生产线平衡改善培训教材 目录 一、绪论 (4) 1.生产线的定义 (4) 2.生产线的由来 (4) 3.生产线的种类 (5) 4.生产线平衡的产生 (5) 二、生产线平衡定义与目的 (6) 1.生产线平衡定义 (6) 2.生产线平衡目的 (6) 3.生产线追求的目标 (7) 4.生产线追求的意义 (7) 三、生产线平衡常见的概念 (7) 1.节拍 (7) 2.生产平衡 (8) 3.生产线平衡率 (8) 4.标准产能和实际产能 (10) 5.生产力 (10) 四、生产线平衡的分析改善 (11) 1. 生产线平衡的方法研究 (11) 1.1 程序分析 (11) 1.2 操作分析 (12) 1.3 动作分析 (11) 2. 生产线平衡改善方法 (12) 2.15M法的改善 (12) 2.2作业方法的改善 (13) 2.3作业效率的改善 (14) 3. 要点改善 (15) 3.1 调整生产平衡 (16) 2.2 改善浪费动作 (16) 4. 生产线平衡调整 (16) 5. 常见的不平衡改善技巧 (17) 五、生产线平衡的分析改善案例分析……………………………18-26
生产线平衡改善培训教材 一﹑绪论 1.生产线的定义 生产线即产品生产过程所经过的路线，从原料进入生产现场开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产生产线活动所构成的路线。狭义的生产线是按对象原则组织起来的，完成产品工艺过程的一种生产组织形式，按产品专业化原则，配备生产某种产品（零、部件）所需要的各种设备和各工种的工人，负责完成某种产品（零、部件）的全部制造工作，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。 2.生产线的由来 在英格兰北部的一个小镇里，有一个名叫艾薇的人开的鱼和油煎土豆片商店。在店里面，每位顾客需要排队才能点到食物。然后每个顾客等着盘子装满后坐下来进餐。艾薇店里的油煎土豆片是小镇中最好的，在每个集市日中午的时候，长长的队伍都会排出商店。所以当隔壁的木器店关门的时候，艾薇就把它租了. 他们没办法再另外增加服务台了；艾薇的鳕鱼和伯特的油煎土豆片是店里面的主要卖点。但是后来他们想出了一个聪明的办法。他们把柜台加长，艾薇，伯特，狄俄尼索斯和玛丽站成一排。顾客进来的时候，艾薇先给他们一个盛着鱼的盘子，然后伯特给加上油煎土豆片，狄俄尼索斯再给盛上豌豆糊，最后玛丽倒茶并收钱。顾客们不停的走动；当一个顾客拿到豌豆糊的同时，他后面的已经拿到了油煎土豆片，再后面的一个已经拿到了鱼。一些穷苦的村民
平衡计分卡的四个维度包含哪些指标 1. 财务维度 财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目 标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、 资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期， 有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生 命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务 性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不 同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。 2. 顾客维度 顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度 中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标 区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值 主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争 取率及顾客获利率等。 3. 内部流程维度 内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时， 应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个 能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主 要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而 再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。 4. 学习与成长维度
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制造企业生产线平衡的方法研究0引言 制造企业在采用细分化之后的多工序连续作业生产线时，由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而，经过了这样的作业的细分化之后，各工序的作业时间在理论上、现实上都不能完全相同，这样势必存在工序间作业负荷不均衡的现象。除了造成无谓的工时损失之外，还造成大量的工序堆积，严重时会造成生产线的中止。 生产线平衡就是为了解决上述问题而提出的，它是现场IE 的一种管理手法，也是解决生产线负荷平均化这一影响生产线效率关键问题的重要方法。它对各工序的作业时间进行平均化，同时对作业进行研究、对时间进行测定，使各作业时间具有尽可能相近的技术手段与方法。 工业生产线上的不平衡程度不仅直接反应了生产线的生产效率，而且影响到产品的质量。这是由于生产线的不平衡所造成的装配工人的劳动强度不一，使得劳动强度大的装配工人为了赶上装配线运行节拍，而常常不得不忽视装配质量。 生产线的平衡问题一直是生产组织中长期关注的问题，并对企业生产秩序的正常运作起着关键性的作用。生产线的平衡问题是一个发现问题、分析问题、改善问题的过程。通过改善,从而使生产线在更高的水平上达到新的平衡,并在新的环境条件下发现新的瓶颈、不断改进、不断完善，这样才能提高企业生产效率。这是企业真正追求的目标,也是工业工程的真谛所在。因
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预
（平衡计分卡)BSC平衡记分卡经典 教程
BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。 70%《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始壹直行业第壹；99年和埃克森合且，当下是财富500强收益率全球第壹的企业。 平衡计分卡，最具创造力的壹点是能像军事地图壹样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘于壹张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得壹目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突和上下不协调；是壹套科学的管理控制体系，壹套企业自我诊断的危机预警体系；且能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，且以此来考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过壹系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，且转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 客户层面：平衡计分卡协助企业辨别且衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，且使企业根据目标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标。 内部业务流程：于平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，壹般需要先建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接下来是运营流程，末端为售后服务。内部业务流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要根据其学习和成长能力来定。
（平衡计分卡)平衡计分卡专题培训 教程
BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。 70%《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始壹直行业第壹；99年和埃克森合且，当下是财富500强收益率全球第壹的企业。 平衡计分卡，最具创造力的壹点是能像军事地图壹样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘于壹张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得壹目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突和上下不协调；是壹套科学的管理控制体系，壹套企业自我诊断的危机预警体系；且能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，且以此来考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过壹系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，且转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 客户层面：平衡计分卡协助企业辨别且衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，且使企业根据目标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标。 内部业务流程：于平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，壹般需要先建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接下来是运营流程，末端为售后服务。内部业务流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。