银行业务集中运营方案
一．银行总体业务需求
⏹业务目标概述
本项目是以流程为核心，通过重构前后台业务流程、运营组织架构及管理流程，利用成熟可靠电子影像、工作流等先进IT技术，对前、后台业务运营模式进行改造，将业务前台（网点或其他业务单位）到后台的业务处理串连起来，实现全流程管理及柜台业务操作前后分离并协同处理。建立符合我行业务规模及管理特点、兼顾发展需求的覆盖全行的总行级运营管理及作业处理中心和集中运营、作业模式。同时，将集中上收业务进行流程化改造，实现前后台业务分离，业务集中处理和全行业务集中授权；改变录入方式，借助技术手段实现录入、验印、支付密码核对等工作的自动化处理，提高业务处理效率。
1.1.1.利用影像工作流对现有部分业务进行影像化处理，并实现对影像进行自动判别、处理、传递、存储等，运用工作流控制、影像处理、电子验印、数据迁移等技术手段，实现相关业务的后台集中处理。
1.1.
2.对业务要素录入方式加以改进。按照影像集中上收业务的繁简程度、业务量大小、标准化的操作规程、业务的专业化程度、凭证种类、网点所在区域等标准进行区分，分为整票录入和切片录入，可灵活配置。将业务要素录入通过技术手段实现在岗位间的拆分，多人并行完成一笔业务的要素录入，由系统自动对录入要素进行比对和差错提示，并借助OCR、二维码等自动识别技术，实现部分信息的自动化处理，以此提高要素录入的准确度和录入效率。
⏹业务范围
集中运营的业务范围包括但不限于：存款类、客户信息类、网银开户及落地、转帐及大小额支付业务的平台上收、集中授权、贷款、支付系统、票据、中间类、电子银行、内部管理等的相关业务。同时，对系统上线后运行状况中存在的问题进行全面优化。
⏹系统规划
实施商负责对本次系统的技术架构进行规划，描述新建系统间的组成关系，定义系统协议，保证各系统以松耦合的模式实现高度集成。包括但不限于综合柜面系统与验印系统、OCR 系统、二维码、风险监控、影像系统、切片录入系统、集中授权系统、集中作业平台的集成；集中作业平台与核心及其他外围系统的集成；影像处理系统与内容管理系统的集成。
利用影像工作流对现有部分业务进行影像流程化处理，使其在处理过程中以影像形态出现，并实现对影像进行自动判别、处理、传递、存储等，运用工作流控制、影像扫描、电子验印、数据迁移等技术手段，实现相关业务的后台集中处理，变静态事后监督为动态预警监控从而起到及时防范风险的作用。
基础平台建设范围包括：集中作业平台（含影像处理系统、工作流系统、切片录入系统、内容管理系统、运营管理系统、规则管理模块）、OCR识别系统、二维码系统。
⏹集中作业平台需求
利用影像工作流等技术实现业务前后台分离，即前台(网点)负责客户服务和业务受理及部分要素录入，后台（集中作业中心）负责业务集中录入、录入校验、审核、授权，核心负责接受处理成功后业务的账务处理；业务流程处理中，须满足验印系统的自动验印、人工电子
验印功能，以及支付密码等系统的核验。同时对于上收业务能够与现有风险实时预警系统集成，实现上收业务的事中风险预警。
1.4.1、提供完整的监控管理功能，包括对系统的监控、流程监控、任务监控等。
1.4.2、提供完整的配置管理工具，包括业务流程设计工具、业务规则配置工具、操作画面配置工具、凭证模版管理工具等。
1.4.3、强大的扩展性，满足业务的灵活性和扩展性需求。
1.4.4、平台接口实现业务处理过程中影像存储和查询功能。
主要功能包括但不限于：业务流程改造、任务管理、用户管理、权限管理、参数管理、签到与签退管理、岗位设置、规则配置、查询及统计报表等。
集中授权需求
根据我行业务系统现状，实现影像的采集，通过与柜面前端系统集成，并利用网络技术将业务数据和影像资料传送至授权中心，由授权中心的授权柜员完成授权。
集中授权系统分为两个部分：一是授权发起端，二是中心授权端。柜员通过发起端采集影像，提交授权请求。中心授权端对交易进行授权，通过后可直接传递到核心业务系统记账；此系统可以根据业务和授权要求，实现授权规则的灵活配置和动态调整，授权等柜员通过视频交互技术前端进行授权、审核、操作和业务咨询沟通。
集中授权系统应实现的功能：影像处理、授权申请、中心授权、任务分配、查询及报表、流程处理、后台管理等。
二、系统建设方案
2.1总体设计方案
据咨询规划设计的结果制定总体实施方案，主要是针对后续集中作业平台的落地实施提供有效的输入，包括未来可集中业务的业务需求编写和技术方案编写（全面的运营条线向流程银行变革的咨询规划，可参考此次投标文件的咨询部分）。该部分的产出物为《集中作业平台建设的需求功能规格书》和《集中作业平台建设的总体技术架构方案》。
2.3.1 业务需求功能规格编写
根据流程银行规划咨询中的业务上收范围、集中运营模型、标准流程、中心岗位等关键业务
设计，落地到本次项目建设的核心目标-集中作业平台的建设，通过确定业务前后台分离处理的流程设计方法，并与IT建设的方案构成系统映射，进一步给出需要导入到IT系统的业务需求分析和功能规格，确保落地的准确性。
该部分的产出物为《集中作业平台建设的需求功能规格书》。
2.3.1.1 流程需求模板
根据多年流程银行集中作业平台系统建设经验以及先进的咨询方法论，并经过成功案例验证，总结的一套流程需求模板，也作为中科的重要知识资产，大大增强了行方业务人员对本项目的理解，更避免了由于业务人员素质不同导致的业务需求编写质量的风险。该套模板直观、简单、准确、标准的将业务需求转换为可开发的技术需求。
2.3.1.2需求功能规格书
根据流程模板，制定详细流程设计，并指导功能规格的编写，提出流程资产和规则资产的建立方法。
2.3.2 IT系统总体设计
根据需求功能规格，给出面向IT系统规划的总体技术架构方案，确立项目开发的实施基础。
《集中作业平台建设的总体技术架构方案》。
2.2.2.1 基础平台规划
1）统一流程平台
面向各个业务条线的流程定制和发布、运行平台；
2）统一规则平台
面向各个业务条线的规则定制和发布、运行平台；
3）统一服务总线
面向各个业务应用的开放性中转平台，支持文件、消息传输；
4）统一内容平台
面向各个业务条线的非结构数据的管理平台（影像、视音频、OA、信贷档案等）；
5）统一内管平台
面向集中作业模式下的运营管理与监控平台；
2.2.2.2 IT资产积累
1）流程资产
2）规则资产
3）内容资产
4）非财务信息资产
2.2.2.3 大数据与分布式存储
2.2.2.4 集中作业平台总体设计
1）多渠道统一接入设计
2）流程驱动设计
3）影像驱动设计
4）规则驱动设计
5）参与者设计
6）资源管理设计
2.2.2.5 系统设计
1）网点端
2）分行端
3）总行数据中心
2.2.2.6 规范设计
1）总体设计规范
2）功能规格设计规范
3）平台二次开发规范
2.4系统涉及定义与概念
2.4.1 影像集中处理系统
是指利用影像工作流对传统票据进行影像化处理，使其在处理过程中就以影像形态出现，并通过流程控制，实现自动判别、处理、传递、存储的系统。（简单说：就是将纸式业务凭证转化为电子影像凭证，并对电子影像信息进行判断、录入、分析、处理、传递、存储等，基于影像处理后的结果，系统自动完成账务处理。），是支撑集中作业中心业务流程处理的基础平台系统，同样也支持未来集中授权中心、集中对账中心、清算管理中心、现金管理中心、风险管理平台等集中管理业务的业务品种的流程再造。
前后台业务分离处理项目是在影像集中处理系统的基础上实现的工厂式作业模式。
2.4.2 影像二维码识别
即二维条形码，能在纵横两个维度承载信息，能在很小的区域内包含凭证类型、账号、票据号、户名、行名等众多信息，有效提高了前台录入效率和准确率。
2.4.3影像切割与碎片录入
将业务凭证的影像分割成多个固定区域，包括账号、大小写金额、日期等影像碎片，这
样录入人员只需对照碎片进行录入即可，不需要了解复杂的金融业务，不仅能更有效控制操
作风险，也为业务处理外包提供了基础，如果采用离场外包模式，影像平台负责进行切片处
理，通过标准文件传输协议，将碎片发送到外包厂商，并对外包厂商做绩效管理。
2.4.4 集中授权
对于超过柜员权限的业务，利用影像技术实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、
复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中控制风险的目的，以提高授权
质量和效率。对于未上收的业务，采用远程集中授权方式来完成。
将来考虑集中授权中心人员与业务处理中心人员共享的模式。
2.4.5 整单与切片录入
整票录入是根据系统展示的完整业务影像承担相对的业务要素录入工作，切片录入
是指按一定规则将整票影像切割成多个碎片。各个碎片由不同的录入人员录入，并发录入
提高了录入的工作效率，在一定程度上避免了影像信息的泄密。
2.4.6 OCR识别
是通过扫描等光学输入方式将各种票据的文字转化为图像信息，再利用文字识别技术将图像信息转化为可以使用的计算机输入项。主要是对版面的识别和数字、打印文字的识别。
2.4.7任务优先级
是指操作系统在处理多个作业程序时，根据业务处理的急缓程度，决定各个作业程序接受系统资源的优先等级先后次序的参数。作业中心需同时处理大量业务时，系统能根据时间段、业务品种、金额等维度综合运算出单个业务的优先顺序。
2.4.8流程模板与规则定义
针对银行多业务条线的业务种类，定义可以复用的流程子图，这些流程子图的存在形态
为流程模板，流程模板中定义了与岗位对应的处理节点，各个节点间工作流任务流转时是根
据每个具体业务定义的业务逻辑来完成路线的驱动，这些业务逻辑实现形式是通过规则引擎
完成的定义，是面向业务可以理解的语言来完成，目的是面对需求的频繁变更，进行快速的
应对和修改规则，维护起来也非常方便，支持在线处理时的更新和升级。
2.5项目实施方案
2.5.1流程银行建设与咨询概述
2.5.1.1流程银行的概念
流程银行是相对传统的部门银行概念而提出的全新银行模式。其核心特征为：对流程的彻底再思考与再设计，打破科层式结构的壁垒；以客户为中心，满足客户多样化的产品与服务需求；在纵向上实现扁平化组织的业务垂直运作；在横向上塑造前中后台的专业分工协作；构建以信息化为支撑、以股东价值为驱动的现代化银行企业。
流程银行建设的渐进式原则本着客观存在的运营环境变化而做出基于成本管理的调整，最终达到运营的变革效应。
在我国，目前仍没有一家银行能跳出“部门银行”概念。就是说，在我国的国有商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要。“流程为组织而定”，商业银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。对于客户需求来说，在这些国有商业银行中，完整的业务流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，以致“上面”不知道“下面”的事情，“下面”不了解“上面”的精神，“左右”的情况相互间也不清楚，远远没有达到“流程银行”的要求。因此，流程银行未在我国得到有效构建是我国商业银行长期经营效益低下的重要原因。
传统的“部门银行”不是没有流程，但是在中资银行内流程设计存在着“重大弊端”，即流程是以银行或部门为中心设计的，不是以客户为中心设计的，因此“以客户为中心”多是宣传口号；还有，传统“部门银行”的流程设计多没有将风险管理流程同步设计进去，因此导致风险管理流程是业务流程体外的监督或检查，而且风险计量的数据缺失。建设“流程银行”需要对传统银行
的业务流程、观念、人员素质、企业文化、技术、组织结构都进行重新的再造。
在这里流程和组织是两个截然不同的概念，流程再造不是组织再造。流程再造是组织间动态信息、行为的重新整合；组织再造是将现有的组织设置包括层级、结构重新编排。一个是在银行的组织架构上进行重构方面的探索和实施，偏重管理运行的最优化；另一个是从IT信息化实施方面进行信息链条的整合工作，反向影响组织重构，以信息链条淡化组织边界，以业务流程再造重新定义组织职能。流程再造对组织改进具有推动作用，反之如果组织单纯去适应流程则难以实施。
按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程。
将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。
●突出核心业务流程
核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程。
●突出业务流程的多样化
根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。
2.3.1.2流程优化与集中运营
近年来，国内银行业的竞争日益激烈，然而由于银行经营的货币、信用具有同质性，在各银行能够提供的产品差异不大的情况下，银行之间的业务流程的差异成为竞争力强弱的重要因素。银行目前的业务过程和监督方式还是传统意义下的模式，以对公业务为例子，主要的业务处理环节是：在网点完成接票一审票一验印一录入一复核－授权一记帐，在事后监督中心完成票据运送－事后监督，主要问题是：
难于保证网点营销功能和客户服务质量
虽然基于电子银行的虚拟网点近年发展很快，但是传统网点还是银行最直接、生动、人性化的客户界面，客户对银行的认知度80％来自于网点。但是由于综合网点要办理各项银行业务，需要配备各种岗位的相关人员，受网点人员数量的限制，很难再抽出人员加强网点客户服务和营销
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工作，客户很难在网点感受到银行对他们的人性化的关怀。对部分复杂业务，由于流转环节多各处理环节之间依赖纸质资料进行，处理时效低，影响了客户服务质量。
对人力资源要求高
目前的营业网点呈现综合化和支行化，开办的业务种类也相应增加，不少业务根据制度上的规定需要有多人经手处理，尽管每天的业务量不一定很多，但也必须配备相应的处理人员；而有些复杂的业务，如外汇业务等，对处理人员素质的要求更高，并非每个柜员都有能力办理，这就给人员培训造成了很大的压力。
存在很大的风险漏洞
由于综合柜员制的实施，内部管理的扁平化，网点并成支行，一个柜员需要涉及各种各样复杂的业务，由于柜员业务处理能力的参差不齐，难以保障所有业务的处理质量，特别是复杂业务出现人为错误的几率大大增加，同时每个柜员的经办权限无限制的扩展，接触到敏感业务的机会增大，内部出现案件的风险越来越多。目前的事后监督均是在业务已经发生的第二天，甚至是第三天进行，监督缺乏时效率性；所进行的也是简单单张凭证要素的监督，对单笔业务合规，关联交易、多笔交易不合规的情况缺乏有效的分析。
鉴于以上种种情况，通过柜门业务前后台分离的模式，建立集中作业中心是流程银行建设的一个基本特点。
2.4.1.3流程银行的特点
●以客户为中心的经营理念和行为模式
以客户细分划分业务线，以不同类型客户为业务线的起点
●服务差异化、流程简明化和运营集约化
将全部银行内设机构按照业务性质划分为业务营销和市场拓展部门(前台)、业务监督与咨询等直接支持部门(中台)、数据处理及总后勤支持部门(后台)，实行前、中、后台业务分离，对中、
后台业务实施集中化处理
●面向服务、互动响应的组织架构
流程银行的经营组织形态是动态的，不是一成不变的，更不是一劳永逸的流程银行的机构设置、人员配备完全根据业务需要进行安排
●随需而变、领先一步的金融创新
●流程银行建立在强大的IT信息技术支持平台之上
流程银行是相对传统的部门银行概念而提出的全新银行模式。其核心特征为：对流程的应用2.4.1.4流程银行的优点
建立流程银行，目前主要以事业部制为主。一方面，从纵向角度划分的管理模式，即完全以条条管理为中心的战略事业部制；另一方面，从横向角度划分的管理模式，根据横向空间跨度区分为前台、中台和后台三块。其相对原传统的部门银行优势在于:
●前中后台分离，分工明晰
前台专门服务于客户，有利于以客户为中心，维护客户关系；中台专门负责相关审查与控制，有利于加强风险控制；后台使用统一的支持系统功能平台，防止各部门各自为政，实现规模效应。
●专业化垂直管理，强化利润中心责任和风险控制
事业部专注于产品的开发和推广，各分支机构作为事业部的渠道延伸，由事业部直接管理，有利于产品的推广和利润最大化，同时风险控制、后台监督实行统一管理，有利于风险防范和风险控制。
●纵横交叉，资源共享，矩阵式管理
在进行业务处理、事后监督、检查审计的过程中，由统一的专业部门负责，分工明确，通过内部流转统一规范操作，一方面，更好地发挥各个部门人员的作用，提高工作效率；另一方面，责任明确，避免推诿、责任不清等问题。
2.4.1.5流程银行项目咨询
国内银行在流程银行建设方面已经有将近十年的历史，多家银行都进行了流程银行项目或者
类似项目的建设，但是真正能为客户带来业务创新、网点转型推动力的案例并不多。相反，流程银行项目建设中里程碑不断延期，即使系统上线了各方面反响也不尽如人意，此类案例层出不穷。其核心原因是，流程银行作为一个新生事物在行内上上下下有个了解和熟悉的过程，尤其是领导要有清楚的认识和决心。只有行方上下认识统一、项目目标明确，系统建设分阶段稳步实施，流程银行才更容易达到预期效果。
因此，流程银行项目咨询先行具有重要的意义。
2.4.1.5.1流程银行的高阶业务驱动
银行要遵循“以客户为中心”的宗旨，按照集中化、垂直化、扁平化、标准化、专业化、精细化的现代商业银行经营管理要求，以体制机制改革和业务转型为主线，加快实施渠道、产品、机制、人才、IT和服务“六个驱动”，全面推进各项改革发展。以提升客户满意度和体验为中心，以建设面向未来的整合集约运营管理体系为总目标，借助流程再造与运营模式转型方法，以IT技术为支撑，推进作业模式由“网点全功能、柜员全流程”向“前台分散受理、后台集中处理，前后台协作”转变，打造标准化、集约化、专业化的运营模式。
2.4.1.5.2流程银行建设中咨询设计的必要性
要务实、科学和前瞻性设计一套符合成都农商行的运营集中模式，制定相关配套措施和落地举措，包括：
•运营模式定位
运营中心定位，与总行、分行、支行、网点各业务条线、后台职能部门、专营中心之间的功能边界和协作关系；
运营中心的组织架构框架和管控关系；以及流程框架
运营中心的选址策略和考虑维度；
高阶IT架构
•运营模式详细设计
运营中心岗位、绩效等设计；
流程前后分离、集中、标准化、柔性化的关键流程4级流程细化设计；以及明确关键风控点；
服务水平协议设计；
IT需求细化，设计集中运营平台（组件、功能、接口），提出对周边系统改造要求•分步骤落地实施
落地实施保障体系；
子项目清单以及前提条件；
变革方案建议
2.4.1.5.3运营集中平台的建设思路与传统的IT系统建设的差异
•系统建设方法理念的巨大冲击
后台中心（流程管理）IT系统的建设，需要采用“流程导向”的建设方法，而非传统的“功能导向”
以流程导向的方法来实现流程管理所需要的灵活性，将对系统建设、架构设计思想产生革命性的冲击
•建设支持多业务产品公共平台的挑战
后台中心IT系统的建设集中的体现了多业务条线处理支持的需求，而不是常见的为了一个业务产品就开发一套系统的模式
然而建设公共平台，实现大平台里面装产品，走复合应用（产品工厂）的路径，那么如何在平台架构技术层面得到支持，实现平台支持的宽泛性、灵活扩展性？仅有流程平台足够吗？
•性能等非功能性需求的挑战
后台中心的建设将出现大量后台中心的人员、前台人员、以及涉及的IT系统间全方位
的基于流程的协作，即大生产方式的流程协作，性能将成为一个突出的问题
文档影像信息的安全保密性也将是需要解决的问题
2.4.1.5.4通常流程银行建设的近期目标和中远期愿景
第一阶段：前后台分离
可以改善或至少不降低客户的体验。
可以提高运营的效率。
可以降低运营的成本。
可以降低或至少不增加运营的风险。
分离到后台的是非实时响应客户的增值业务或高风险业务，需面向或实时响应客户的业务仍保留前台。
第二阶段：流程集中化
建立垂直的运营管理体系，强化信息科技在业务发展中的支撑保障作用；
建立起银行后台集中作业工厂，实现电子流业务处理、物流(现金、凭证)配送、渠道管理、风险性业务和非实时性交易处理，实现前台网点转型；
第三阶段：流程标准化
对集中后的运营业务进行业务分析和流程梳理；按照性质相近和流程相近的原则将各项运营业务进行归类；
制定流程标准、岗位标准、数量标准、质量标准及考核体系，并以制度形式进阶段性固化；
进行全员培训，使员工接受并熟悉流程标准、岗位标准、数量标准、质量标准及考核体系
第四阶段：流程柔性化
在标准化基础上，引入柔性化的概念，即必须具备针对不同客户/地区的差异化处理的能力；
更加关注个性化需求和服务
第五阶段：流程外包
将非核心业务、不直接产生利润、客户接触低或接触成本过高、存在专业优质的外包服
务提供质优价廉外包服务的，可以考虑外包，如ATM管理、应收账款催收、汇款外包等。
2.5.2流程银行业务上收原则
2.5.2.1 时效性原则
根据客户对具体业务处理时间敏感度和心理预期进行区分是否进行上收。对时效性要求高且需当场反馈最终处理结果的业务暂不上收（如：客户的小额存取款业务）。
2.5.2.2 标准化原则
根据业务处理流程是否唯一，区分是否可进行业务上收。对于处理流程确定，流程中各个环节处理要求唯一、处理标准统一、个性化要求少的业务，可作为上收业务。（如：支付系统业务）。
2.5.2.3 风险防控原则
业务集中上收有利于风险防控，确保合规，保障资金安全。这一原则为我行影像集中处理系统设计的基本要求，贯穿整个开发过程。
2.5.2.4 专业性原则
上收业务的各个环节必须适合专业化处理。区分不同岗位的专业性要求，落实前后台的岗位业务要求。前台的职责就是把控实物风险，强化柜面服务意识；后台根据岗位设置要求，集中专业人员，提高风险管控能力。
2.5.2.5 经济性原则
上收后应有足够的业务量，可以达到规模经济，降低成本。不经常发生的业务，可暂不上收。
2.5.2.6 完整性原则
适合上收的业务，尽可能保证覆盖业务产品的完整生命周期。如账户管理业务的上收，应涵盖账户开户、变更、年检、销户等环节，贯穿整个账户管理的各个阶段。
2.5.2.7 IT支持原则
根据我行IT总体的实施规划和系统功能支持程度，分项分阶段实施影像集中处理系统。本项
目三个阶段的分期目标就是贯彻这个思路。先期构建扎实的基础平台，在此之上结合我行IT总体实施策略，选择个别有代表性的业务进行上收和试点，积累上收和运行经验后，再大范围上收标准化业务，在此基础上考虑与其它系统的对接和共享。
2.5.3流程银行业务流程设计思路
梳理出覆盖大部分业务的标准通用业务子规则（扫描，业务收费，身份核查，验印，数据录入，业务审核，授权，单证打印等）即下文中的原子流程，由标准原子流程组合出具体业务的业务流程。
应用OCR、二维码、自动验印等自动化组件，连接介入自助设备、网银等多渠道，提高人工受理效率，降低受理错误率。
2.5.
3.1 业务基本流程描述
流转流程图
一笔业务处理主要包括前台审核、扫描录入、版面识别、影像拆分、要素录入、数据检核、前台授权检核、印鉴核验、后台审核、后台授权、核心交易调用、单证打印、电子回单等环节，各业务环节的具体处理方式如下图：
●前台审核
前台受理客户业务后，根据业务制度的有关规定，对客户提交的票据、凭证、申请书等各类业务办理所需资料进行审查核验，鉴别其真伪性，确保其完整性、规范性和有效性，审核合格的才能作为交易凭证进行后续处理
●扫描录入
前台柜员通过扫描设备将受理的业务凭证进行影像采集并传输到平台系统的过程
●版面识别
通过凭证上印制的二维码或者预先建立的业务凭证模版，对上传的凭证影像的版面进行识别，以判定其凭证种类、凭证号码及凭证联次，此环节为自动处理环节。
●影像拆分
根据不同凭证模板预先设定的拆分规则，对单笔影像进行要素拆分，形成相应的业务要素局
部影像，此环节为自动处理环节。
●要素录入
对业务要素拆分后形成的多个录入任务，录入操作员根据拆分后的影像切片进行要素信息的录入，要素的录入也作为通过OCR识别错误的补充录入手段。
●数据检核
通过参数设定对录入要素的正确性和每笔业务的数据准确性进行检核，此环节为自动处理环节。
●前台授权检核
通过参数设定对需要前台授权的任务项进行检核，发现需要前台授权而未授权的，流转到前台补授权环节，由前台业务主管负责对业务真实性进行补授权。
●大额电话核实
针对不同业务类型，设定相应的大额电话核实规则，如果金额复核规则，则把任务推送给电话核实岗位，并检测核实结果。
●印鉴核验
通过参数对需要验印的业务进行印鉴检核，每种业务功能制定印鉴检核方式，印鉴核验包括自动验印、人工验印两种方式，同时根据业务功能、账户、金额的重要程度制定不同的验印规则。
●后台审核
根据参数设置分配的任务按照业务制度的有关规定，由后台审核岗人员对凭证影像进行完整性、规范性和有效性审核。
●后台授权
银行金融行业服务运营实施方案 WORD版本下载可编辑
银行金融服务方案 中国建设银行股份有限公司某某支行,“本着真诚合作、精益服务、利益共享、共创未来的理念，针对某某公司的不断壮大、金融需求旺盛的特征，结合我行以往为公司、个人类客户服务方案，供贵公司参考。 一、中国建设银行简介 中国建设银行是四大国有商业银行之一，实力雄厚，信誉卓越。中国建设银行股份有限公司成立于1954年，总部设在北京，按资产规模计算，某某年末，位列中国商业银行中的第2名。建设银行在中国内地设有13000多家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、伦敦设有分行，在悉尼等地设有代表处。建设银行拥有350,272名员工，各种服务渠道遍布全国，主要业务范围基本涵盖公司类、个人类和金融市场类全部银行业务。 某某年10月, 建设银行在香港联合交易所挂牌上市，发展进一步提速。目前，建设银行已成为主要财务指标世界领先的金融机构：资产总额突破10万亿元，年净利润超过1300亿元；年化平均资产回报率 1.46%，平均股本回报率24.87%，列国际大银行第一位；股票市值稳居全球上市银行第二位；某某年，建行被英国《银行家》杂志评为“中国最佳银行”，并在《福布斯》发布的“某某中国品牌价值50强”
中排名第三位，名列银行业第一。 建设银行的愿景是，始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。使命是，为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。核心价值观是，诚实、公正、稳健、创造。 二、金融服务方案概述 （一）企业金融需求描述及解决思路 由于近期受我国紧缩信贷规模的影响，且一系列相关数据显示，我国通胀压力较大，管理层调控态度坚决，近期紧缩政策不但没有松动迹象，甚至可能有所加强，各金融机构都面临更严重的规模受限问题。而未来贵公司的项目建设需要大量资金支持，我行通过创新业务品种、优先授信等方式，最大限度满足贵公司项目建设运营全过程中的金融服务需求。 对于大型企业集团而言，主要有以下几方面的需求： ——降低融资成本的需求。企业议价能力很强，需要低成本的融资方式。银行可以提供各种直接融资方式，降低融资成本，比如承销发行短期融资券、中期票据，协助企业发行企业债、IPO、股票增发等。 ——降低资产负债率的需求。企业为了获得投资者的认可，需要降低资产负债率，也有些企业资产负债率过高，财
银行运营营销活动方案1 一、提高认识，明确目标，力求完成保底任务。将储蓄存款的稳定持续增长作为日常工作来抓，紧紧围绕发展中高端客户的经营思路，努力拓展客户规模，优化客户结构，提高重点业务客户渗透率，促进个人客户资产稳定增长，在确保一季末储蓄存款余额的基础上做好稳存增存工作。 二、加大私人银行客户拓展力度，全面落实“一行一季一户”的工作要求。中高端客户竞争是我行确定的201-年四项重点工作之一，对此，要求各支行务必统一思想，高度重视，增强高端客户竞争发展的紧迫感、使命感。一是要认真落实高端客户发展规划，充分运用高端客户维护、拓展专项激励机制和政策，推进全行中高端客户快速发展。二是做好存量客户的服务与维护工作。目前，全行已基本完成存量私人银行客户的签约工作，要求各支行要加强与客户的沟通交流，充分了解客户需求，及时了解产品发行、客户活动等信息，同时还要加大私人银行专属产品配备力度，通过产品稳固客户，防止出现客户资产下降的情况。三是积极捕捉市场信息，抓好私人银行客户的规模扩张。以“煤炭资源整合、上市及拟上市企业高管、中小企业主和私营业主、第三方存管、房地产商”五大板块为重点，实施名单制管理和维护，加大高净值客户拓展力度。 三、全力维护和发展财富客户，努力完成全年目标任务。一是以全行开展的“大学习、大联动、大营销”活动为契机，持续快速推进优质企事业单位代发工资业务发展，带动财富客户数量和资产的增长。二是要深入挖掘存量潜力客户，确定发展目标，努力将其培育发展成我行财富客户和私人银行客户。三是加强前台柜员和客户经理的客户推荐对接工作，采劝接对子”的方式，前台柜员发现的目标客户要及时有效地推荐给客户经理做营销和后续维护，确保客户资源不丢失，不外流。 四、发挥理财产品与储蓄存款的互动作用，实现二者同步协调发展。一是大力营销保本理财产品，将其作为理财产品重中之重进行全力营销，在增加理财产品余额的同时增加储蓄存款余额，实现二者同步发展。二是要提前做好月末、季末和年末到期理财产品的衔接和存款转化工作。三是全力营销理财产品的同时，要积极挖转他行客户和他行资产，稳定本行储蓄存款余额，避免出现此增彼减的情况。
银行核心系统运营管理方案 1. 简介 银行核心系统是指银行日常运营所依赖的关键系统，包括核心账户系统、支付 结算系统、风险管理系统等。银行核心系统的运营管理对于银行的正常运营和风险控制至关重要。 本文档旨在提供一套针对银行核心系统运营管理的方案，用以保障银行的运营 稳定性和风险防控。 2. 运营管理目标 银行核心系统运营管理的主要目标是确保系统的正常运行，保障银行的日常业 务能够顺利进行。同时，还需要提高系统的性能和可靠性，降低系统故障和风险事件的发生概率。 为了实现这些目标，我们提出以下的运营管理方案。 3. 运营管理方案 3.1 人员管理 银行核心系统的运营管理需要专业的技术人员进行操作和维护。因此，我们建 议在银行内部设立专门的核心系统运营管理团队，负责系统的日常运维和管理工作。 该团队的人员应具备专业的技术知识和丰富的实践经验，能够快速响应和处理 各类系统问题。同时，还需要定期进行培训和知识更新，以保持对最新技术和工具的了解。 3.2 运维流程 为了保障银行核心系统的正常运行，我们建议建立一套完善的运维流程。该流 程包括以下重要环节： 3.2.1 日常监控 通过部署监控系统，实时监测核心系统的运行状态，及时发现和解决可能的问题。监控内容包括系统的性能指标、异常事件和故障信息等。
3.2.2 问题处理 一旦发现系统出现问题或故障，需要及时响应并采取相应的措施进行处理。建 议设立问题处理团队，专门负责处理系统问题和故障，并保持与其他团队的紧密沟通和协作。 3.2.3 定期维护 定期进行系统的维护和升级工作，确保系统的稳定性和安全性。维护工作包括 系统巡检、性能优化、安全漏洞修复等。 3.3 安全管理 银行核心系统涉及大量敏感信息，因此安全管理是运营管理的重要组成部分。 下面是一些建议的安全管理措施： 3.3.1 访问控制 建立严格的访问控制策略，确保只有授权人员能够访问核心系统。包括设置合 理的权限，限制高风险操作等。 3.3.2 漏洞管理 定期进行漏洞扫描和风险评估，及时修复系统中的安全漏洞和弱点。同时，加 强系统的监控和日志管理，便于追踪和分析异常事件。 3.3.3 灾备和容灾 建立完善的灾备和容灾机制，确保系统在灾难事件和故障发生时能够迅速恢复。包括备份数据、建立冗余系统等。 4. 总结 银行核心系统的运营管理是银行运营的基础，对于保障银行的正常运营和风险 控制至关重要。本文档提供了一套针对银行核心系统运营管理的方案，包括人员管理、运维流程和安全管理等方面的内容。 通过采取这些方案，银行可以提高核心系统的性能和可靠性，降低系统故障和 风险事件的发生概率，保障银行的日常业务的顺利进行。
银行营销方案通用8篇 银行营销方案篇一 为更加紧密围绕总行“加快转型，提升贡献”的发展思路和“量质并重”的经营理念，加大零售产品服务创新，调整零售结构，努力提升管理效能，推进零售业务新进展，结合我行零售业务实际情景，我支行制定了如下首季开门红方案： 一、总体工作思路 我支行坚决执行总行首季开门红总体思想思路，即坚持“以客户为中心，以市场为导向”的基本思路，围绕“开门红”目标任务，序时推进。改变传统零售业务发展模式，做好零售业务战略转型，变单一为多元，变粗放为精细。充分把握两节前后金融资源较为丰富的发展机遇，策应总行零售业务“开门红”竞赛活动部署，全面推进零售业务“开门红”工作有序快速发展，为全年经营打下坚实基础。 二、经营管理目标 （一）经营目标 做好个人金融资产净增，在20xx年的基础之上加强储蓄存款新增和理财类金融资产净增。加大个人贷款发放量，在加大办理个人一手住房按揭贷款的基础之上，创新个人贷款产品。同时加快中间业务的办理，加大信用卡、电子银行和网上银行的新增量。 （二）管理目标 坚持合规经营，加强风险控制，全面提升条线精细化管理水平，确保竞赛期内无案件、无媒体曝光、无重大客户投诉、无严重违规事件。 三、主要工作措施 （一）正确把握形势，明晰零售业务定位 随着银行业竞争的不断加剧，金融脱媒化步伐加快，利率市场化造成利差收窄，传统单一业务发展模式受到挤压。为应对竞争需要，培植新的业务增长点，促进业务结构和收入结构优化，零售业务理应受到高度重视。 发展零售业务要走“量和质”并举的导向之路，不断扩大优质客户、基础客户、VIP客户总量，提高网均和人均水平，依托个人贷款、信用卡、储蓄存款、理财产品等个人金融资产的发展，借助我行网点资源、ATM自助设备和电子银行渠道平台，供给综合性金融服务方案和专业零售产品，满足客户多元化服务需求，不断壮大我行基本客户群。 （二）夯实储蓄基础，优化客户结构 关注贴合城市产业发展方向和技改项目单位中的个人客户群体，旧城改造拆迁款，IT 行业、现代物流、职业经纪人等行业从业者，沟通财政、国土、学校、医院、社保等机关事业单位。 1、加强客户基础分析。安排专人定时进行系统分析，做好动态图示，摸清客户基础。建立涉及家庭、单位、社交圈等资料的基本信息档案，维护存量客户，拓展增量客户，从存量客户中挖掘优质客户，区别对待不一样界面客户，供给适合相应界面客户的个性化服务方案。 2、明确客户目标群。在紧抓高端客户的同时，从海量的中小客户中发现潜在价值，在人力、财力资源有限的条件下，坚持抓大不放小，把服务做到最细微处，对中小个人客户进行批量式开发。 3、抓好存量客户的维护、转化和提升。一方面要做好现有高端客户的维护工作，另一方面要从一般客户中发掘有潜力客户进行后续营销工作，利用网上银行、自助交易等电子银行服务方法，经过老客户带动新客户，增加更多的储蓄资源。 4、拓宽吸存渠道。充分利用两节前后旺季时间，很多外出务工人员返乡之际，发挥人
银行服务流程运营管理方案 银行服务流程运营管理方案 一、引言 随着科技的发展和社会的进步，银行作为金融服务的重要机构，提供各种金融服务的同时也需要不断创新与提升服务质量，以满足客户的需求。因此，银行需要制定一套科学合理的服务流程运营管理方案，以确保服务质量和效率的提升。 二、服务流程设计 1.顾客接触与咨询 银行需要通过多种渠道提供顾客接触和咨询的服务，包括柜台、电话、网银等。重要的是给予顾客准确和及时的信息。 2.顾客办理业务 银行在办理业务之前应该给予顾客充分的信息，包括所需的文件和材料、办理时间以及所需费用等。同时，银行还应提供便捷的办理方式，包括网上预约、手机银行等。 3.业务审核与审批 银行业务的审核与审批是确保业务合规性和风险控制的重要环节。银行应制定明确的审批标准和流程，并且加强内部沟通和协作，确保审核与审批的及时性和准确性。 4.业务处理与实施
一旦业务审核与审批通过，银行应该迅速处理和实施业务，确保及时性和准确性。同时，银行还应提供方便的业务追踪和查询方式，给予顾客实时的信息和更新。 5.售后服务 售后服务是银行建立良好客户关系的重要环节。银行应建立有效的投诉处理机制，及时对顾客的投诉和建议做出响应，并且提供优质的售后服务。 三、流程运营管理 1.流程优化 银行应定期对服务流程进行评估和优化，尽量减少冗余环节，缩短办理时间，提高办理效率。 2.信息化建设 银行应充分利用信息化技术，建立先进的服务系统和平台。通过互联网、移动终端等渠道，提供多样化的服务，提高服务的便捷性和覆盖面。 3.人员培训与管理 银行应对员工进行定期培训，提高他们的专业素养和服务意识。同时，银行还应建立健全的人员管理制度，激励员工的积极性和创造性。 4.客户反馈与改进 银行应建立顾客反馈和改进机制，定期开展顾客满意度调查，并根据顾客的意见和建议进行改进和优化。银行还应建立客户忠诚度管理制度，提高客户的满意度和忠诚度。 四、实施步骤
银行业务集中运营方案
一．银行总体业务需求 ⏹业务目标概述 本项目是以流程为核心，通过重构前后台业务流程、运营组织架构及管理流程，利用成熟可靠电子影像、工作流等先进IT技术，对前、后台业务运营模式进行改造，将业务前台（网点或其他业务单位）到后台的业务处理串连起来，实现全流程管理及柜台业务操作前后分离并协同处理。建立符合我行业务规模及管理特点、兼顾发展需求的覆盖全行的总行级运营管理及作业处理中心和集中运营、作业模式。同时，将集中上收业务进行流程化改造，实现前后台业务分离，业务集中处理和全行业务集中授权；改变录入方式，借助技术手段实现录入、验印、支付密码核对等工作的自动化处理，提高业务处理效率。 1.1.1.利用影像工作流对现有部分业务进行影像化处理，并实现对影像进行自动判别、处理、传递、存储等，运用工作流控制、影像处理、电子验印、数据迁移等技术手段，实现相关业务的后台集中处理。 1.1. 2.对业务要素录入方式加以改进。按照影像集中上收业务的繁简程度、业务量大小、标准化的操作规程、业务的专业化程度、凭证种类、网点所在区域等标准进行区分，分为整票录入和切片录入，可灵活配置。将业务要素录入通过技术手段实现在岗位间的拆分，多人并行完成一笔业务的要素录入，由系统自动对录入要素进行比对和差错提示，并借助OCR、二维码等自动识别技术，实现部分信息的自动化处理，以此提高要素录入的准确度和录入效率。 ⏹业务范围 集中运营的业务范围包括但不限于：存款类、客户信息类、网银开户及落地、转帐及大小额支付业务的平台上收、集中授权、贷款、支付系统、票据、中间类、电子银行、内部管理等的相关业务。同时，对系统上线后运行状况中存在的问题进行全面优化。 ⏹系统规划 实施商负责对本次系统的技术架构进行规划，描述新建系统间的组成关系，定义系统协议，保证各系统以松耦合的模式实现高度集成。包括但不限于综合柜面系统与验印系统、OCR 系统、二维码、风险监控、影像系统、切片录入系统、集中授权系统、集中作业平台的集成；集中作业平台与核心及其他外围系统的集成；影像处理系统与内容管理系统的集成。 利用影像工作流对现有部分业务进行影像流程化处理，使其在处理过程中以影像形态出现，并实现对影像进行自动判别、处理、传递、存储等，运用工作流控制、影像扫描、电子验印、数据迁移等技术手段，实现相关业务的后台集中处理，变静态事后监督为动态预警监控从而起到及时防范风险的作用。 基础平台建设范围包括：集中作业平台（含影像处理系统、工作流系统、切片录入系统、内容管理系统、运营管理系统、规则管理模块）、OCR识别系统、二维码系统。 ⏹集中作业平台需求 利用影像工作流等技术实现业务前后台分离，即前台(网点)负责客户服务和业务受理及部分要素录入，后台（集中作业中心）负责业务集中录入、录入校验、审核、授权，核心负责接受处理成功后业务的账务处理；业务流程处理中，须满足验印系统的自动验印、人工电子
银行网点运营服务方案 银行网点是银行服务的重要窗口，直接面对客户提供各类金融服务。为了提高银行网点的运营效率和服务质量，以下是一份银行网点运营服务方案： 一、设立指导原则 1. 以客户为中心：将客户需求和体验放在首位，不断优化服务流程，提升客户满意度。 2. 提高效率：采用科技手段提高服务效率，减少客户等待时间。 3. 管理规范：建立规范的管理制度，确保操作一致性和服务质量。 4. 人才培养：注重员工培训和队伍建设，提升员工的综合素质和服务能力。 二、服务流程优化 1. 快速受理：优化客户受理流程，减少客户填表和证明材料的时间，提高客户办理效率。 2. 一站式服务：通过整合各类业务，实现一站式服务，避免客户多次流转。 3. 预约服务：建立预约制度，客户可提前预约并选择时间段，减少客户等待时间。 4. 优先通道：设置VIP通道，为高级客户或特定群体提供贴身服务，提高服务质量。 三、现代科技应用
1. 自助服务设备：增加自助服务设备，如ATM、自助查询系统等，方便客户办理常规业务。 2. 电子化服务：提供电子化服务，如网上银行、手机银行等，让客户随时随地进行金融操作。 3. 大数据分析：利用大数据分析客户需求和行为模式，精准推送个性化产品和服务。 四、员工综合素质提升 1. 技能培训：定期组织培训，提升员工的业务知识和操作技能。 2. 服务态度培养：注重培养员工良好的服务意识和沟通技巧，提供亲切、礼貌的服务。 3. 队伍建设：建立激励机制，吸引和留住优秀人才，保持员工的积极性和稳定性。 五、客户关系管理 1. 客户分类管理：根据客户的价值和需求进行分类管理，提供相应的专属服务。 2. 客户反馈机制：建立客户反馈渠道，及时接受客户投诉和建议，并积极解决问题。 3. 客户活动：定期开展客户活动，增加互动和交流，提升客户黏性和满意度。 六、风险控制和安全保障 1. 内部控制：建立完善的内部控制制度，确保操作规范和风险可控。
银行合并后的运营管理方案 引言 银行合并是指两个或多个独立的银行通过合并来形成一个新的、更大的银行实体。这种组织结构调整对于合并的银行来说是一项重大变革，涉及到各个方面的运营管理。本文将提出一种银行合并后的运营管理方案，旨在帮助合并后的银行实现高效、协调的运营。 一、战略规划 在银行合并后的运营管理中，战略规划是非常重要的一环。合并后的银行需要重新评估市场环境、目标客户群体和竞争状况，制定适应新形势的战略规划。 1.市场定位：合并后的银行应明确自身的市场定位，确定主要服务领域 和目标客户群体，从而制定相应的市场推广策略。 2.产品与服务：根据市场需求和竞争对手的情况，合并后的银行需要重 新评估和优化产品和服务，提高竞争力，并为客户提供差异化的价值。 3.创新发展：为了适应快速变化的市场环境，合并后的银行应注重创新 发展，提升业务水平，推出新的金融产品和服务，满足客户需求。 二、组织架构调整 银行合并后，合并双方的组织架构需要进行调整，以实现高效协同的管理。 1.领导层设置：合并后的银行应重新划定领导层，并确保各个层级之间 的有效沟通和协作。同时，建立权责清晰的决策机制，提高决策效率。 2.岗位职责：合并后的银行需要重新界定岗位职责，明确各个岗位的任 务和职责，避免职责模糊和冲突。对于重复职能的岗位，应进行合并或调整，以避免资源浪费。 3.协调与合作：合并后的银行应推动不同部门之间的协调与合作，加强 交流与沟通，共同解决问题，提高工作效率。 三、内部流程优化 银行合并后，需要对内部流程进行优化，提高运营效率和服务质量。 1.流程改进：合并后的银行应对各类内部流程进行评估和改进，提高内 部业务流程的效率和协同性，减少不必要的延误和重复。
银行运营管理优化流程方案 一、引言 银行作为金融服务的重要机构，扮演着重要的角色。随着科技的发展和用户需 求的改变，银行运营管理也面临着新的挑战和机遇。为了提高银行运营效率、降低成本、提升用户体验，银行需要进行运营管理的优化流程方案。本文将讨论如何通过合理的流程优化来实现这一目标。 二、问题分析 当前银行运营管理中存在的主要问题有： 1.流程不规范：银行运营中的各个流程存在不规范的情况，例如，申贷 流程中的申请、审核和放款环节等未经系统化管理，导致流程效率低下。 2.信息孤岛：银行运营涉及的各个部门和系统之间缺乏有效的信息共享， 信息孤岛问题导致数据重复录入、信息丢失和误操作等问题。 3.系统繁琐：银行运营管理中使用的系统界面复杂、操作繁琐，给工作 人员带来了额外的负担和学习成本，影响了工作效率。 三、流程优化方案 1. 流程规范化 通过规范化银行运营管理中的各个流程，可以提高工作效率和服务质量。具体 措施包括： •制定标准操作流程：对于每个关键流程和环节，制定详细的操作规范和标准流程，明确责任人和时间节点。 •引入流程管理工具：使用专业的流程管理工具，例如BPM （Business Process Management）系统，帮助银行管理和优化各项流程。 •进行流程培训：针对银行工作人员，提供相关的培训和指导，确保他们熟悉并能够遵守规范的操作流程。 2. 信息共享与集成 为了解决信息孤岛问题，需进行信息共享与集成的优化。具体措施包括：•建立统一的数据平台：通过建立统一的数据平台，实现各部门和系统之间的数据共享与交互，避免数据重复录入和信息丢失等问题。 •推进系统集成：通过系统集成的方式，将各系统之间的数据进行整合，在不同部门之间实现数据的无缝传递和共享。
支行网点运营管理方案 1. 简介 本文档旨在为支行网点提供一套完整的运营管理方案，以提高支行的整体运营效率和服务质量。该方案涵盖了支行网点的组织架构、运行流程、人员培训和考核机制等关键方面。 2. 组织架构 支行网点的组织架构主要分为以下几个部门： 2.1 银行业务部 银行业务部负责处理客户的存款、贷款、理财等金融业务。该部门下设各类银行业务团队，并与总行的相关部门进行协调和沟通。 2.2 客户服务部 客户服务部负责处理客户的业务咨询、投诉、账户管理等事务。该部门下设客户咨询团队、客户投诉团队和客户关系管理团队，以提高客户满意度和忠诚度。 2.3 人力资源部 人力资源部负责支行网点的人员招聘、培训、考核和福利管理等事务。该部门下设招聘团队、培训团队和绩效考核团队，以确保人力资源的合理配置和管理。 2.4 运营管理部 运营管理部负责支行网点的日常运营管理和风险控制。该部门下设运营管理团队和风险控制团队，以确保支行的安全运营和稳定发展。 3. 运行流程 支行网点的运行流程主要包括以下几个环节： 3.1 客户接待 客户到达支行网点后，由客户服务人员进行接待，并根据客户需求引导客户到相应业务窗口办理业务。
3.2 业务办理 客户在指定的业务窗口办理相应的金融业务，包括存款、贷款、理财等。业务办理过程中，客户服务人员需要提供专业、细致和高效的服务。 3.3 业务审核 业务办理完成后，相关业务操作需要经过审核，并确保符合相关法规和内部规定。 3.4 业务办结 业务审核通过后，客户服务人员将办结手续和相关文件交给客户，并解答客户可能存在的疑问。 3.5 事后服务 业务办结后，客户服务人员需要跟进相关业务，确保客户对服务满意，并及时处理可能出现的问题和投诉。 4. 人员培训 为提高支行网点的服务质量，人员培训是至关重要的一环。支行网点应建立全面的培训体系，包括： •岗位培训：为新员工提供基础的岗位培训，使其熟悉工作职责和操作流程。 •专业培训：针对不同岗位的员工提供相关的专业知识培训，提高其业务水平和操作技能。 •服务技能培训：培训员工提供优质的客户服务，包括沟通技巧、问题解决能力和服务意识等。 •领导力培训：培养支行网点的管理人员具备良好的领导力和团队管理能力。 5. 人员考核机制 为保证支行网点人员的工作质量和业绩，建立一套科学合理的人员考核机制是必要的。考核机制应包括以下方面： •业绩考核：根据员工的完成业绩和贡献度进行综合评价，通过激励和制裁来激发员工的积极性和创造力。 •服务质量考核：根据客户的满意度和投诉率等指标，评估员工的服务质量和客户关系管理能力。
信贷集中运营方案 一、背景介绍 随着社会经济的不断发展，金融行业也在不断壮大和完善。信贷业务作为金融行业的重要 组成部分，对于支持中小企业和个人消费都起着至关重要的作用。然而，目前我国信贷业 务存在着分散、效率低下等问题，需要通过集中运营的方式来提高效率，降低风险，满足 不同客户的多样化需求。 二、集中运营的意义 1. 提高效率 目前，大多数银行的信贷业务运营方式是分散的，不同的业务由不同的部门负责，容易出 现信息孤岛和重复劳动的情况。集中运营可以将信贷业务的各个环节整合起来，实现资源 共享、信息互通，提高业务处理效率和质量。 2. 降低成本 集中运营可以减少重复投入，提高资源利用率，从而降低业务处理和管理的成本。此外， 集中运营还可以简化流程，减少人力成本和时间成本，提高银行的整体竞争力。 3. 降低风险 信贷业务的风险管理是银行管理的重要任务。传统的分散化运营方式容易出现信息不对称、风险定价不合理等问题，影响了银行的风险管理能力。集中运营可提高风险管理的效率， 降低信贷风险，保障银行的资产安全。 4. 支持创新业务 集中运营可以提高信贷业务的灵活性，更好地满足客户的多样化需求，支持创新产品和服务。同时，集中运营还可以加强数据分析和风险评估能力，为银行业务的创新提供更有力 的支持。 5. 优化客户体验 集中运营可以通过提高信贷业务的处理效率和质量，优化客户体验，提高客户满意度，增 强客户黏性，为银行带来更多的商业价值。 三、集中运营的实施方案 1. 建立统一的信贷业务平台
建立统一的信贷业务平台是集中运营的关键。该平台应包括客户信息管理、信贷审批、风 险管理、业务分析等模块，实现信贷业务的全流程管理和监控。同时，平台应支持多渠道 申请、多产品线业务办理、多部门协同处理等功能，满足信贷业务的多样化需求。 2. 优化业务流程 通过对信贷业务的各个流程进行优化，来提升效率和降低成本。例如，可将客户的基本信 息录入一次，实现多部门共享，避免重复录入；对审批流程实行自动化、智能化，减少人 工干预和审批时间；建立风险预警机制，及时发现和应对潜在风险。 3. 加强风险管理 建立统一的风险管理体系，包括风险定价模型、风险评估模型、集中化的风险监控和预警 系统等，全面提高银行的风险管理能力。同时，通过数据分析和客户画像等手段，深入了 解客户需求和行为，提高风险定价的准确性和客户信用评级的精准度。 4. 推动数字化转型 数字化是集中运营的重要支撑。可以通过建设智能化信贷平台、推广移动信贷业务、推动 线上业务办理等方式，提高信贷业务的数字化水平，实现高效便捷的服务体验。同时，还 可以通过数据分析和人工智能等技术手段，提高信贷业务的智能化水平，更好地支持业务 创新和客户体验优化。 5. 加强组织协同 集中运营需要全行业务部门的支持和配合。因此，需要建立统一的业务规范和流程标准， 统一的绩效考核和激励机制，以及统一的数据共享和沟通平台，促进各部门之间的协同合 作和信息共享。 6. 建立完善的培训机制 集中运营需要银行内部的业务人员具备更多的专业知识和技能，以更好地适应新的业务运 营模式。因此，需要建立完善的培训机制，包括线上培训、线下培训、实战演练等，并对 培训成果进行考核和评价，提高员工的综合素质和业务水平。 四、集中运营的成果评估 1. 业务效率提升 通过集中运营，银行的信贷业务处理效率得到显著提高，业务办理时间和成本均有所降低。客户在银行的信贷业务处理过程中的等待时间明显减少，客户的体验大幅提升。 2. 风险管理能力提升
银行运营机制建设方案 一、背景介绍 随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，银行面临着越来越多的挑战和机遇。为了适应市场的变化并提高银行的竞争力，银行需要建立完善的运营机制。本文旨在提出一套系统性的银行运营机制建设方案，以促进银行的可持续发展。 二、目标设定 1. 提高银行的效能和竞争力：通过优化银行的运营机制，提高其效能，降低成本，增加收入，实现持续盈利，提升竞争力。 2. 提高客户满意度：通过改善服务质量，提高客户满意度，促进客户长期合作，增加市场份额。 3. 降低风险：建立风险管理机制，减少非预期风险，提高银行的安全性和稳定性。 三、建设内容 1. 战略规划 银行应制定长期发展战略，并根据市场需求和自身条件，制定具体的年度经营计划。战略规划应包括整体方向、主要业务领域、市场定位、发展目标等，并定期进行评估和调整。 2. 业务流程优化 银行应通过分析和评估各项业务流程，找出瓶颈和问题，并加以改进和优化。在优化业务流程的过程中，应推行信息化管理，采用先进的技术手段，提高办事效率和服务质量。 3. 管理机制建设
银行应建立完善的内部管理机制，包括人力资源管理、风险管理、财务管理、信息管理等。建立科学的招聘、培训和绩效考核制度，提高员工素质和工作效率；建立风险管理机制，对各类风险进行 识别、评估、控制和监测；建立财务管理机制，加强成本控制和 收入管理；建立信息管理机制，提高信息安全和数据管理能力。 4. 客户服务改进 银行应注重客户需求，提供个性化的金融产品和优质的服务。建 立完善的客户关系管理机制，通过客户数据分析和精准营销，提 高客户满意度和忠诚度。同时，加强客户投诉管理和服务质量监督，及时解决问题，改进服务。 5. 技术支持建设 银行应加强信息技术的支持和应用，建立完善的信息系统和网络 安全管理机制。利用大数据、云计算等技术手段，提高运营效率 和风险防控能力。加强对技术人员的培训和管理，确保技术支持 的稳定和可靠。 6. 风险管理 银行应建立完善的风险管理机制，识别各类风险，并加以评估、 控制、监测和应对。建立风险管理部门，制定风险管理政策和规程，加强风险监控和风险预警，确保银行的安全运营。 四、实施步骤 1. 设立银行运营机制建设项目组并制定项目计划。 2. 进行现状分析，包括对内外部环境、业务流程、管理机制、技 术支持和风险管理等方面进行调研和评估。 3. 制定银行运营机制建设方案，并确定实施的步骤和时间表。
银行营销策划客户运营方案 一、引言 随着金融市场的竞争日益加剧，银行业务需要更好地满足客户需求，提供个性化的金融产品和优质的服务，以保持竞争优势。本文旨在提出一种营销策划方案，通过客户运营的方式来提升银行的市场竞争力。 二、背景分析 目前，银行业务竞争激烈，市场份额分散，大型银行面临来自互联网金融和小微金融机构的冲击。此外，客户需求也出现了多元化和个性化的趋势，传统银行需要针对不同的客户群体提供个性化的金融产品和服务，以增加客户黏性。 三、目标客户 本方案针对大型银行的个人客户群体，包括薪资账户客户、理财客户、信用卡客户等。 四、整体策略 1. 个性化金融产品和服务：通过调研分析客户需求和偏好，开发针对不同客户群体的个性化金融产品和服务，如定制化理财计划、个人化贷款方案等。 2. 数据驱动的营销：通过大数据和人工智能技术，分析客户行为和消费喜好，精准推送个性化金融产品和服务，提高客户满意度和复购率。 3. 跨渠道整合：将线上、线下渠道整合，打破信息孤岛，为客户提供一站式的金融服务，增强客户体验。 4. CRM系统建设：建立客户关系管理系统，全面记录客户信息和交互记录，及时响应客户需求，并根据客户价值进行精细化管理。 五、详细策略 1. 客户分析和定位： （1）通过大数据分析客户消费行为和偏好，获取客户画像，并将客户分为潜在客户、新增客户、活跃客户和流失客户等不同分类。 （2）根据不同客户分类，制定个性化的挖掘和维护策略。 2. 个性化产品和服务： （1）根据客户需求，开发针对不同成长和风险偏好的理财产品，如货币基金、保险投资组合等。
（2）定制化贷款方案，根据客户信用等级和还款能力，提供个人贷款、房贷、车贷等不同类别的产品。 （3）推出信用卡专享特权，如免费旅行保险、积分返现等。 3. 数据驱动的营销： （1）通过CRM系统对客户行为和消费数据进行分析，提取客户价值并进行细分，制定相应的营销策略。 （2）通过短信、邮件、APP推送等渠道，精准推送个性化的金融产品和服务，提高客户响应率。 4. 跨渠道整合： （1）在银行门店提供线下一站式金融服务，包括开户、理财咨询、贷款申请等，提高客户体验。 （2）在互联网银行和手机APP上提供线上服务，方便客户进行账户查询、转账、理财等操作。 （3）通过客服热线和在线客服系统，提供全天候咨询和服务。 5. CRM系统建设： （1）建立完善的客户关系管理系统，包括客户信息管理、交互记录管理、销售机会管理等功能模块。 （2）通过CRM系统，及时响应客户需求，提供个性化的产品和服务。 （3）通过数据分析，识别高价值客户和潜在销售机会，提高销售效率和客户满意度。 六、实施计划 1. 第一阶段：客户需求调研和客户分析 （1）调研客户需求，了解客户偏好和行为习惯。 （2）通过大数据分析客户行为和消费数据，制定客户细分策略。 2. 第二阶段：个性化产品和服务开发 （1）根据客户分析结果，开发个性化的金融产品和服务。 （2）与其他机构合作，提供定制化理财计划和投资组合。 3. 第三阶段：CRM系统建设和整合
商业银行集中运营作业平台项目可行性研究报告 一、项目背景和目标 商业银行作为金融行业的重要组成部分，为了能够更好地满足客户需求、提高业务效率，需要建立一个集中运营作业平台。该平台将集成各项 业务功能，提供高效的业务办理、风险控制和数据分析等能力，以提升银 行的运营和服务水平。本项目旨在对商业银行集中运营作业平台的可行性 进行研究，并提出具体实施方案。 二、项目需求和范围 1.业务需求 根据商业银行的日常运作需要，集中运营作业平台应该具备以下主要 功能： -交易处理：包括存款、贷款、外汇、理财等各种业务的受理、处理、成交确认和结算等功能。 -风险控制：提供对风险的实时监控和评估能力，确保业务操作符合 相关法规和规章制度，并采取措施预防潜在风险。 -数据分析：提供对各项业务数据的统计分析和报表生成能力，为经 营决策提供有效支持。 2.范围 项目的范围包括集中运营作业平台的需求分析、系统设计和开发、测 试和实施等各个阶段。 三、可行性分析
1.技术可行性 2.经济可行性 商业银行集中运营作业平台项目将需要大量的资金投入，包括软硬件 设备的购置、系统开发和测试的成本等。但由于该平台能够提高业务效率、降低运营成本以及增加收入，预计在短期内就可以实现投资回报，因此在 经济上是可行的。 3.用户可行性 商业银行的员工需求是项目可行性的重要考虑因素之一、在推行集中 运营作业平台的过程中，需要对员工进行培训和指导，以提高其对新系统 的接受度和使用效果。此外，商业银行的客户也需要接受和适应新系统， 因此需要做好客户培训和沟通工作。 4.运作可行性 四、项目实施方案 基于上述分析，商业银行集中运营作业平台的实施方案如下： 1.确定项目的目标和范围，明确各项功能和需求。 2.进行需求分析，并与商业银行的各个部门进行充分的沟通和协作， 以确保项目的顺利推进。 3.进行系统设计和开发，包括数据库设计、界面设计和功能模块的开 发等。 4.进行测试和修正，确保系统的稳定性和各项功能的正常运行。
银行批量代发差异化运营服务方案 一、方案背景 随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，银行批量代发业务逐渐 成为企业和个人日常生活中必不可少的服务。然而，由于不同客户对 于代发服务的需求不同，银行需要提供差异化运营服务，以满足客户 不同的需求。 二、方案目标 本方案旨在通过差异化运营服务，提高银行批量代发业务的竞争力， 增强客户黏性，并且提高运营效率和质量。 三、方案内容 1. 产品定位 根据不同客户需求，将批量代发业务分为企业代发和个人代发两种产品。企业代发包括工资代发、奖金代发、报销款项等；个人代发包括 养老金、医疗保险金、教育费用等。 2. 产品特色 针对不同客户群体需求，在产品设计上注重以下特色： （1）企业代发：提供多种付款方式（如网银付款、POS机刷卡付款），支持多种汇款方式（如实时到账、次日到账等），同时开通自助查询 功能。 （2）个人代发：支持多种领取方式（如银行卡领取、现金领取、邮寄支票等），提供专业的理赔服务。
3. 服务模式 根据客户需求，提供不同的服务模式： （1）自助服务：客户可以通过网银、手机银行等渠道自行完成代发业务，提高了运营效率。 （2）代理服务：银行可以与企业、政府机构等建立合作关系，由其代为完成代发业务，减轻客户负担。 （3）专属服务：针对大客户，提供定制化的代发方案和专属的运营团队，以保障其利益和满足其需求。 4. 营销策略 为了增强产品竞争力和吸引更多客户，银行应该采取以下营销策略：（1）价格优惠：针对不同客户群体推出不同的价格优惠政策。（2）推广活动：通过线上线下活动宣传批量代发产品特色和优势，吸引更多客户。 （3）口碑营销：通过满意度调查和用户评价等方式收集用户反馈，并及时解决问题，提高口碑和用户黏性。 四、方案实施 实施本方案需要注意以下几点： （1）建立完善的管理体系：包括业务流程设计、风险控制、服务质量监控等。 （2）加强人员培训：提高员工专业水平和服务意识，以提高客户满意度。 （3）完善信息系统：建立信息化平台，实现自助服务、代理服务和专属服务的无缝连接。
银行日常运营方案 一、引言 银行日常运营方案是指银行为了保证正常运转、提高效率和满足 客户需求而制定的具体措施和运营方案。银行作为金融行业的重 要组成部分，其日常运营方案的质量和高效性直接关系到金融市 场的稳定和经济的发展。本方案旨在介绍银行日常运营的各个方面，并提供相应的改进措施和建议，以提升银行的运营水平。 二、机构设置和优化 1. 组织架构 银行的组织架构应当合理，明确各个部门的职责和权限，并建立 健全的内部沟通机制和协调机制，以提高部门之间的配合和效率。 2. 人员配置 银行应根据业务需求和规模大小，合理配置人力资源，包括将人 员分配到合适的部门和岗位，并注重培养和发展人才，保证银行 的长期发展。 3. 岗位职责 明确岗位职责，建立明确的工作目标和绩效考核制度，激励和推 动员工发挥更大的能量和创造力。 三、业务运营 1. 存贷款业务 银行应加强存贷款业务的宣传推广，提高客户的知晓度和参与度。合理制定存款和贷款利率，提供多样化的产品和服务，以满足不 同客户的需求。
2. 外汇业务 银行应加强外汇市场的研究和分析，提供及时准确的行情信息和 成交报价，为客户提供专业的外汇交易服务。 3. 投资理财业务 银行应加强对金融市场的监控和分析，提供客户科学合理的投资 建议和投资组合，以降低风险和提高收益。 4. 风险控制 银行应建立完善的风险控制体系，包括风险评估、风险预警、风 险监测和风险管理等措施，确保银行的资产安全和业务发展的稳定。 四、客户服务 1. 开设营业网点 银行应根据客户需求和市场变化，合理布局银行网点，提供便捷 的办理服务，同时加强移动互联网渠道的建设，提供线上服务， 方便客户随时随地办理业务。 2. 服务质量 银行应重视客户的满意度和体验感，建立良好的客户关系管理体系，提供高品质、高效率的服务，并保持良好的沟通和反馈机制，及时解决客户的问题和投诉。 3. 产品创新 银行应不断推出新产品和服务，满足不同客户的需求。借助科技 和金融创新，开展多样化的金融产品和服务，提升客户粘性和忠 诚度。
银行管理精细化集约化实施方案 一、背景和目标 随着金融市场的发展和银行业务的复杂化，银行管理精细化和集约化成为了银行发展的必然趋势。为了提高运营效率、加强风险控制，我们制定了以下实施方案。 二、流程优化 1. 银行流程重组：对各项业务流程进行优化和重组，消除重复环节，简化处理流程，提高效率。 2. 自动化系统应用：引入先进的自动化系统，包括业务处理、风险管理、客户服务等方面，提高操作效率和数据准确性。 3. 数据分析与决策支持：建立数据分析平台，通过对大数据的分析，提供精细化的决策支持，帮助银行管理层做出更准确的决策。 三、资源集约化 1. 人力资源优化：通过人力资源规划和优化，合理配置员工资源，实现优质服务和高效运营。 2. 资本集约化：优化资金运作方式，降低资金成本，提高资本利用效率。 3. 资源共享与合作：加强与其他银行和金融机构的合作，实现资源共享，降低运营成本。 四、分析评估 1. 数据监控与分析：建立全面的数据监控体系，及时发现问题和风险，通过数据分析进行预警和预防。 2. 绩效评估体系：建立科学合理的绩效评估体系，对各项业务
和部门进行定期评估和考核。 3. 客户满意度调查：定期开展客户满意度调查，收集客户反馈意见，对不满意的方面进行改进。 五、风险控制 1. 完善内部控制：建立健全的内部控制体系，完善风险管理制度和流程，加强风险防控能力。 2. 建立风险预警机制：通过数据分析和监测，建立风险预警机制，及时识别和应对风险事件。 3. 加强合规监管：严格遵守各项法律法规和监管要求，加强内部合规监管和外部监管合作。 六、推进措施 1. 制定详细实施计划：按照以上方案制定详细的实施计划，明确任务分工和时间节点。 2. 加强宣传和培训：组织宣传和培训活动，提高员工对精细化和集约化管理的理解和认同。 3. 监督和评估：设立专门的管理团队，定期监督和评估实施进展情况，及时调整和改进措施。 七、预期效果 1. 提高运营效率：优化流程和资源配置，提高银行运营效率，降低成本。 2. 提升风险控制能力：建立健全的风险管理体系，加强风险预警和防控能力。 3. 提供更优质的客户服务：通过精细化管理，提供更个性化、定制化的客户服务。
银行业务后台集约运营管理的几点建议 银行业务后台集约运营管理的几点建议 当前，各大银行业务的后台运营管理十分重要，它直接关系到银 行正常高效地开展各项业务，以及对客户提供最优质的服务。针对银 行业务后台集约运营管理，本文提出以下几点建议： 一、合理规划人员和资金资源 首先要合理规划银行后台运营管理的人员和资金资源，切实控制 各项成本。在实际操作中，应该掌握人员配置和资金分配的比例，根 据需求及物流运营的实际设施情况，确定整个银行业务后台的设计和 管理方案。 二、构建完备的业务规范与流程管理 由于后台负责金融后勤保障，必须具备高度的规范性和效率性。 若没有完备的规范和流程管理，长期的运营中逐渐积累的问题也会成 为后期业务的瓶颈。因此，银行后台运营管理应该加强流程优化，建 立规范的管理要素和标准，进一步规范流程实现系统化、从而提高工 作效率和质量。 三、建立智能化的技术支持平台 建立智能化的技术支持平台可以提高运营效率和质量，降低人力 物力资源的需要。银行后台运营中，可以应用各种自动化、智能化技 术来简化业务流程，减少重复、繁琐的操作。例如，可以开发自动化 操作软件来控制数据上报，记录和处理，从而提升准确度和效率。 四、加强安全管理 安全管理是后台运营管理的一项重要内容。银行业务后台运营管 理涉及到大量的银行运营数据，数据的泄露会给银行所造成的损失巨大。因此，应该加强受控入口的介质管理，控制原始数据的独立性， 并且控制内部员工使用所有系统计算机的权限。 总之，银行业务后台集约运营管理的建议在很大程度上影响到银 行各项业务的正常发展与服务质量。因此，为确保运营效率和安全性，
银行业务方案 一、背景介绍 随着社会经济的快速发展和科技的不断进步，银行作为金融服务的重要机构，必须紧紧跟随时代的步伐，不断创新和改进自身的业务模式和服务内容。为了更好地满足客户的需求，提高业务效率和质量，本文将提出一套针对银行业务的全面方案。 二、核心方案：数字化银行 数字化银行作为当今银行业最为重要的发展趋势之一，将成为银行未来的主要业务模式。该方案包括以下几个重要方面： 1. 在线银行服务 银行通过建设完善的在线平台，为客户提供全面的金融服务。用户可以在网上申请各种金融产品，如信用卡、贷款等，并随时查询自己的账户余额、交易记录等信息。同时，银行也提供在线客服，解答客户的疑问和问题，提供个性化的金融咨询服务。 2. 移动银行应用 随着智能手机的普及，移动银行应用成为了越来越多人选择的金融服务方式。银行可以开发并推出一款功能全面、操作便捷的移动应用程序。用户可以通过手机随时随地进行转账、支付、查询等操作，享受便利的金融服务。 3. 电子支付
电子支付是数字化银行的重要组成部分。银行可以与各大支付平台 合作，提供方便快捷的电子支付服务，如扫码支付、手机支付等。同时，还可以开发自有的支付工具，方便客户的日常消费。 4. 数据安全 数字化银行的运营离不开健全的信息安全保障措施。银行应加强对 用户信息的保护，完善数据加密技术，建立健全的安全审计机制，以 保证用户的资金和个人信息安全。 三、创新业务拓展 除了数字化银行，银行还可以通过推出各种创新的业务来拓展市场，提高竞争力。 1. 电子商务金融服务 电子商务的兴起为银行提供了机会，可以与电商企业合作，为他们 提供金融服务，如资金结算、供应链融资等。同时，银行也可以推出 定制化的金融产品，满足电商企业的特殊需求。 2. 个人理财服务 随着人们对理财意识的提高，个人理财服务成为了银行争相开展的 业务之一。银行可以根据客户的风险承受能力和投资需求，设计多样 化的理财产品，并提供专业的理财咨询和管理服务。 3. 绿色金融