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品牌培育管理体系第一部分实施指南
第一版
工业和信息化部科技司
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目录
1 范
围 .................................................................. . (1)
2 引用和参考文
件 (1)
3 术语和定
义 (1)
3.1 品
牌 .................................................................. .. 1
3.2 品牌培
育 (1)
3.3 品牌培育管理体
系 (1)
3.4 品牌战
略 (1)
3.5 品牌培育方
针 (1)
3.6 品牌培育目
标 (2)
4 品牌培育管理体
系 (2)
4.1 总要
求 (2)
4.2 管理职
责 (2)
4.3 组织的环
境 (2)
4.4 相关方需求和期
望 (3)
5 品牌战略和方
针 (3)
5.1 总
则 .................................................................. .. 3
5.2 战略和方针的制
定 (3)
5.3 战略和方针的部
署 (3)
5.4 战略和方针的沟
通 (4)
6 资
源 .................................................................. . (4)
6.1 总
则 .................................................................. .. 4
6.2 财务资
源 (4)
6.3 人力资
源 (5)
6.4 供方和伙
伴 (5)
6.5 自然资
源 (5)
6.6 知识、信息和技
术 (6)
7 过程管
理 (6)
7.1 总
则 ..................................................................
.. 6
7.2 过程的策划和控
制 (7)
7.3 过程的职责和授
权 (7)
7.4 品牌培育的关键过
程 (7)
8 监视、测量、分析、评审和改
进 (10)
8.1 总
则 (10)
8.2 监
视 (10)
8.3 测
量 (10)
8.4 数据信息分
析 (12)
8.5 管理评
审 (12)
8.6 改
进 (13)
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引言
建立和实施品牌培育管理体系，持续增强组织的品牌培育能力,提升品牌价值是
组织的一项战略性决策。品牌培育的成功取决于品牌培育过程与组织管理的其他方面（如质量、财务、风险、环境、职业健康安全等）的协调一致。
品牌战略的实质就是差异化的竞争战略。培育品牌有助于组织提高特定顾客群体对其产品的认知程度，增强市场竞争能力；培育品牌还有助于组织发挥在信誉、文化、管理和技术等方面的优势，提高顾客对其产品的忠诚度和美誉度，创造品牌溢价，提升组织盈利能力。
品牌培育是系统性的活动。本指南意图指导组织增强品牌培育能力，提高品牌培育的有效性和效率。培育品牌的过程受组织内外部环境、目标、产品以及规模和结构影响，本指南无意统一品牌培育管理体系的结构、文件或方法。
本指南着重说明了与培育品牌直接相关的过程。对诸如符合法律法规要求、标准规范，以及保证和持续改进产品质量等过程，没有进行专门的阐述，但这些过程及其结果仍将作为品牌培育过程成熟度评价的重要因素。
本指南制定过程中考虑了ISO组织阐明的质量管理原则以及品牌培育的理论和实践。本指南对品牌领域不同流派、理论和方法不带有倾向性观点，鼓励组织学习和实践适合自身需要的品牌培育知识和方法。
依据本指南建立、保持并持续改进的品牌培育管理体系为组织应用品牌培育知识和方法创造更好的环境。
本指南为评价组织的品牌培育能力提供了框架。该评价有助于组织持续改进品牌培育过程，改善品牌培育的绩效。
本指南不是对品牌培育管理体系提出要求，因此没有采用与ISO9001相似的结构和内容，而是选择了与ISO9004:2009相似的结构和内容，以更好地指导组织提高品牌培育能力。
品牌培育管理体系是组织总的管理体系的组成部分，应与组织管理体系中的其他部分，如质量、环境、职业健康安全、诚信等管理体系协调一致，以保证组织总目标的实现。
本指南由工业和信息化部科技司提出并解释。
起草单位：中国航空综合技术研究所、赛宝认证中心、中国质量协会。
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1 范围
本指南为组织建立和实施品牌培育管理体系，增强品牌培育能力，持续改善品牌培育绩效提供指导，并为评价组织的品牌培育能力和绩效提供了框架。
本指南适用于不同性质、不同规模和提供不同产品的工业企业。对其他类别组织的品牌培育活动也具有指导作用。
本指南不适用于认证或合同目的。
2 引用和参考文件
本指南参考了以下文件和标准：
《关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见》（工信部联科[2011]347号）ISO9004:2009 《组织持续成功管理—一种质量管理方法》
GB/T19001—2008（ISO 9001:2008，IDT）《质量管理体系要求》
GB/T19000—2008（ISO 9000:2005，IDT）《质量管理体系基础和术语》
ISO10668:2010 《品牌评价—货币化品牌评价要求》
3 术语和定义
3.1 品牌
为组织带来溢价、产生增值的无形资产。其载体是用以与其它竞争者的产品相区分的名称、名词、符号、设计等，或者它们的组合。在本质上代表组织对交付给顾客的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。
3.2 品牌培育
组织为提升品牌价值而开展的旨在提高履行承诺能力、增强竞争优势，并使这一承诺和竞争优势被其顾客获知和信任的全部活动。
3.3 品牌培育管理体系
在品牌培育方面指挥和控制组织的管理体系。
3.4 品牌战略
组织为增强品牌培育能力，改善品牌培育绩效而制定的总体发展规划和行动方案。注：品牌战略通常包括品牌培育方针和目标的制定、品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划等方面的内容。
3.5 品牌培育方针
由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的全部意图和方向。
注: 通常品牌培育方针与组织的总方针相一致，并为制定品牌培育目标提供框架。.
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3.6 品牌培育目标
在品牌培育方面所追求的目的。
注1：品牌目标依据组织的品牌培育方针制定。
注2：通常对组织的相关职能和层次分别规定品牌培育目标。
4 品牌培育管理体系
4.1 总要求
组织应建立品牌培育管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性和效率。以确保组织可以：
a) 更高效地利用资源；
b) 培养顾客的忠诚；
c) 提升品牌价值；
d) 获得和保持竞争优势。
注：品牌培育管理体系文件可包括：
a) 形成文件的品牌培育方针和品牌培育目标；
b) 品牌培育手册；
c) 组织确定的为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件（包括记录）。
组织应妥善管理品牌培育管理体系所要求的文件和记录。
4.2 管理职责
为建立并保持品牌培育管理体系，持续改进其有效性和效率，最高管理者应当：
a) 进行品牌培育的长远规划；
b) 不断监视和定期分析与品牌培育相关的环境；
c) 平衡地满足相关方对品牌的需求和期望；
d) 持续保持相关方的参与，并让其了解组织的品牌培育活动和计划；
e) 创造适于品牌培育的工作环境；
f) 预测未来的品牌培育资源需求；
g) 识别品牌培育过程中的风险，并制定应对措施；
h) 建立品牌培育程序，确保其对环境变化做出快速响应；
i) 定期评价品牌培育过程，并持续改进和创新。
4.3 组织的环境
组织应监视不断变化的环境，识别、评价和管理与品牌培育相关的风险和机遇，及时做出变革和创新的决策，以保证品牌培育管理体系适应环境变化。
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4.4 相关方需求和期望
组织应通过识别和满足相关方的需求和期望，提升品牌培育能力和绩效。各相关方的需求和期望是不同的、不断变化的，组织应通过多种方式，协调和满足相关方的需求和期望。典型的相关方及其期望见表1。
5 品牌战略和方针
5.1 总则
最高管理者应建立品牌战略，包括短期和长期目标。
5.2 战略和方针的制定
最高管理者应确保品牌战略和方针与其总体战略相适应。应持续监视组织的环境，确定是否需要评审和更新其品牌战略和方针。应建立制定和评审组织战略和方针的程序。
为建立、实施和保持一个有效的品牌战略和方针，组织应：
a) 持续监视和定期分析与品牌培育相关的组织环境；
b) 识别并确定相关方及其需求和期望；
c) 评价当前和未来的资源与能力需求；
d) 适时更新品牌战略和方针。
这些过程应得到必要的计划和资源支持。
5.3 战略和方针的部署
5.3.1 总则
为实施品牌战略和方针，组织应建立、实施并保持以下过程：
a) 把品牌战略和方针在组织各层次上转化为可度量的目标；
b) 设定每个目标完成的时间表并规定实现这些目标的职责和权限；
c) 评价品牌战略风险并确定适当的应对措施；
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d) 提供部署必要活动所需的资源；
e) 执行为达到目标所需的活动。
5.3.2 过程和实践
为了确保其过程和实践的有效性和效率，组织应执行以下活动：
a) 预测相关方对品牌的不同需求和期望所引起的潜在冲突；
b) 了解当前绩效，分析以往问题的根本原因，避免类似问题重复发生；
c) 评审品牌培育相关过程，并在必要时进行更新；
d) 提供所有必需的资源；
e) 监视、测量、分析、评审和报告。
5.3.3 部署
为了部署品牌战略和方针，组织应当识别品牌培育相关过程的顺序和相互作用。
a) 明确组织结构、体系和过程之间的关系；
b) 识别过程相互作用中存在的潜在问题；
c) 确定改进的优先次序；
d) 为在组织各个层级上建立、调整和展开目标提供框架。
5.4 战略和方针的沟通
组织应就品牌战略和方针进行沟通。沟通过程应当包括反馈机制和周期性的评审，并与组织主动适应环境变化相结合。沟通包括纵向沟通和横向沟通，并根据对象不同调整沟通内容。
6 资源
6.1 总则
组织应识别品牌培育所需的内部和外部资源。资源管理政策和方法应与品牌战略相适应。
为确保资源利用的有效性和效率，组织应制定提供、分配、监视、评价、优化、维护和保护资源的程序。
组织应识别和评价与资源相关的风险，持续监视当前资源的利用情况以寻找资源利用的改进机会，同时寻找新资源、新技术，并优化过程。
组织应定期评审资源的可用性和适用性，必要时采取相应措施。这些评审的结果应作为管理评审的输入。
6.2 财务资源
组织应确定与品牌培育相关的财务资源需求，并为组织当前和未来品牌培育准备所需.
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的财务资源。
组织应建立、实施和保持过程，以监视和控制财务资源的有效分配和使用。
6.3 人力资源
组织应创造并保持使员工充分参与品牌培育活动的内部环境，并确保员工认识到所从事活动与品牌培育的相关性，以及如何为实现品牌培育目标做出贡献。
组织应确保与品牌培育有关的职责和权限得到规定和沟通。基于适当的教育、培训、技能和经验，从事品牌培育工作的人员应是能够胜任的。
最高管理者应指定一名管理人员，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：
a) 确保品牌培育管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；
b) 向最高管理者报告品牌培育的绩效和任何改进的需求；
c)确保在整个组织内提高品牌意识。
6.4 供方和伙伴
6.4.1 总则
伙伴可能是与品牌培育相关的产品和服务的提供者、技术和财务机构、政府和非政府组织或其他利益相关方。伙伴可能提供各种类型的资源。
组织与其伙伴是独立、互利的关系。当组织发展伙伴关系时，应该考虑的问题包括：
a) 与伙伴分享信息，适当时使其贡献最大化；
b) 支持伙伴，并为其提供资源；
c) 与伙伴分享利润或者共同承担损失；
d) 提升伙伴的品牌价值和绩效表现。
6.4.2 选择、评价和改进供方和伙伴的能力
组织应当建立并保持程序，识别、选择、评价其供方和伙伴，以持续提升他们的能力，确保其提供的产品或者其他资源满足组织品牌培育的要求或期望。
组织应与其供方和伙伴以定期的评价和业绩的反馈为基础，加强与供方和伙伴的关系，并考虑短期和长期目标的平衡。
6.5 自然资源
组织获取自然资源的能力是实现品牌培育目标的影响因素之一。组织应当考虑短期和长期获取、使用自然资源的风险和机会。
组织应在产品设计和开发过程中考虑环境保护的要求，采取措施降低环保风险。组织应在产品的全生命周期追求环境影响最小化。
注1：当自然资源成为组织竞争力和品牌定位的关键因素时，要把对自然资源的管理.
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作为品牌培育的关键过程。
注2：降低环保风险的目的在于规避可能的信誉和品牌形象损害。这与环境管理体系（EMS）相关的要求有所区别，但并不矛盾。
6.6 知识、信息和技术
6.6.1 总则
组织应当建立、实施和保持过程，将与品牌相关的知识、信息和技术作为重要资源来进行管理。这些过程应包括对上述资源如何识别、获取、使用、维护、保护等活动。适宜时，组织应与相关方分享这些知识、信息和技术。
6.6.2 知识
组织应识别、建立、维护并保护与品牌培育相关的知识库，以满足组织当前和未来的需要。组织还应考虑如何从内外部渠道获取满足品牌培育所需的知识，并确保重要知识的有效沟通。
6.6.3 信息
组织应建立、实施和保持过程，以收集可靠和有用的数据，并将数据转化为品牌培育过程中进行评价和决策所必需的信息。该过程应包括数据和信息的存储、传递、维护和使用等活动。
组织应确保与品牌培育相关信息的完整性、保密性和可获得性。
6.6.4 技术
组织应建立、实施和保持过程，以识别和管理与品牌培育有关的技术，提高相关产品的知识产权含量。组织在识别和管理技术时需要考虑：
a) 组织内外部当前的技术水平和未来趋势；
b) 经济成本和效益；
c) 技术变革的风险；
d) 竞争环境。
7 过程管理
7.1 总则
品牌培育过程对于某个组织而言是特定的。对不同的组织，因其内外部环境、目标、产品、规模和结构的差异，品牌培育过程通常是不相同的。
每个过程中的活动应当被确定，并与组织的规模和特点相适应。组织应通过“过程方法”对过程进行管理，以保证其对于实现目标的有效性和效率。
组织应确定每个过程的管理者并明确其管理职责和权限。
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7.2 过程的策划和控制
组织应当策划和分析品牌培育的过程，识别这些过程之间的关系，明确这些过程与品牌培育相关职能的联系。品牌培育过程的策划和控制应当与组织的品牌战略和品牌培育目标相适应。
在品牌培育过程的策划和控制中应当考虑：
a) 组织的内外部环境；
b) 市场发展趋势的短期和长期预测；
c) 利益相关方的需求和期望；
d) 需要达到的品牌目标；
e) 法律法规中有关品牌培育的要求；
f) 潜在的财务和其他风险；?
g) 过程的输入和输出；
h) 品牌培育过程和其他业务过程的相互作用；
i) 资源的获取与利用；
j) 要求或者需要的品牌培育记录；
k) 监视品牌培育绩效的测量和分析；
l) 针对缺陷和风险的改进和预防措施；
m) 品牌培育的提升或创新活动。
品牌培育过程的策划应考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、降低成本、提升质量和增加价值等方面的需要。
7.3 过程的职责和授权
组织应当对品牌培育的每个过程任命负责人，并给予建立、保持、控制和改进过程的职责和权限。过程负责人可以是一个人或者一个团队，取决于过程的实际和组织的文化。
组织应当确保过程负责人的职责和权限在组织内被认可，并保证其有足够的能力履行被赋予的职责。
7.4 品牌培育的关键过程
组织应根据品牌战略，确定品牌培育关键过程，并重点管理。关键过程对于不同的组织通常是有差异的，而且会因内外部环境的变化而不同。组织品牌培育的关键过程可以是以下过程，但不限于此。
7.4.1 品牌定位
组织应在明晰自身优势和市场需求的基础上进行品牌定位。通过市场细分、目标市场选择和市场定位，确定满足目标顾客需求并明确区别于竞争对手的品牌整体形象。.
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应根据技术和产品发展趋势，适时进行品牌定位的更新，以引导目标顾客新的需求。
在品牌定位过程中，应确保：
a) 符合国家法律法规和产业政策；
b) 具有满足目标顾客群体需求的能力和潜力；
c) 识别竞争优势，并具有技术和产品发展的前瞻性；
d) 确定组织品牌与产品品牌、母品牌和子品牌之间的关系,明确品牌体系的改进需求；
e) 对技术创新、产品开发以及品牌培育的其他过程提供指导。
7.4.2 品牌设计
组织应建立、实施和保持品牌设计的过程，以塑造品牌形象。品牌设计应与品牌
定位相适应，体现品牌的有形特性和无形特性。
品牌设计过程的输出应包括有助于品牌识别的以下信息：
a) 与产品相关的：产品特性、产品质量、原产地等；
b) 与组织相关的：组织特性、市场地位等；
c) 与顾客相关的：品牌个性、顾客价值、使用体验等；
d) 与形象相关的：视觉形象、品牌历史等。
7.4.3 技术创新和产品开发
组织应针对目标顾客识别潜在的需求，有计划地创新技术和开发产品，提高产品的自主知识产权含量、功能特性、质量水平和顾客价值。
7.4.4 品牌传播
组织应以品牌的核心价值为原则，在品牌识别的整体框架下，选择多种传播手段将特定的品牌推广出去，以建立品牌形象，促进市场销售。
组织应根据品牌特点选择、设计传播方式并组织实施，达到提高品牌知名度、信任度、美誉度和忠诚度的目的。
传播内容发布前应由授权人员批准，对传播效果应进行监视和评价，并对传播方式和内容进行改进与创新。
7.4.5 品牌更新和延伸
组织应在内外部环境发生变化时，对品牌更新进行可行性评估，并提出策略和步骤。品牌更新可采用对品牌形象、品牌定位、产品及其包装等进行更新的方式。在评估、策划和实施品牌更新时，应考虑以下原则：
a) 致力于解决品牌和产品面临的突出问题；
b) 以技术、产品、管理创新为基础；
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c) 新、老品牌元素应相互促进，达到效益整合最佳状态。
组织应对自己及竞争对手在不同品牌和产品线上的定位、销售额和利润情况进行分析，做出品牌延伸决策。品牌延伸决策可包括：
a) 延伸或削减产品线的决定；
b) 产品线组合长度、深度和黏度的调整；
c) 品牌延伸方式的选择；
d) 子品牌、副品牌的运用；
e) 品牌延伸风险的规避等。
7.4.6 信誉和风险管理
组织应建立、实施和保持过程，以确保诚信经营，防止信誉损害。包括：
a) 真实、规范地披露产品技术、质量和功能等信息，并在发布前得到审批；
b) 消除任何形式的主观故意欺诈行为；
c) 客观上损害顾客合法权益时，积极依法履行责任。
组织应对与品牌培育相关的风险进行分析，并建立风险规避和紧急事件响应程序。在规避风险和处理紧急事件时应充分考虑相关方的需求。必要时，组织应定期进行风险重新评估和应急预案有效性测试。
7.4.7 品牌保护
组织应建立、实施和保持品牌资产的管理和保护过程，确保品牌资产的识别、使
用、保护和处置处于受控状态。
品牌资产保护过程应包括：
a) 品牌资产保护状态的调查、评估和分析；
b) 对侵害品牌资产权益事件的处理；
c) 与政府和有关机构就品牌资产保护事宜的沟通；
d) 品牌资产保护措施的制定和改进。
注：品牌资产可包括品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想及其他专有资产（如商标、专利、知识产权、渠道关系等）。
7.4.8 品牌文化塑造
组织应系统性地塑造和传播品牌的文化内涵，提升品牌形象，培育品牌忠诚。品牌文化内涵要与产品特征相适应，并符合目标顾客群体的需求特征。
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8 监视、测量、分析、评审和改进
8.1 总则
组织应策划并实施以下方面所需的监视、测量、分析、评审和改进过程：
a) 证实品牌培育达到预期目标；
b) 确保品牌培育管理体系的符合性和有效性；
c) 评价并改进品牌培育能力和绩效。
8.2 监视
组织应当建立并保持过程以监视组织的环境，搜集和管理所需的信息，以：
a) 识别利益相关方当前和未来的需求和期望；
b) 评估品牌培育的优势、劣势、机会和威胁；
c) 确定替代产品、竞争产品或新产品的需求；
d) 评估当前和未来的市场和技术变化对品牌培育的影响；
e) 预计当前和未来的法律法规要求的改变；
f) 评估组织当前品牌培育过程的能力。
8.3 测量
8.3.1 总则
组织应在品牌培育管理体系的相关层次和职能上，对照品牌战略和目标，评估组织实现其策划结果的能力。适当的关键测量和评价指标，以及合适的搜集信息方法，对测量和分析过程的成功非常关键。
组织搜集确定关键测量和评价指标所需信息的方法应当是适当和可行的，典型的方法包括：
a) 以访谈、问卷等形式对顾客和其他利益相关方进行满意度调查；
b) 标杆对比；
c) 绩效评审，包括供方和伙伴；
d) 监视和记录品牌培育过程及其结果的变化。
8.3.2 品牌培育的关键绩效指标
组织应对影响品牌培育成功的关键因素进行绩效测量，并确定关键绩效指标（KPIs）。
组织应对关键绩效指标进行识别、跟踪、并进行趋势预测，必要时采取纠正、预防措施（见8.6.2）。
最高管理者应当将关键绩效指标作为调整品牌战略和改进品牌培育过程的基础。关键绩效指标应当与组织的性质、规模、产品和过程相适应，并与组织的品牌培育目标相一致。
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组织在选择关键绩效指标时，应确保提供的信息是可测量的、准确的和可靠的，对于采取改进措施是有用的。
关键绩效指标可以包括但不限于以下方面的内容：
a) 主要目标市场的市场占有率和渗透率；
b) 品牌溢价率；
c) 不同档次产品的比重；
d) 研发投入率、新产品产值率；
e) 主要产品实物质量水平；
f) 自主知识产权变化情况；
g) 品牌传播投入情况及传播效率；
h) 品牌知名度、美誉度和忠诚度；
i) 诚信和信誉表现；
j）资源利用的有效性和效率；
k) 在利润和财务方面的表现等。
8.3.3 内部审核
组织应按规定的时间间隔组织内部审核，以评价品牌培育管理体系的符合性和有效性。审核应由具备能力的人员实施，为保证评价的独立性，审核人员不能审核自己的工作。
内部审核可作为识别问题、风险、不符合项，以及监视过程运行的有效工具，也可用于识别好的做法或者改进机会。
内审的输出应提供有价值的信息，以：
a) 指明品牌培育管理体系中的不符合项，并实施改进；
b) 建立品牌培育内部标杆；
c) 在组织范围内推行品牌培育的良好实践；
d) 增进在品牌培育过程中的沟通和理解。
内部审核的结果通常形成报告，并作为管理评审的输入。
8.3.4 自我评价
品牌培育自我评价是基于成熟度模型，对品牌培育能力和绩效表现进行的测量。自我评价的结果为以下方面提供支持：
a) 了解品牌培育能力和绩效表现水平的变化；
b) 品牌培育能力和绩效表现的持续改进；
c) 品牌培育过程、方法和手段的创新；
d) 识别或深化改进的机会。
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自我评价的结果应作为管理评审的输入。
注：关于自我评价的更多信息参见《品牌培育管理体系第二部分评价指南》8.3.5 标杆
标杆是组织用来寻找内部或者外部最佳实践的测量和分析工具。组织既可以设立内部标杆，也可以将竞争对手品牌培育过程或结果设立为竞争性标杆，还可以选择非竞争对手作为通用标杆。
组织在设立和保持标杆时，应考虑以下方面：
a) 确定拟设立标杆的品牌培育过程或结果的范围；
b) 选择标杆对象，确定沟通或保密的方针；
c) 确定需要进行比较的特定指标和对应的数据搜集方法；
d) 搜集和分析数据；
e) 识别表现的差距，指出改进的方向；
f) 制定、实施和监视相应的改进计划。
8.4 数据信息分析
组织应确定、收集和分析数据信息，以证实品牌培育管理体系的符合性和有效性。数据信息分析应包括来自监视、测量、内部审核和自我评价的结果，以及其他来源的数据。
数据信息分析应支持有关品牌培育问题能够基于事实进行决策。这些问题包括：
a) 利益相关方的需求和期望在长期内的潜在变化；
b) 创造最多价值的品牌、产品和过程；
c) 满足潜在需求变化的新品牌、新产品、新技术和新过程；
d) 资源的高效利用；
e) 顾客对品牌认知度、忠诚度的变化；
f) 品牌价值的变化；
g) 竞争优势的获得和保持；
h) 法律法规和资源方面可预期的变化及其对品牌培育的影响。
8.5 管理评审
最高管理者应按规定的时间间隔开展管理评审，以确定品牌培育管理体系的充分性、适宜性和有效性。
组织应从多种途径搜集数据，作为管理评审的输入。包括：
a) 监视组织的环境；
b) 对组织品牌培育管理体系过程及结果的测量；
c) 内部审核的结果；
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c) 自我评价的结果，以及与标杆对比的情况；
d) 顾客和其他利益相关方的反馈。
管理评审的输出应说明组织的品牌战略、方针和目标的适应性、灵活性和响应性，并对品牌培育管理体系的改进提出要求。
8.6 改进
8.6.1 持续改进
组织应从品牌方针、品牌目标、评价结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审活动等方面，持续改进品牌培育管理体系的有效性和效率。
8.6.2 纠正和预防措施
组织应针对产生不符合或潜在不符合的原因采取措施，防止不符合的发生或重复发生。纠正和预防措施应与不符合的影响程度相适应。
组织应评审所采取措施的有效性。
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第一章综述 第1条为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据《工程建设与质量管理实施细则》、结合ISO 9001：2008版《质量管理体系》等有关文件，特此修订。 第2条本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级管理制度，以促使勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 第3条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理基本原则，在全体员工中树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的指导思想，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 第4条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在认真贯彻执行本院《质量管理办法》有关质量管理规定的基础上，认真落实质量管理体系，使之成为提高勘测（设计）整体质量的强有力的组织保证。 第5条为促进本院勘测（设计）质量管理规范化，使之适应ISO 9001：2008版《质量管理体系》的要求，必须对勘测（设计）质量管理具体化、规范化，促使本院勘测（设计）质量再上一个新台阶。 第三章质量管理办法 第6条本院勘测设计项目由院领导、总工及各项目经理负责，严格履行《项目责任制》。
第7条院勘测（设计）的日常工作由总工室负责，主要任务是掌握全院勘测（设计）质量基本动向，负责处理一般的质量事故。 第四章其它 第8 条对于违背勘测（设计）质量管理办法的行为，由院总工室责呈其纠正，以保证其勘测（设计）整体质量。 第9条本办法自2009年1月1日起执行。 质量管理体系实施细则 第一章总则 一、为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据本院《勘测（设计）质量管理办法》制定本实施细则。 二、本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级审查制度，成立院勘测（设计）质量管理小组，负责本院勘测（设计）质量管理工作，以促使本院勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 三、为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》的全员质量管理的基本原则，树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的质量管理指导思想，形成人人讲质量、层层抓质量的良好风气，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 1、定期组织员工学习ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理的基本原则和本院《勘测（设计）质量管理办法》，提高全体员工的质量管理意识；
运营管理体系 一、目的 为保证公司经营思路、策略得到贯彻，提高公司整体运行效率，促进公司经营目标顺利实现，特制订本体系文件。 二、方针 股东满意为中心、数据挖掘为方法、领导作用为前提。 三、目标 确保组织目标实现，实现可持续发展，追求股东完全满意。 四、管理者代表 运营主管作为运营管理体系的管理者代表，代表公司建立和完善运营管理体系，明确各部门职责和目标，推动运营管理体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的经营目标。 五、思路 建立和完善运营管理体系，确保经营目标完成、包含3个方面内容 1、体系层面：建立第一次就把事情做对的理念，做好目标管理、项目管理、经营分析。完善相关管理文件，并不断修订。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，维护制度的严肃性。 3、改进层面：针对过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好提高运营效率的持续改进工作。 六、具体措施 1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 目标管理：根据公司运营目标，明确各部门的工作目标，并监控部门目标的完成情况，确保公司目标完成情况受控。
1.3 项目管理：明确项目立项、评价的原则及流程，监督项目的实施过程，确保项目进度和成本受控。 1.4 运营分析：围绕公司的经营目标和重大事项的完成情况，系统分析生产经营活动中存在的问题，并提出改进措施，落实责任部门和责任人，不断提升公司的竞争力。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把运营的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立提前预警机制，预警越提前，对责任人考评越轻，明确将要出现的问题以及问题的的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求执行的责任人，按照公司流程制度规定的进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好成本相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月综合管理部完成运营管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，通过项目方式提高运营效果和效率。 3.3持续跟进经营目标及项目开展情况。 3.4根据生产经营的需要，持续修订公司的管理制度。
附件1 品牌培育管理体系 第一部分实施指南 第一版 工业和信息化部科技司
目录 1 范围 (1) 2 引用和参考文件 (1) 3 术语和定义 (1) 3.1 品牌 (1) 3.2 品牌培育 (1) 3.3 品牌培育管理体系 (1) 3.4 品牌战略 (1) 3.5 品牌培育方针 (2) 3.6 品牌培育目标 (2) 4 品牌培育管理体系 (2) 4.1 总要求 (2) 4.2 管理职责 (2) 4.3 组织的环境 (3) 4.4 相关方需求和期望 (3) 5 品牌战略和方针 (3) 5.1 总则 (3) 5.2 战略和方针的制定 (3) 5.3 战略和方针的部署 (4) 5.4 战略和方针的沟通 (4) 6 资源 (4) 6.1 总则 (4) 6.2 财务资源 (5) 6.3 人力资源 (5) 6.4 供方和伙伴 (5)
6.5 自然资源 (6) 6.6 知识、信息和技术 (6) 7 过程管理 (7) 7.1 总则 (7) 7.2 过程的策划和控制 (7) 7.3 过程的职责和授权 (7) 7.4 品牌培育的关键过程 (8) 8 监视、测量、分析、评审和改进 (10) 8.1 总则 (10) 8.2 监视 (10) 8.3 测量 (10) 8.4 数据信息分析 (12) 8.5 管理评审 (13) 8.6 改进 (13)
引言 建立和实施品牌培育管理体系，持续增强组织的品牌培育能力,提升品牌价值是组织的一项战略性决策。品牌培育的成功取决于品牌培育过程与组织管理的其他方面（如质量、财务、风险、环境、职业健康安全等）的协调一致。 品牌战略的实质就是差异化的竞争战略。培育品牌有助于组织提高特定顾客群体对其产品的认知程度，增强市场竞争能力；培育品牌还有助于组织发挥在信誉、文化、管理和技术等方面的优势，提高顾客对其产品的忠诚度和美誉度，创造品牌溢价，提升组织盈利能力。 品牌培育是系统性的活动。本指南意图指导组织增强品牌培育能力，提高品牌培育的有效性和效率。培育品牌的过程受组织内外部环境、目标、产品以及规模和结构影响，本指南无意统一品牌培育管理体系的结构、文件或方法。 本指南着重说明了与培育品牌直接相关的过程。对诸如符合法律法规要求、标准规范，以及保证和持续改进产品质量等过程，没有进行专门的阐述，但这些过程及其结果仍将作为品牌培育过程成熟度评价的重要因素。 本指南制定过程中考虑了ISO组织阐明的质量管理原则以及品牌培育的理论和实践。本指南对品牌领域不同流派、理论和方法不带有倾向性观点，鼓励组织学习和实践适合自身需要的品牌培育知识和方法。 依据本指南建立、保持并持续改进的品牌培育管理体系为组织应用品牌培育知识和方法创造更好的环境。 本指南为评价组织的品牌培育能力提供了框架。该评价有助于组织持续改进品牌培育过程，改善品牌培育的绩效。 本指南不是对品牌培育管理体系提出要求，因此没有采用与ISO9001相似的结构和内容，而是选择了与ISO9004:2009相似的结构和内容，以更好地指导组织提高品牌培育能力。 品牌培育管理体系是组织总的管理体系的组成部分，应与组织管理体系中的其他部分，如质量、环境、职业健康安全、诚信等管理体系协调一致，以保证组织总目标的实现。 本指南由工业和信息化部科技司提出并解释。 起草单位：中国航空综合技术研究所、赛宝认证中心、中国质量协会。
★保密 ＸX集团运营体系 管理制度
二零一六年十月
目录 第一章总则1? 第二章组织管理?错误!未定义书签。 第三章制度流程管理 (3) 第四章?信息管理...................................................................................... 错误!未定义书签。第五章?计划管理?错误!未定义书签。 第六章?违规界定与处罚...................................................................................................... 1６第七章附则16? 附件一整体性组织架构调整流程 (1) 附件二总裁提出临时性调整组织架构流程2? 附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程3? 附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程...... ４附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程?错误!未定义书签。 附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板?７ 附件八年度运营计划模板 (8) 附件九集团年度运营计划编制流程?９ 附件十业务单元年度运营计划编制流程10? 附件十一集团月度运营计划编制流程?１1
附件十二业务单元月度运营计划编制流程1?２ 附件十三集团年度运营计划定期性调整流程................................................................. 1３附件十四集团月度运营计划临时调整流程1?４
大连东软信息学院项目文档 学生成绩管理系统体系结构设计说明书 1.总体设计 1.1软件功能层次图 学生成绩管理系统的功能层次如图1所示。 学生成绩管理系统 插入成绩查 询 成 绩 成 绩 排 序 用户管理成绩管理 教师信息学 生 信 息 系统维护 权 限 管 理图1 学生成绩管理系统的功能层次图
1.2软件体系结构 学生成绩管理系统的核心是对学生成绩及选课信息的维护与管理，是以数据为中心的体系结构，依靠数据联通各个部分并使之协调工作。 图2给出了学生成绩管理系统对应的体系结构示意图。 用户管理 成绩管理 系统维护数据 图2 学生成绩管理体系结构示意图 根据需求规格说明书中根据系统安全性的需要，增加了用户身份验证的环节。 对关联图进行细化和修改，形成如图3所示整理后的数据流图。 系统管理员 系统维护员 4 身份验证 身份 信息 事务 信息 5 事务辨析 合法 事务 1 用户管理 2 成绩管理 3 系统维护 权限信息 合法身份 用 户 管 理 信 息 系 统 维 护 信 息 成 绩 管 理 信 息 学生账户 教师账户 教师 学生 成绩信息 查询事务 查询或 修改事务 成功信息 成功信息 图3 学生成绩管理系统整理后的关联图 从软件实现的整体布局考虑增加了系统初始化模块和菜单显示模块，用以完成系统运行环境的搭建。图4是对应于图3调整后的软件结构图。
学生成绩管理系统 输入合法事务 身份验证事务验证 输入身份信息身份有效性 验证输入事务 事务 有效性检查 系统初始化显示主菜单 教师服务系统学生服务系统 插入成绩处理查询 处理 排序 处理 成绩查 询处理 成绩排 序处理 个人信 息处理 图4 学生成绩管理系统层软件结构图 1.3技术路线 按照客户的要求，学生成绩管理系统要求运用结构化语言--C语言进行系统的开发，实现控制台风格程序的开发。结构化语言的突出特点是认为一个程序、一组程序或者一组系统无非是由一组功能操作来构成的，并进而吸取了结构化分析的“黑盒子”的概念。其最大的好处就是极大的增加了代码的复用能力。它的主要表示方法是一种分层次的结构图。它层次清晰，便于按模块化方式组织程序，易于调试和维护。 C语言的表现能力和处理能力极强。它不仅具有丰富的运算符和数据类型，便于实现各类复杂的数据结构。它还可以直接访问内存的物理地址，进行位(bit)一级的操作。由于C语言实现了对硬件的编程操作，因此C语言集高级语言和低级语言的功能于一体。既可用于系统软件的开发，也适合于应用软件的开发。 2. 教师服务子系统/模块设计 2.1数据录入模块 2.1.1功能描述 教师首先输入账号和密码登录系统，系统验证教师身份的有效性，无效则提
一、品牌对于企业发展的重要性 品牌战略对贵公司可持续发展将具有重要的作用。而且，竞争越激烈，其贡献就越大。主要作用可归纳为以下四点： 1、可以把企业商业策略翻译成能够与消费者沟通的策略。也就是说，把企业的使命、远景和能力完整的归纳为品牌定位、品牌诉求、品牌性格和支撑点，建立一个完整而有序的沟通平台。 2、指导企业新产品开发和现有产品维护。对品牌战略而言，产品开发不再是品牌以外的事情，它只是品牌维护和提升的具体行为而已。一个良好的品牌战略会指导企业新产品开发方向和具体产品特征设计，并对现有产品的精进和提升起到引导作用。 3、指导企业传播策略，最大限度整合传播资源。我有个观点：企业资金浪费最大的两个环节是原材料采购和广告媒介投放。那么在广告媒介投放方面，品牌战略就能够起到指导作用，选用什么样的创意、拍摄什么样的广告、投放什么样的媒体等很多问题都能够得到准确的答案，而且这些答案能够最大限度遏制传播资源的浪费。 4、周密的战略设计，具有强大的竞争性。品牌战略的最大特征是“有备而来”。这与“东敲西打”的战术相比具有很强的系统性和科学性。因此，在其它竞争对手晕头转向地搞促销、上导购员的时候，我们可以节约时间，省去弯路，快速积累自己的品牌资产，形成强大的竞争优势。 二、全类注册的必要性及法律依据 依据我国《商标法》第５１条规定：“注册商标的专用权，以核准注册的商标和核定使用的商品为限。”这说明注册商标的保护是有限的。《商标法》的这一条规定，又界定了注册商标的保护范围，一般的注册商标只在其所在的类别受到法律保护。所谓的全类保护则是指在全部类别受到保护。 要在全部类别受到保护，途径有两种：一是成为全国驰名商标享受法律上规定的全类保护；二是进行全类注册。“全类注册”是指同一个申请人就同一个商标在《分类表》所列全部类别（目前共４５个类别）向国家工商行政管理总局商标局申请注册的行为。对于中小企业来说，拥有全国驰名商标并非易事，要全面保护自己，注册全类商标是个好办法 有人认为在商标还不知名的情况下没有必要申请全类注册。但是，事前防御总比事后救济要好。商标作为一种资源，它总是越来越少的，等到企业的商标稍有名气，说不定已经有很多人合法地在其他类别注册了跟它相同或近似的商标，到那时商标始创人就会处于被动的位置。如果商标始创人率先进行了全类注册，就能避免在该商标成长的过程中他人合法取得在其他类别的专用权。 其次，商标是一种无形资产，无形资产可以转化为有形资产，为企业创造无穷的经济效益。如果企业发展壮大了，商标有了知名度，就可以将这些注册商标有偿许可或者转让，做特许加盟，使企业的实力不断扩大，并向多元化、集团化的方向发展。因此，进行全类注册，也并非只是花钱买个平安。全类注册可以说是一种保护性投资行为，能够为企业多元化、集团化发展奠定基础。此外，注册商标经过相关部门评估还可以质押，向债权人提供担保。 商标保护应该追求绝对垄断，而全类注册能最大限度地保护企业，能使企业拥有较为丰富的商标资源，占有较大的商品服务范围，有利于新扩展商品、服务及时投放市场。因此，全类注册是企业针对优秀商标而设计的重要防御战略，企业有必要进行全类注册。
公司品牌管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司品牌宣传管理，更好塑造“XXX”商标的市场形象，提高市场占有率，扩大公司知名度和信誉度，更加有效地 进行品牌保护，特制定本制度。 第二条本制度中的品牌内涵包括但不限于公司名称、产品商标、图案、门店装修装饰，以及公司所有产品。 第三条本制度根据中华人民共和国《公司法》、《商标法》和国家有关法规，结合本公司实际情况而制定。 第二章品牌管理模式 第四条公司聘请品牌专业顾问公司作为公司品牌管理的咨询 机构，协助总经办负责对公司所有的品牌知识培训、品牌定位、品牌 标识、品牌营销传播和品牌产权保护等进行总体规划和指导。 第五条公司总经办负责公司品牌的管理，包括品牌战略策划和 组织实施、品牌知识培训、品牌营销传播、品牌产权保护和对公司各 部门、各经销商的品牌运营的宏观监控。其主要职责为： （一）拟定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的 策略和原则，确保公司品牌战略的实施； （二）确立品牌的核心价值及定位系统，并根据公司文化建设与 企业发展进行适当的调整；
（三）统一组织品牌推广的广告宣传策划，并负责组织实施； （四）统一策划品牌延伸、品牌价值提升，并负责组织实施； （五）负责与顾问公司保持沟通与联系，确保公司及各经销商品牌形象和品牌内涵不断地得到更新和维护，并适时提出相关方案。 第六条公司各业务部门负责做好公司品牌、商标的对外宣传工作，树立公司品牌良好形象。公司所有员工及经销商都有义务维护公司品牌的良好形象和公司信誉。 第七条公司各业务部门及各经销商须按公司统一的品牌推广 流程，协助并实施本公司产品品牌战略，对公司产品品牌战略实施过程中发现的问题要及时向公司反馈，同时有义务就公司产品品牌战略规划提出意见和建议。 第三章品牌推广流程 第八条公司产品品牌推广流程包括品牌战略策划、品牌战略实施、品牌保护、企业形象维护与品牌管理以及品牌管理体系的完善。 第九条品牌战略策划主要指品牌定位、品牌命名、品牌形象、品牌扩张和品牌延伸等战略策划。具体包括但不限于制定与审核品牌战略；制定与审核年度品牌宣传计划；制定与审批年度品牌宣传预算；制定品牌宣传规范；品牌审计；宣传规范执行情况检查等。 第十条品牌战略实施主要指公司形象宣传、产品营销和产品广告宣传。具体包括但不限于品牌分析；制定全国性品牌宣传计划；全
集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营 管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥 公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公 司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各 项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、
企业品牌的重要性 一、品牌的基本含义 美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。 二、品牌战略在企业发展中的重要性 有人曾问国内一些知名企业的老总，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率。这表明许多知名企业的老总已认识到了品牌的重要性。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状
态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。而且，由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，所以往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。 而且，在企业的发展过程中，品牌与企业产品价格有着十分密切的关系，产品价格始终影响到企业的销售收入及利润。而决定产品售价的除了产品的性能、技术含量、用途等之外，往往还存在一
天津滨海快速交通发展有限公司 品牌管理手册 机密 天津滨海快速交通发展有限公司
北大纵横管理咨询公司二零零五年十二月
修改记录
序言 品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分，随着市场成熟度的逐步加强，以及竞争的日趋激烈，品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一，品牌管理是现代企业发展的必由之路。 制定公司品牌管理规范，管理与发展公司品牌策略，增强公司全体员工的品牌意识，通过品牌管理达到品牌效应，产生巨大的附加效益，加强公司的市场地位，同时也为公司良好企业形象的树立和企业文化的建立、发展推波助澜。 为了顺利建立公司的品牌管理体系，完善公司的品牌管理,促进品牌发展，特制定本制度手册。 本手册是天津滨海快速交通发展有限公司品牌管理方面的战略性文件，规定了公司品牌的核心价值及定位，是公司品牌管理与识别一致性策略运用的最高原则。
目录 序言 (4) 目录 (1) 第一章总则 (1) 第二章品牌管理组织 (3) 第三章天津滨海快速交通发展有限公司的品牌体系 (11) 第四章品牌视觉形象体系 (17) 第五章品牌日常管理 (20) 第一节品牌决策信息调研系统 (20) 第二节品牌规划 (22) 附件：《品牌战略规划》建议框架 (25) 第三节品牌传播推广 (30) 附件：《品牌推广计划》建议框架 (35) 第六章公司品牌流程汇编 (39) 第一节公司品牌管理的相关流程： (39)
第一章总则 一、目的： 本手册旨在通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述，指导天津滨海快速交通发展有限公司（以下简称“公司”）相关职能部门品牌管理工作的有序开展，保证营销目标的顺利实现，达到品牌营销的目的。 二、依据 本操作手册依据下列文件制定： 1.《天津滨海快速交通发展有限公司岗位说明书汇编》 2.《天津滨海快速交通发展有限公司管理流程设计报告》 3.《天津滨海快速交通发展有限公司ＶＩ手册》（视觉识别系统） 三、使用对象和适用范围 使用对象：公关部、相关职能管理部门 使用范围：公司内部 四、手册管理方法 由公司公关部负责组织每年一次的手册修订工作，公关部拥有对本手册的解释权。 由公关部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。 公关部负责本手册版本管理。版本号为：版本/修订号。手册初始发布版本为A/0版。以后年度内对手册相关内容每进行一次调整时，修订号递增，同时在手册
-风险管理——品牌风险管理体系
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品牌是一种复杂的关系符合，它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和。品牌是这三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式，并为关系三者创造和带来价值的一种商业行为。 品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略，由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品牌的战略风险： 品牌延伸风险 品牌延伸，是集团公司进行品牌管理常用的一种方式，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造新的延伸性品牌。用来进行延伸的品牌，即核心品牌，既可以是产品品牌也可以是企业品牌。品牌组合是企业经营者提供给顾客的一组品牌，它包括所有的品牌线和品牌名目。品牌组合的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向，经营者可在以下4个方面进行品牌延伸: 第一，企业可增加新的品牌线，以扩大品牌组合的广度。品牌线是指密切相关的组品牌，它们可以用类似的方式发挥功能，销售给同类型消费者群，使用同一类型的销售渠道，或者售价在一定的幅度内变动。品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。 第二，企业可延长现有的品牌线，以成为拥有更完全品牌线的企业。 第三，企业可为每一品牌增加更多的品种，以增加其品牌组合的深度。
第四，企业可使品牌线有较强或较弱的粘度，这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域内还是在若干领域内获得良好的声誉。品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。 品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视，精心策划、良好实施的品牌延伸有许多优点，能够增强企业的竞争优势。但是，品牌延伸也是有风险的，如果运用品牌延伸策略不当，盲目进行品牌延伸，其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱，导致失败。 一、品牌延伸策略的内部风险 1.损害原品牌的品质形象 无约束、无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗，而品牌形象是品牌价值的来源之一。产品品牌是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应，如“奔驰”意味着稳重和气派。如果视目标市场的差异于不顾，在各个细分市场上进行品牌延伸，不但会造成目标市场的混乱，更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损害。例如，一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔，以其高品质的形象成为“钢笔之王”。后来公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的低档笔，由此破坏了“派克”钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利，更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。 2.淡化原品牌定位个性
第三章集团经营管理 一、经营理念 以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益, 以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。 二、企业精神 敬业、信誉、开拓、发展 三、经营管理体系 1、经营管理方针 集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。 2、经营管理的重点 在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。 3、经营管理的主要方法
1）计划/预算管理 在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。 2）目标考核 以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。 3）战略评估 根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。 4、经营管理指导手册 1）手册的定位： 集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯
大中小研发管理体系结构设计原则 研发管理与技术创新的关系 在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。研发管理与技术创新考虑的基本要素： a.技术创新主要考虑的几个主要方面：市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期； b.技术创新状态在系统需求设计时确定； c.在项目研制过程中要严格控制技术创新,所有的后续设计与研制必须控制在系统设计的控制流程内； d.新的技术创新一般按阶段在系统升级产品中或新立项产品中统一解决； e.确因十分必要,新的技术创新首先在系统设计师会议上研究,确定该项目当前研制的技术状态,确定的各状态回溯节点,修改系统需求设计,形成新的项目的所有的研发
控制文件,以及新的响应文档。 研发管理和面向市场的关系 在技术创新过程中必须理清面向市场与规范管理的关系。 第一，要面向市场，市场需求是企业新产品的主要来源； 第二，在新产品开发前要确定当前市场的需求,并预测一定量的市场需求的超前发展的余量。 第三，在新产品开发过程中,应冻结市场需求的变化,所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中。 第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。 研发管理与面向市场考虑的基本要素： a.市场需求是研发项目的主要来源； b.在系统需求设计时要确定当前市场的需求,并预测一定量的市场需求的超前发展的余量； c.在系统需求完成后,冻结市场需求,所有的后续设计与研制都必须严格控制在系统设计的控制流程中； d.市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。 系统最优和局部最优的关系 在系统设计时,综合分析和考虑市场需求、技术储备、资金状态、设备状态、以及研制周期等重要因素，尽可能在当前情况下进行系统综合考虑，尽可能做到系统最优设计。 在系统设计时,一般不考虑局部最优。主要原因如下： a.在系统设计阶段,无法详细考虑局部的实现；
商标品牌对于企业的作用 (一)商标品牌对于企业的功能 1、存储功能。品牌可以帮助企业存储商誉、形象。“品牌就是一个创造、存储、再创造、再存储的经营过程。” 2、维权功能。通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌。 3、增值功能。品牌是企业的一种无形资产，它所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。即使是同样的产品，贴上不同的品牌标识，也会产生悬殊的价格。 4、形象塑造功能。品牌是企业塑造形象、知名度和美誉度的基石，在产品同质化的今天，为企业和产品赋予个性、文化等许多特殊的意义。 5、降低成本功能。平均而言，赢得一个新客户所花的成本是保持一个既有客户成本的6倍，而品牌则可以通过与顾客建立品牌偏好，有效降低宣传和新产品开发的成本。 （二）品牌对于消费者的作用 1、识别功能。品牌可以帮助消费者辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，从而区别于同类产品。 2、导购功能。品牌可以帮助消费者迅速找到所需要的产品，从而减少消费者在搜寻过程中花费的时间和精力。 3、降低购买风险功能。消费者都希望买到自己称心如意的产品，同时还希望能得到周围人的认同。选择信誉好的品牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。 4、契约功能。品牌是为消费者提供稳定优质产品和服务的保障，消费者则用长期忠诚的购买回报制造商，双方最终通过品牌形成一种相互信任的契约关系。 5、个性展现功能。品牌经过多年的发展，能积累独特的个性和丰富的内涵，而消费者可以通过购买与自己个性气质相吻合的品牌来展现自我。 （三）名牌效应 名牌是知名品牌或强势品牌，其巨大的作用在于它的名牌效应。
运营管理体系 随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀； 运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空； 随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构 仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； 对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1）集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2）根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式； 3）由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；
4）以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5）建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6）以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7）科学有效的绩效管理管理体系； 8）持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9）以知识管理为核心，牵引组织能力增长； （一）集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1）财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2）战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股
企业文化的重要性和企业品牌建设 一、企业文化的重要性 面对全球市场经济一体的竞争，很多企业决策者已经认识到：没有文化的企业尽管可以红极一时，但却逃不脱短命的下场，当他们面对国内外那些重量级大企业的成功经验时，他们才深感自己的企业最缺乏的竟然是文化！ 许多人说文化虽可以改变，但需时太长，因为那些埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。 持有“同心圆”学说们认为：企业文化包含三个同心圆，内圆是企业的精神文化，包括企业内的价值观念、行为规范等；中间圆为企业的制度文化，这包括企业内部的规章制度；外层圆为企业的物质文化，它包括企业内部的设备、厂房、办公室、产品等。物质层、制度层、精神层三者相结合便形成了企业的文化。 还有一些学者认为，企业文化应分为广义和狭义两个层次。广义的企业文化是指企业在生产经营过程中所创造的具有该企业特色的财富和物质财富的总和；狭义的企业文化则是指，企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观等，其核心就是企业的价值观。 总之，我们可以这样认为，企业文化是由一群人、一段时间、一个区域内经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。进一步地，我们把企业文化分为广义和狭义两种。广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。 从企业务实致用的角度，特别是基于管理咨询实践，企业文化用途如下： a.企业文化具有企业价值目标的导向作用 b.企业文化具有实现企业振兴的激励作用 c.企业文化具有团队精神建设的凝聚作用 d.企业文化具有行为规范内在的约束作用 e.企业文化具有企业创新活力的推动作用 f.企业文化具有企业形象美化的辐射作用 文化变革的目标非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。 二、企业品牌建设 面对中国进入WTO后日益激烈的市场竞争，面对品牌整合营销时代的到来，着力品牌建设，投资品牌建设，是企业在市场竞争中生存的唯一出路。当前企业在品牌建设过程中应注意以下几个问题： 1、避开常规媒体，宣传讲求直效 广告是品牌传播的手段和工具，是宣传品牌形象最有效的途径之一。因此，作为企业的广告宣传要有的放矢，要针对锁定的目标市场，利用一切可以传播信息的渠道。因为，每一个知名品牌，无不在广告宣传上表现出色。上海“汤臣集团”、“瑞安集团”、等品牌，彰显尊贵；气势磅礴，“万科”、“紫园”等品牌则注重人与自然的完美融合，和谐、亲切、自然。这些知名品牌的广告都有一个共性，那就是将最复杂的问题简单化，从广告的创意到媒体的投放与监控，始终有的放矢，而且投资很大，这是众多中、小企业望尘莫及的。 当前，企业在广告宣传中为做广告而做广告的现象相当严重。原本一个很浅显很简单的思维却硬要用极其复杂的手段来表达，结果不是广告形象模糊，就是过于赤裸裸地传播销售说词，甚至是令人乏味的产品说明告白，老百姓看了自然头晕乏味。因此，企业在品牌宣传中，不妨做反差的媒
品牌宣传推广管理办法 一、目的 为贯彻公司企业品牌下的业务品牌战略，简历完整的品牌体系，对品牌进行统一规划和统一管理，不断提升品牌价值，充分发挥宣传推广在市场营销中的作用，使品牌管理和宣传推广工作科学化、规范化，并结合实际情况，特制定本办法。 二、品牌管理职能划分 一）市场部为全公司品牌管理和宣传推广工作归口管理部门，统筹公司品牌管理和宣传推广各项工作。主要职责如下。 1、负责根据公司品牌管理和宣传推广工作的各项制度、办法，结合本市实际情况，制定各项品牌和业务宣传推广管理办法、工作流程及实施细则。 2、负责公司广告宣传费用预算的管理，组织编制各类广告宣传费用预算，负责公司业务广告宣传费用预算的执行，对公司各业务板块的有关广告宣传费用的使用进行指导、审查核监督。 3、负责根据公司企业品牌、全业务品牌的传播策略、方案，组织实施公司总部和省分公司各项品牌及业务的宣传推广。 4、负责根据营销计划，制定宣传推广计划，负责业务宣传推广的组织、实施和效果评估。 5、负责监督管理公司VI正确使用，对合作伙伴使用VI标识进行授权、撇讯、指导和监督，并对其发布各类广告授权、管理、审核、监督。 6、负责主办或组织参加各类境内或境外展览展示活动。 7、负责对子公司品牌管理和业务宣传推广工作进行指导、监督。 8、负责组织各类品牌宣传推广经验交流、业务培训活动。 9、负责媒介资源的管理，选择并管理广告代理商，统一采购计划各类媒介资源和其他共享
媒介资源，执行统一媒体投放，同时负责公司相自媒体资源的统筹管理。 二）市场部按照公司统一制订的品牌及宣传推广策略，管理企业对外形象宣传。主要职责如下。 1、负责根据公司企业对外形象宣传工作的各项规定，结合本市实际情况，制订全区企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 2、负责对外形象宣传费用预算的编制和执行。 3、负责对企业对外形象宣传工作进行指导、监督。 三）公司其他业务对外形象宣传工作的各项规定，结合实际情况，制订企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 1）负责根据营销需要，制订业务及服务宣传草案，并作为营销策划方案草案的组成部分，送交市场部研究审批，参与宣传策划方案和广告设计的审核，并配合市场部做好宣传推广方案的实施。 2）配合市场部进行相关产品、服务的公关推广活动策划组织。 3）配合市场部主办或组织参加的各类展览展示活动，提供参考内容、资料及业务讲解，提供展览展示活动所需要的网络支持，协助展览展示活动实施。 4）编制公司年度广告宣传费用预算。 四、根据公司总体要求负责开展企业形象与产品、服务的宣传，并根据营销需要组织产品、服务推广活动和促销宣传。主要职责如下。 1）负责执行公司品牌管理和宣传推广的各项制度、办法。 2）负责各项品牌管理及业务宣传推广的具体落实。 3）负责制订各项品牌和宣传推广管理实施细则。 4）负责根据营销计划，制订宣传推广计划和预算，配合物资采购管理部门选择并管理广告