麦德龙物流部商品损少的品种、数量等基础数据，以便作出补货等措施，确保正常销售。
14．2第一时间作出货损赔偿处理。
（15）卫生及商品维护服务
15．1提供专门的防鼠、防火设施。
15．2提供GMP质量保证体系。
（16）安保服务
16．1配备专职的保安人员。
16．2实行严格的车辆、人员出入库登记制度。
16．3提供先进的红外线防盗设施，及自动喷淋防火设施。
16．4如有违纪违规及违反社会治安条例的行为，按章处理。
（17）质量考核指标承诺
车辆检查合格率=100% 准时提货率=100%
及时交货率>95%
及时签收率>98%
信息反馈及时率>99%
货损率<0.15%
回单及时率>95%
回单完整率=100%
正确送达率=100%
质量事故率<0.5%
客户投诉率<1五、异地调拨操作方案
门店A 门店B调拨流程
1、由门店A填写一张转仓单，并且根据实际发货情况修改转仓单生成的出仓单，将转仓单和出仓单上报回配送中心及麦德龙物流部。
2、配送中心接收到门店A的转仓单后再下传到门店B。在未接收到门店B的进仓单之前，门店A 的出仓单即形成货品的在途情况。
3、门店B接收配送中心的转仓单，并根据实际收货情况修改转仓单生成的进仓单，并且将进仓单回传配送中心。
4、配送中心接收到门店B的进仓单后，与门店A的出仓单比较，即形成差异情况，供分析查找原因。
5、配送中心将转仓情况回传麦德龙物流部。
门店A 门店B调拨流程图
麦德龙超市物流调研报告 简介 麦德龙超市是世界著名的大型零售连锁店，总部位于法国，秉承着“品牌、质量、价格和多样性”的经营理念，不断拓展国际市场，深受消费者的喜爱。然而， 要想在竞争激烈的零售业市场中占据一席之地，除了商品质量、种类和价格之外，物流配送服务的高效性也是至关重要的。 因此，本文将就麦德龙超市的物流配送服务进行调研和探讨，包括其物流配送 模式、物流管理和配送效率等方面。旨在为麦德龙超市在今后的物流配送服务上作出完善的建议。 物流配送模式 麦德龙超市的物流配送模式较为多样化，根据不同的需求和特点，采用了“直 邮配送”、“抽检整合类”、“定制配送”、“农夫山泉自营配送”等各种配送模式。 其中，“直邮配送”是麦德龙超市的重点业务之一，采用的是集中采购、批量物 流的方式，货物由供应商发货，由麦德龙仓储配送中心统一收货，经过筛选、验货、入库、分拣等环节，最终由配送中心按照分拣单配送给门店，门店在收到货物后进行陈列销售。 “抽检整合类”指的是将常用耗材、货架、包装等细分品类采取中央采购模式， 经过验货、入库、分拣等环节后，统一配送给各门店。这种配送模式可以大大节省门店采购成本和人力成本，提高了采购效率和成本控制能力。 在“定制配送”方面，麦德龙超市旗下的“麦德龙广场”即采取了这种模式。因为 麦德龙广场位置分散、营业面积较大、门店种类较多等特点，因此需要更加灵活的配送方案。此时，麦德龙超市通过与供应商合作，采用定制配送方案，根据门店的实际需求，提供定制化的物流配送服务，以适应门店的经营特点。 “农夫山泉自营配送”是麦德龙超市与农夫山泉集团合作的一种配送模式。因为 农夫山泉是麦德龙超市的重要供应商之一，为保障水质和产品质量，麦德龙超市与农夫山泉集团开展了自营配送业务，由农夫山泉集团向麦德龙超市提供物流配送服务，加强了物流运营和管理的一致性和稳定性。 综上所述，麦德龙超市采用了多种物流配送模式，以适应不同门店和供应商之 间的差异需求，达到资源优化和成本控制的目的。
目录 一、超市介绍 (2) 二、信息技术成就高效管理 (2) 三、ERP系统管理 (2) 3.1.物流管理模块 (3) 3.1.1.采购管理 (3) 3.1.2.分销管理 (3) 3.1.3.库存控制 (4) 3.2.销售管理模块 (5) 3.3.财务管理模块 (5) 3.4.客户管理模块 (6) 四、总结 (6)
麦德龙超市信息系统管理 一、超市介绍 麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下 拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界五百强之一，分店遍布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部 位于杜塞尔多夫。1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国 诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。 麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现 购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨 区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购,物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和 最国际化的分支机构。 今天，集团已在全球30多个国家拥有超过670家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。 二、信息技术成就高效管理 麦德龙公司中国区董事总经理认为，麦德龙紧抓两个核心：一是利用信息 技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。 二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。麦德龙 公司对每个员工都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。这 是为了将不同水平、来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助、互相了解，从而为顾客提供高质量的服务和持续的低价。 三、ERP系统管理 企业的所有资源简要地说包括三大流:物流、资金流、信息流，ERP也就是 对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息 技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 一般ERP系统包含销售管理、采购管理、库存管理、制造标准、主生产计划、成本管理等模块。
- . - 一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供给商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后效劳，物流都与企业开展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广阔消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国外乡零售企业跨区域或国际化开展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C〔Cash＆Carry即现购自运制〕理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流 麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复
制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供给商或供给商委托的第三方物流公司进展监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供给链管理 高效地把产品从供给商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供给链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供给商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 〔一〕客户管理 麦德龙整个供给链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和效劳。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供给链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物构造，准确反映了客户的需求动态和开展趋势，使麦德龙能及时调整商品构造和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反响，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进展分类，对他们进展重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户〔特别是中小型零售商〕提供咨询效劳。除定期发送资料外，他们还组织"客户参谋组〞，对客户购物构造进展分析，同主要客户进展讨论，帮助客户做好生意。
麦德龙在中国的物流 一、麦德龙简介 德国麦德龙集团(Metro)全球零售业排名第三，欧洲第二，2001年世界财富五百强第75位，营业额达433．71亿美元，在全世界21个地区拥有2 000多家大型百货商场、超大型超市折扣连锁店和专卖店。 二、麦德龙的现购自运配销制 现购自运配销制彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙能够以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：(1)降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通(9～12天的周转时间大大低于一般的标准)，减少经营风险。(2) 降低采购价格。现金支付和借助麦得龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金；二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点；三则利于节约进一步拓展市场的各种成本；四则利于企业提高知名度。因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。(3)降低商场的运输成本和服务成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值方式也有了新的角度：买方成了供应商 (提供时间、劳动、信息和运输等)，而麦德龙本身成为了由服务、管理、支援、设计和娱乐等构成的价值星系中最耀眼的一颗关键之星。 现付自运制的主要特点是：进销价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。C&C中的Cash即现金结算，顾客用现金购物，公司用现金接受工厂供货，公司与工厂结算时间在10天至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。Carry即自己运送，商品由工厂送货
商品采购配送协议 甲方：东莞市健升安装工程有限公司 乙方：锦江麦德龙现购自运有限公司东莞万江商场 甲乙双方经过友好协商，就甲方自乙方处采购商品，乙方提供送货服务事宜达成协议如下： 一、货款的支付 1、鉴于甲乙双方已签署《信用顾客银行转帐购物保证协议》及其补充协议、《信用购货申请 表》、《信用顾客授权书》及其他与申请信用顾客有关的文件（所有相关合同、文件以下统 称“《信用顾客协议》”），甲方将按该协议的约定支付货款。 2、如甲方未能按照上述协议的约定付款，乙方有权不予送货而不构成违约。 二、订货和确认 订货方式为甲方每天[ 16 ： 00 ]前通过传真方式向乙方下订单，乙方确认现有的货物品种后回复甲方。乙方确认订单后，订单生效。如果缺货，乙方应该尽快通知甲方，协商确认更换的品种。 三、送货和收货 （一）乙方责任 1、乙方为甲方提供送货服务，并于收到甲方货物清单之次日上午[ ]点前将货物送到甲方 指定的地点，即[ ]。该运输费用由[ 方]承担。 2、乙方不负责所配送的鲜活产品的自然损耗及数量差异，标准为：肉类±1%、鱼类±1%、 蔬菜水果±1%。 3、乙方提供的商品必须符合国家关于商品质量卫生、安全的相关法律规定，乙方可根据甲方 的要求对生鲜食品提供相应的卫生检疫证明等文件。 4、对于乙方销售的商品因质量问题导致甲方投诉，甲方应提供政府权威检验部门的检测证 明，乙方应据此承担相应的法律责任。 5、乙方为甲方提供每周商品报价或《邮报》，并按报价为甲方提供商品。未经报价商品，以 乙方实际销售价格为准。 （二）甲方责任 1、甲方在验货后方收货，甲方的签收应视为甲方对所送货物的质量无异议。 2、甲方必须指定专人与乙方联系此项业务（专人身份证复印件附后），并指定使用专门的顾 客卡号结帐。若需委派其他人联系此项业务，甲方必须出具加盖甲方公章的委托书并通 知乙方。对于甲方指定人经签字确认后在乙方发生的任何采购行为，乙方均视为甲方的 采购行为，甲方应承担一切责任及后果，甲方亦对其委派人员进行的采购行为予以承认。 甲方现指定以下人员联系业务： 甲方指定职务：，姓名：，联系电话：，电子邮件：。 如有变动，甲方应书面通知乙方。 麦德龙卡卡号为： 3616 3、甲方每次验收货物完毕，由其指定人在乙方提供的销售发票上签字认可，并将已签字的 发票复印交双方留存。 4、在指定订货时间内（每天[ ： ]至[ ： ]）由以下甲方一位指定人经签字确认后的订 货单，在乙方发生的任何采购行为，乙方均视为甲方的采购行为，甲方应承担一切责任 及后果。如甲方指定人离职或更换，甲方应在第一时间书面通知乙方，以便乙方及时调 整。在甲方书面通知乙方前该原指定人员的采购行为仍应视为甲方的采购行为，甲方应
麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。 麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。今天，集团已在全球30多个国家拥有超过670家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。 独特的经营理念 麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。 麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比，显得特立独行： 拥有自有产权的店面40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。 禁止1.2米以下的儿童进入卖场麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。 “透明”收银单尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，
麦德龙优势劣势总结 麦德龙（METRO AG）是一家德国跨国公司，总部位于德国杜塞尔多夫。作为 全球领先的大型批发商和零售商之一，麦德龙在全球30多个国家和地区经营着超 过760家门店。麦德龙主要以提供食品、日用消费品、家居用品等产品为主，同 时也提供了餐饮服务和配送服务。在中国，麦德龙是最早进入中国市场的外资大型连锁批发企业之一。 麦德龙的优势 1. 独特的商业模式 麦德龙以批发和零售相结合的商业模式而闻名。其特点是将供应商和客户相连，通过集中采购和大规模销售来实现成本的控制和效益的最大化。这种模式能够使麦德龙提供更具竞争力的价格和更广泛的商品选择，吸引了众多的商业客户。 2. 大规模的门店网络 麦德龙在全球范围内拥有大规模的门店网络，这使得它能够更好地满足不同地 区客户的需求。无论是在大城市还是小城镇，麦德龙的门店都能提供丰富的商品选择和优质的服务，为客户带来便利。 3. 优质的产品和服务 麦德龙一直致力于提供优质的产品和服务。无论是从供应链的把控，还是到门 店的陈列和服务，麦德龙都严格把关，力求为客户提供最好的购物体验。同时，麦德龙也积极倡导可持续发展的理念，注重环境保护和社会责任，受到了广大消费者的认可和赞赏。 4. 专业的商业服务 作为批发商和零售商，麦德龙不仅提供产品的销售，还提供了一系列的专业的 商业服务，如商场规划和设计、商品陈列、营销培训等。这些服务帮助商业客户提升经营能力，增强竞争力，取得更好的经营效果。 5. 采购力的优势 麦德龙凭借其巨大的采购量，拥有强大的谈判能力和供应链的控制能力。这使 得它能够从供应商那里获得更好的价格和更稳定的供货。同时，麦德龙也能够通过自有品牌和直采渠道，直接与制造商合作，减少中间环节，提供更具竞争力的产品和价格。
二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务.总部设在德国的麦德龙ＭＥＴＲＯ将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国.它不仅给我国的流通业带来新冲击,而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念.这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用. １９９５年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团,并于１９９６年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店,截至２００１年上海锦江麦德龙集团已开设了１５家连锁超市,其中仅上海地区就开设了４家,各卖场拥有的会员数均超过１１万,营业额排名位于全国连锁业百强第九位,销售额达４９．４亿元. 一、麦德龙超市的基本特点 麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态.省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心,经营中实现了快速补货,保证了超市低成本高效率的运作.仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同. 一营业场所选址 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近.这样既避免了市中心及市区的交通拥挤,又因土地价格相对便宜,减少了投资风
险.同时,选址还适应了城乡一体化的发展趋势,提前占据区位优势,商圈的辐射半径通常为５０公里. 二超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库,其营业面积一般为１５０００～２００００平方米.外部设有与营业面积几乎相等的停车场,内部结构比较简单,通常采用高４．５米的工业用大型货架.货架下半部分用于商品的陈列展示,与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放,起到了仓库的作用,从而使销售和仓储合为一体.货架间距较大,便于存取货物的叉车通过,完成迅速补货的工作. 三商品定位 麦德龙商品种类中食品占４０％,非食品占６０％.食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主,品种相对稳定.非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整,包括日常生活用品、办公用品,还包括小型机械工具类产品.仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售,除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品. 二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务.超市既是服务中心又是配送批发中心.这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超
麦德龙储配方案设计 一、企业简介 麦德龙于1964年在德国以1.4 万平方米的仓储式商店开始了企业的历程。麦德龙以"现购自运"（现金交易，自选自运）营销新理念在市场上引人注目。经过近40年的发展，现在麦德龙已经成为欧洲最大的商业连锁企业之一，并自1999年开始排名世界零售百强第三位。目前，麦德龙在全球20 多个国家和地区建立了3000多家分店，拥有越20万员工，年销售额超过1000亿德国马克。麦德龙于1995 年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。麦德龙提出" 我们是顾客的仓库"的概念，意味着每个商店不另设仓库，同时商店本身就是仓库。通常，麦德龙标准店的规格为140米长*（90 米+28米）宽，其中90米为商店宽度，28 米为商店自身仓储空间的宽度。麦德龙习惯于独立运营的商业空间，单层建筑，独立的停车场，很少将店开在大型购物中心里面。2002年，麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。 二、企业基本特点——超市与仓储合二为一 麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。 （一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50 公里。 （二）超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15, 000〜20,000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示,与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放,起到了仓库的作用,从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大,便于存取货物的叉车通过,完成迅速补货的工作。 （三）商品定位 商品内容丰富,品种齐全,通常在20, 000种以上,可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%,非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、
麦德龙服务营销策划方案 一、背景概述 随着中国消费者的消费能力和需求不断提高，零售行业正向着更加细分化和专业化的方向 发展。麦德龙作为全球领先的 跨国连锁企业，自1996年进入中国市场以来，以其多元化的产品和专业化的服务凭借快 速发展且备受消费者青睐。然而，随着市场竞争的加剧，麦德龙需要不断更新服务营销策略，进一步提升品牌形象和市场份额。 二、目标市场分析和选取 在定制服务营销策划方案之前，需要对目标市场进行深入分析和选取。 1. 市场规模和增速：中国零售市场规模已经达到了15万亿元，预计未来几年仍将保持较 高增速。 2. 目标消费者群体：主要包括家庭主妇、中高收入白领、外籍人士等，这些人群对于食品 安全和品质有较高要求，并且愿意为更好的服务和品牌支付额外费用。 3. 市场竞争态势：麦德龙在中国市场面临着来自家乐福、沃尔玛、连锁超市等强劲竞争对 手的竞争，同时还需要面对电商和便利店的冲击。 基于目标市场分析，我们选取了家庭主妇和中高收入白领作为麦德龙服务营销的重点市场。 三、关键服务营销策略 1. 个性化定制服务 针对家庭主妇和中高收入白领这两个重点市场，麦德龙可以通过定制化服务吸引他们选择 麦德龙。根据客户的购物需求和偏好，提供个性化购物推荐以及配送服务。可通过智能化 的系统记录客户购物记录和偏好，提供一站式购物服务，使客户体验到更加个性化和高效 的服务。 2. 会员制度和优惠活动 开展会员制度并推出相应的优惠活动，可以增强客户忠诚度，吸引更多的潜在客户。通过 会员级别划分，不仅可以提供不同级别的折扣和优惠，还可以根据消费金额给予相应的积分，积分可以兑换礼品或折扣券等。另外，定期开展主题促销活动，例如限时优惠、特价 商品、满减或满送等形式，进一步增加客户购物的满足感和愿意回购的积极性。 3. 建立跨界合作
麦德龙合同范本 一、引言 合同作为商业活动中的一种法律文书，对于确保各方的权益和义务 具有重要意义。在商业合作中，合同的范本起到了规范合同条款，减 少争议风险的作用。本文将以麦德龙合同范本作为例子，探讨合同范 本的重要性和应该包含的主要内容。 二、合同的背景 麦德龙作为国际知名的连锁超市品牌，其与供应商之间的合同关系 需要明确规范。在供应链中，合同范本的使用具有一定的灵活性，但 也需要明确合同的基本框架和重要条款，确保合作双方的权益得到保障。 三、合同的目的 麦德龙合同的目的在于明确供应商与麦德龙之间的合作关系，规定 双方在产品供应、价格、质量、配送、退货等方面的权益和责任。合 同范本通过明确的条款，消除二义性和争议，为双方提供一个合作的 框架。 四、合同范本的重要内容 1. 合同主体信息 合同范本应包含供应商和麦德龙的详细信息，例如名称、注册地址、联系方式等。这些信息对于确定合同双方的身份和法律关系非常重要。
2. 产品供应条件 合同范本应明确供应商所提供产品的种类、数量、质量要求等详细条件。这些条件应符合相关法律法规，并明确双方的责任和义务，以确保产品符合标准和需求。 3. 价格与支付条件 合同范本应规定产品的价格及支付方式。例如，明确价格的计算方式、支付期限、支付方式等，以确保双方对价格的认可和支付的及时性。 4. 交货与配送方式 合同范本应包含产品交货和配送的方式。例如，明确产品的装运方式、承担运输风险的责任、配送时间和地点等，以确保产品能准时送达，并避免运输方面的纠纷。 5. 合同的有效期与终止条件 合同范本应明确合同的有效期和终止条件。例如，明确合同的起止时间、是否续签、提前终止的条件等，以确保合同具有确定性和可控性。 6. 违约责任和争议解决 合同范本应明确对违约行为的责任和解决争议的方式。例如，明确双方对于违约行为应承担的违约责任和赔偿方式，以及争议解决的方式，如仲裁、诉讼等。
一场人事地震揭开了麦德龙苦心经营物流新政的内幕。表面上看，这是麦德龙采购人员不满采购新政的“高压政策”愤而出走。实质上，是麦德龙试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购****开刀，到目前为止，辞职的采购人员已经超过10人。 “一方面是权利下放，一方面是考核更加严格，而且新的考核指标的下限要求达到的利润指标是过去的好几倍，一些人就觉得没法干下去了。”一位麦德龙内部人士告诉。采购新政一位已离开麦德龙的员工告诉，早在今年的上半年，麦德龙就已在着手策划此事，将以前由总部统一管理的商品目录数据库分类之后交付给了四大区域中心各自管理。该举措打破了麦德龙全球通行的中央集权采购体系。无论是德国麦德龙，还是法国的家乐福，其本国都以中央采购为主。而家乐福在1995年进入中国之后，一直以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。据介绍，麦德龙之所以将采购权下放是因看到与其同年进入中国的家乐福在中国发展的顺风顺水，有模仿之意。2003年初，麦德龙中国在上海建立自己的全国配送中心，“麦德龙原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。麦德龙以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。”一位业内人士说。实际上，麦德龙试图将其德国的全套做法都搬到中国来：以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的。物流效益的体现是以规模经济为前提的，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。在德国门店总数已超过1700家。并且在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500
超市物流配送方案 超市物流配送方案 一、订货、库存和销售 1、销售和利润是物流产生的动力 商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 例如：沃尔玛 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。 2、订货是物流数量的基础 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
麦德龙采购模式 距苏州高新区商场开业仅一周时间，2006年1月，锦江麦德龙现购自运有限公司（下称“麦彳i龙”）在其华南区总部广州的首家分店也随即开张。“麦德龙2005年计划开店6〜10家，去年我们开出4家新店，现在加上苏州、广州两家门店，基本完成任务。"麦德龙总裁杜哲思 在广州出席新店开幕仪式时表示。据了解，麦德龙2006年计划在中国再开新店6〜8家。 首店再获五张大单 到目前为止，麦德龙在中国共有29家商场，其中华南6家，主要分布在福州、厦门、昆明、东莞、深圳、广州。“2003年，德国前总理施罗德与麦德龙全球总裁访问广州时，该项目开始立项。随后的2004年9月，广州市市长张广宁到德国慕尼黑开推介会，又将该项目作为 中德合作重点。正是由于多方的支持，广州麦德龙才可以在短时间内落成。"杜哲思透露。 据了解，广州麦德龙占地面积1.1万平方米，食品和非食品区域各占一半。止匕外，麦德龙进军广州仍采取租赁模式。具广州合作方为著名日化企业美晨集团，它同时也是广州百安居的合作伙伴，并且正与宜家、迪卡侬等500强企业商洽合作事宜。 麦德龙广州店目前已发展了约13万家专业客户会员。近日，麦德龙再获五大专业客户，分别与中国大酒店、亚洲国际大酒店、广州酒家集团、本田（中国）汽车有限公司、箭牌糖果（中国）有限公司签署采购协议。但当事人拒绝透露采购数量。
采购新政策初见成效去年7月，麦德龙中国区突然颁布采购新政，打破了以前全部商品都由上海总部说了算的传统，总部采购部门与区域采购部门联合采购。 业内人士认为，这一举措旨在向采购腐败开刀。 “中国幅员辽阔，人口众多，对麦德龙未来的发展而言，意义非凡。"杜哲思首次回应此事时表示，2002年，麦德龙在中国成立了华东、华南、华北、华中四大销售区域，并以上海、广州、北京、武汉为中心城市，主要目的是进行地域协调。 据杜哲思透露，这一措施收到了很大成效，区域办公室更接近客户，了解消费者需求。据称，2002年区域采购在麦德龙体系中只占10%,而随着近期的发展，这一比例提高到了25%〜30%。“除此之外，我们还设立了部分商品原产地采购，比如在昆明，我们有专人驻扎，负责直接联系采购，从而保证商品的新鲜。" 根据麦德龙集团2005年第三季度财务报告显示，去年1〜9月，该集团销售增长4.2%,达至U413亿欧元，预计全年销售增长可达到4%。其中现购自运商场业务增长7.3%。 证券分析人士表示，2005年1〜9月，麦德龙的海外市场增长强劲，达到51.4%。在亚洲，集团拓展的焦点仍然是中国市场。根据法兰克福DAX指数显示，从2005年11月17日至今，麦德龙在证券市场一直呈上涨趋势，其股价从36欧元已经上涨到42欧元。 作为全球最知名的两个零售品牌，沃尔玛和家乐福几乎在各个国家都所向披靡，每到一处都成为当地居民最喜欢的购物场所，但是在这两大零售巨头之后，全球第三大零售商麦德龙在中国却显得没有什么名气，但这并不
超市物流配送方案 一、订货、库存与销售 1、销售与利润是物流产生的动力 商业企业要求最好的销售与利润的最大化，就要求有高效的供给链的保证，连锁商业因为其地域广阔、利润微薄、所以对于供给链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证平安的库存量，为了保证资金与商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 例如：沃尔玛 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部及分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反应的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑及16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间与路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况与市场需求趋势，及时补充库存缺乏。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 沃尔玛消耗巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输根底
的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。 2、订货是物流数量的根底 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度与控制体系。 所以我们要求： 第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。 第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。 第三、订货必须是在站在货架前进展的而不是在办公室进展的。 第四、订货必须依靠严格的科学与数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。 在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的〞当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！ 当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人与促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供给商身上。但是供给商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格与质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供给商就会抛弃你的。 3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。 订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同
中国企业应借鉴国外连锁零售巨头物流配送的经验做法 中国企业应借鉴国外连锁零售巨头物流配送的经验做法 2021年以来，国内连锁零售消费市场运行平稳，且呈上升态势。然而，国内连锁零售企业能否发挥单个零售店优势，进一步提高市场占有率，关键在于提升物流配送效率。现阶段，我国连锁零售企业物流配送体系尚不健全，直接影响了物流配送效率和零售企业整体开展。相较而言，国外成功的连锁零售企业依靠物流配送、供给链管理赢取收益，其先进的物流配送运作模式使得本钱远低于国内企业。 一、国外连锁零售企业物流配送经验分析 美国沃尔玛物流配送经验做法 美国多数连锁零售企业将独立、分散的物流配送活动统一、集中起来，建立了灵活高效的物流配送中心。如美国最大连锁零售企业沃尔玛在此方面表现较为突出。据联商网整理的?2021年财富500强之零售企业榜?显示，沃尔玛2021年营业额达4856.5亿美元，连续两年居于榜首，其灵活高效的物流配送系统是沃尔玛到达最大销售量的核心。具体表现为以下两点：一方面，沃尔玛在密集的零售卖场中央位置设立了可以同时满足100多家零售卖场需求的物流配送中心，从而减少了货物在途时间，有效降低了产品物流本钱，在竞争剧烈的零售业市场中占据优势地位。据行业数据显示，沃尔玛销售总额中配送本钱占比仅为2%，其它连锁零售企业这个比例均超过10%。另一方面，充分利用物流信息技术建立物流数据处理中心，实现经营一体化。沃尔玛利用EDI、EOS、POS等信息技术，使订货、配送、销售和采购库存实现经营一体化，并且成为全球第一个实现计算机24小时物流网络化监控的连锁零售企业。目前，消费者在沃尔玛商店进行消费，通过POS机打印发票的同时，负责生产方案、采购人员以及物流配送商可以同步收到信息，实现了零售业的销售、配送与供给商同步。各环节通过提示信息及时完本钱流程工作，进一步提高了零售产品流通效率，增加了企业经济效益。此外，沃尔玛独创了交叉配送作业方式，去掉入库、分检、储存中繁琐环节，使得进货、出货几乎同时进行，到达每天配送一次货物的良好效果，大大提高了货物流通效率。 法国家乐福物流配送经验做法 法国连锁零售企业配送模式与美国不同，以法国家乐福为例，家乐福为欧洲大陆最大零售商，是全球第二大零售连锁集团。据家乐福财报数据显示，2021年1-9月，家乐福销售额约638.64亿欧元，按年增长3.4%；其中国际市场占339.26亿欧元，按年增长4.5%。公司的目标致力于为20 亿消费者效劳，建立国际化的采购网络，从不同国家和地区采购最具有竞争优势的商品。家乐福的物流配送方式是大卖场模式的首推者，整合了货物配送环节如集货、加工、分货、拣选、配送等，以高水平实现销售和供给效劳的现代流通设施，降低了因商品失销带来的经济损失。第一，家乐福建立了较为完备设施的物流配送中心。旗下Sao Paolo 配送中心最初是由商品种类有限的23家商店组成，目前规模已扩大到6家小型配送中心、23家超级市场和96家高级百货公司。并且，该配送中心装备了完善的配送设施，如170台自动升降机、220台对讲机等。随着配送中心功能逐步完善，配送设施应用范围扩大，配送效率得到了大幅提高。每天配送货物交易量平均为5500份，每年订单量到达了3500～4000
超市物流配送方案 一、订货、库存和销售 1、销售和利润是物流产生的动力 商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 例如：沃尔玛 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。 所以我们要求： 第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。 第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。 第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。 在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！ 当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。 3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。 订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。 只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。