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品牌管理体系-实施指南

品牌管理体系-实施指南
品牌管理体系-实施指南

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品牌培育管理体系)

第一部分实施指南

第一版

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工业和信息化部科技司

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目录

1 范围 (1)

2 引用和参考文件 (1)

3 术语和定义 (1)

品牌 (1)

品牌培育 (1)

品牌培育管理体系 (1)

品牌战略 (1)

品牌培育方针 (2)

品牌培育目标 (2)

4 品牌培育管理体系 (2)

总要求 (2)

管理职责 (2)

组织的环境 (3)

相关方需求和期望 (3)

5 品牌战略和方针 (3)

总则 (3)

战略和方针的制定 (3)

战略和方针的部署 (4)

战略和方针的沟通 (4)

6 资源 (4)

总则 (4)

财务资源 (5)

人力资源 (5)

供方和伙伴 (5)

自然资源 (6)

知识、信息和技术 (6)

7 过程管理 (7)

总则 (7)

过程的策划和控制 (7)

过程的职责和授权 (7)

品牌培育的关键过程 (8)

8 监视、测量、分析、评审和改进 (10)

总则 (10)

监视 (10)

测量 (10)

数据信息分析 (12)

管理评审 (13)

改进 (13)

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引言

建立和实施品牌培育管理体系,持续增强组织的品牌培育能力,提升品牌价值是组织的一项战略性决策。品牌培育的成功取决于品牌培育过程与组织管理的其他方面(如质量、财务、风险、环境、职业健康安全等)的协调一致。

品牌战略的实质就是差异化的竞争战略。培育品牌有助于组织提高特定顾客群体对其产品的认知程度,增强市场竞争能力;培育品牌还有助于组织发挥在信誉、文化、管理和技术等方面的优势,提高顾客对其产品的忠诚度和美誉度,创造品牌溢价,提升组织盈利能力。

品牌培育是系统性的活动。本指南意图指导组织增强品牌培育能力,提高品牌培育的有效性和效率。培育品牌的过程受组织内外部环境、目标、产品以及规模和结构影响,本指南无意统一品牌培育管理体系的结构、文件或方法。

本指南着重说明了与培育品牌直接相关的过程。对诸如符合法律法规要求、标准规范,以及保证和持续改进产品质量等过程,没有进行专门的阐述,但这些过程及其结果仍将作为品牌培育过程成熟度评价的重要因素。

本指南制定过程中考虑了ISO组织阐明的质量管理原则以及品牌培育的理论和实践。本指南对品牌领域不同流派、理论和方法不带有倾向性观点,鼓励组织学习和实践适合自身需要的品牌培育知识和方法。

依据本指南建立、保持并持续改进的品牌培育管理体系为组织应用品牌培育知识和方法创造更好的环境。

本指南为评价组织的品牌培育能力提供了框架。该评价有助于组织持续改进品牌培育过程,改善品牌培育的绩效。

本指南不是对品牌培育管理体系提出要求,因此没有采用与ISO9001相似的结构和内容,而是选择了与ISO9004:2009相似的结构和内容,以更好地指导组织提高品牌培育能力。

品牌培育管理体系是组织总的管理体系的组成部分,应与组织管理体系中的其他部分,如质量、环境、职业健康安全、诚信等管理体系协调一致,以保证组织总目标的实现。

本指南由工业和信息化部科技司提出并解释。

起草单位:中国航空综合技术研究所、赛宝认证中心、中国质量协会。

1 范围

本指南为组织建立和实施品牌培育管理体系,增强品牌培育能力,持续改善品牌培育绩效提供指导,并为评价组织的品牌培育能力和绩效提供了框架。

本指南适用于不同性质、不同规模和提供不同产品的工业企业。对其他类别组织的品牌培育活动也具有指导作用。

本指南不适用于认证或合同目的。

2 引用和参考文件

本指南参考了以下文件和标准:

《关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见》(工信部联科[2011]347号)

ISO9004:2009 《组织持续成功管理—一种质量管理方法》

GB/T19001—2008(ISO 9001:2008,IDT)《质量管理体系要求》

GB/T19000—2008(ISO 9000:2005,IDT)《质量管理体系基础和术语》

ISO10668:2010 《品牌评价—货币化品牌评价要求》

3 术语和定义

品牌

为组织带来溢价、产生增值的无形资产。其载体是用以与其它竞争者的产品相区分的名称、名词、符号、设计等,或者它们的组合。在本质上代表组织对交付给顾客的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。

品牌培育

组织为提升品牌价值而开展的旨在提高履行承诺能力、增强竞争优势,并使这一承诺和竞争优势被其顾客获知和信任的全部活动。

品牌培育管理体系

在品牌培育方面指挥和控制组织的管理体系。

品牌战略

组织为增强品牌培育能力,改善品牌培育绩效而制定的总体发展规划和行动方案。

注:品牌战略通常包括品牌培育方针和目标的制定、品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划等方面的内容。

品牌培育方针

由组织最高管理者正式发布的关于品牌培育方面的全部意图和方向。

注: 通常品牌培育方针与组织的总方针相一致,并为制定品牌培育目标提供框架。

品牌培育目标

在品牌培育方面所追求的目的。

注1:品牌目标依据组织的品牌培育方针制定。

注2:通常对组织的相关职能和层次分别规定品牌培育目标。

4 品牌培育管理体系

总要求

组织应建立品牌培育管理体系,形成文件,加以实施和保持,并持续改进其有效性和效率。以确保组织可以:

a) 更高效地利用资源;

b) 培养顾客的忠诚;

c) 提升品牌价值;

d) 获得和保持竞争优势。

注:品牌培育管理体系文件可包括:

a) 形成文件的品牌培育方针和品牌培育目标;

b) 品牌培育手册;

c) 组织确定的为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件(包括记录)。

组织应妥善管理品牌培育管理体系所要求的文件和记录。

管理职责

为建立并保持品牌培育管理体系,持续改进其有效性和效率,最高管理者应当:

a) 进行品牌培育的长远规划;

b) 不断监视和定期分析与品牌培育相关的环境;

c) 平衡地满足相关方对品牌的需求和期望;

d) 持续保持相关方的参与,并让其了解组织的品牌培育活动和计划;

e) 创造适于品牌培育的工作环境;

f) 预测未来的品牌培育资源需求;

g) 识别品牌培育过程中的风险,并制定应对措施;

h) 建立品牌培育程序,确保其对环境变化做出快速响应;

i) 定期评价品牌培育过程,并持续改进和创新。

组织的环境

组织应监视不断变化的环境,识别、评价和管理与品牌培育相关的风险和机遇,及时做出变革和创新的决策,以保证品牌培育管理体系适应环境变化。

相关方需求和期望

组织应通过识别和满足相关方的需求和期望,提升品牌培育能力和绩效。各相关方的需求和期望是不同的、不断变化的,组织应通过多种方式,协调和满足相关方的需求和期望。典型的相关方及其期望见表1。

表1:典型的相关方及其对品牌的需求和期望

5 品牌战略和方针

总则

最高管理者应建立品牌战略,包括短期和长期目标。

战略和方针的制定

最高管理者应确保品牌战略和方针与其总体战略相适应。应持续监视组织的环境,确定是否需要评审和更新其品牌战略和方针。应建立制定和评审组织战略和方针的程序。

为建立、实施和保持一个有效的品牌战略和方针,组织应:

a) 持续监视和定期分析与品牌培育相关的组织环境;

b) 识别并确定相关方及其需求和期望;

c) 评价当前和未来的资源与能力需求;

d) 适时更新品牌战略和方针。

这些过程应得到必要的计划和资源支持。

战略和方针的部署

5.3.1 总则

为实施品牌战略和方针,组织应建立、实施并保持以下过程:

a) 把品牌战略和方针在组织各层次上转化为可度量的目标;

b) 设定每个目标完成的时间表并规定实现这些目标的职责和权限;

c) 评价品牌战略风险并确定适当的应对措施;

d) 提供部署必要活动所需的资源;

e) 执行为达到目标所需的活动。

5.3.2 过程和实践

为了确保其过程和实践的有效性和效率,组织应执行以下活动:

a) 预测相关方对品牌的不同需求和期望所引起的潜在冲突;

b) 了解当前绩效,分析以往问题的根本原因,避免类似问题重复发生;

c) 评审品牌培育相关过程,并在必要时进行更新;

d) 提供所有必需的资源;

e) 监视、测量、分析、评审和报告。

5.3.3 部署

为了部署品牌战略和方针,组织应当识别品牌培育相关过程的顺序和相互作用。

a) 明确组织结构、体系和过程之间的关系;

b) 识别过程相互作用中存在的潜在问题;

c) 确定改进的优先次序;

d) 为在组织各个层级上建立、调整和展开目标提供框架。

战略和方针的沟通

组织应就品牌战略和方针进行沟通。沟通过程应当包括反馈机制和周期性的评审,并与组织主动适应环境变化相结合。沟通包括纵向沟通和横向沟通,并根据对象不同调整沟通内容。

6 资源

总则

组织应识别品牌培育所需的内部和外部资源。资源管理政策和方法应与品牌战略相适应。

为确保资源利用的有效性和效率,组织应制定提供、分配、监视、评价、优化、维护和保护资源的程序。

组织应识别和评价与资源相关的风险,持续监视当前资源的利用情况以寻找资源利用的改进机会,同时寻找新资源、新技术,并优化过程。

组织应定期评审资源的可用性和适用性,必要时采取相应措施。这些评审的结果应作为管理评审的输入。

财务资源

组织应确定与品牌培育相关的财务资源需求,并为组织当前和未来品牌培育准备所需

的财务资源。

组织应建立、实施和保持过程,以监视和控制财务资源的有效分配和使用。

人力资源

组织应创造并保持使员工充分参与品牌培育活动的内部环境,并确保员工认识到所从事活动与品牌培育的相关性,以及如何为实现品牌培育目标做出贡献。

组织应确保与品牌培育有关的职责和权限得到规定和沟通。基于适当的教育、培训、技能和经验,从事品牌培育工作的人员应是能够胜任的。

最高管理者应指定一名管理人员,无论该成员在其他方面的职责如何,应具有以下方面的职责和权限:

a) 确保品牌培育管理体系所需的过程得到建立、实施和保持;

b) 向最高管理者报告品牌培育的绩效和任何改进的需求;

c)确保在整个组织内提高品牌意识。

供方和伙伴

6.4.1 总则

伙伴可能是与品牌培育相关的产品和服务的提供者、技术和财务机构、政府和非政府组织或其他利益相关方。伙伴可能提供各种类型的资源。

组织与其伙伴是独立、互利的关系。当组织发展伙伴关系时,应该考虑的问题包括:

a) 与伙伴分享信息,适当时使其贡献最大化;

b) 支持伙伴,并为其提供资源;

c) 与伙伴分享利润或者共同承担损失;

d) 提升伙伴的品牌价值和绩效表现。

6.4.2 选择、评价和改进供方和伙伴的能力

组织应当建立并保持程序,识别、选择、评价其供方和伙伴,以持续提升他们的能力,确保其提供的产品或者其他资源满足组织品牌培育的要求或期望。

组织应与其供方和伙伴以定期的评价和业绩的反馈为基础,加强与供方和伙伴的关系,并考虑短期和长期目标的平衡。

自然资源

组织获取自然资源的能力是实现品牌培育目标的影响因素之一。组织应当考虑短期和长期获取、使用自然资源的风险和机会。

组织应在产品设计和开发过程中考虑环境保护的要求,采取措施降低环保风险。组织应在产品的全生命周期追求环境影响最小化。

注1:当自然资源成为组织竞争力和品牌定位的关键因素时,要把对自然资源的管理

作为品牌培育的关键过程。

注2:降低环保风险的目的在于规避可能的信誉和品牌形象损害。这与环境管理体系(EMS)相关的要求有所区别,但并不矛盾。

知识、信息和技术

6.6.1 总则

组织应当建立、实施和保持过程,将与品牌相关的知识、信息和技术作为重要资源来进行管理。这些过程应包括对上述资源如何识别、获取、使用、维护、保护等活动。适宜时,组织应与相关方分享这些知识、信息和技术。

6.6.2 知识

组织应识别、建立、维护并保护与品牌培育相关的知识库,以满足组织当前和未来的需要。组织还应考虑如何从内外部渠道获取满足品牌培育所需的知识,并确保重要知识的有效沟通。

6.6.3 信息

组织应建立、实施和保持过程,以收集可靠和有用的数据,并将数据转化为品牌培育过程中进行评价和决策所必需的信息。该过程应包括数据和信息的存储、传递、维护和使用等活动。

组织应确保与品牌培育相关信息的完整性、保密性和可获得性。

6.6.4 技术

组织应建立、实施和保持过程,以识别和管理与品牌培育有关的技术,提高相关产品的知识产权含量。组织在识别和管理技术时需要考虑:

a) 组织内外部当前的技术水平和未来趋势;

b) 经济成本和效益;

c) 技术变革的风险;

d) 竞争环境。

7 过程管理

总则

品牌培育过程对于某个组织而言是特定的。对不同的组织,因其内外部环境、目标、产品、规模和结构的差异,品牌培育过程通常是不相同的。

每个过程中的活动应当被确定,并与组织的规模和特点相适应。组织应通过“过程方法”对过程进行管理,以保证其对于实现目标的有效性和效率。

组织应确定每个过程的管理者并明确其管理职责和权限。

过程的策划和控制

组织应当策划和分析品牌培育的过程,识别这些过程之间的关系,明确这些过程与品牌培育相关职能的联系。品牌培育过程的策划和控制应当与组织的品牌战略和品牌培育目标相适应。

在品牌培育过程的策划和控制中应当考虑:

a) 组织的内外部环境;

b) 市场发展趋势的短期和长期预测;

c) 利益相关方的需求和期望;

d) 需要达到的品牌目标;

e) 法律法规中有关品牌培育的要求;

f) 潜在的财务和其他风险;

g) 过程的输入和输出;

h) 品牌培育过程和其他业务过程的相互作用;

i) 资源的获取与利用;

j) 要求或者需要的品牌培育记录;

k) 监视品牌培育绩效的测量和分析;

l) 针对缺陷和风险的改进和预防措施;

m) 品牌培育的提升或创新活动。

品牌培育过程的策划应考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、降低成本、提升质量和增加价值等方面的需要。

过程的职责和授权

组织应当对品牌培育的每个过程任命负责人,并给予建立、保持、控制和改进过程的职责和权限。过程负责人可以是一个人或者一个团队,取决于过程的实际和组织的文化。

组织应当确保过程负责人的职责和权限在组织内被认可,并保证其有足够的能力履行被赋予的职责。

品牌培育的关键过程

组织应根据品牌战略,确定品牌培育关键过程,并重点管理。关键过程对于不同的组织通常是有差异的,而且会因内外部环境的变化而不同。组织品牌培育的关键过程可以是以下过程,但不限于此。

7.4.1 品牌定位

组织应在明晰自身优势和市场需求的基础上进行品牌定位。通过市场细分、目标市场选择和市场定位,确定满足目标顾客需求并明确区别于竞争对手的品牌整体形象。

应根据技术和产品发展趋势,适时进行品牌定位的更新,以引导目标顾客新的需求。

在品牌定位过程中,应确保:

a) 符合国家法律法规和产业政策;

b) 具有满足目标顾客群体需求的能力和潜力;

c) 识别竞争优势,并具有技术和产品发展的前瞻性;

d) 确定组织品牌与产品品牌、母品牌和子品牌之间的关系,明确品牌体系的改进需求;

e) 对技术创新、产品开发以及品牌培育的其他过程提供指导。

7.4.2 品牌设计

组织应建立、实施和保持品牌设计的过程,以塑造品牌形象。品牌设计应与品牌定位相适应,体现品牌的有形特性和无形特性。

品牌设计过程的输出应包括有助于品牌识别的以下信息:

a) 与产品相关的:产品特性、产品质量、原产地等;

b) 与组织相关的:组织特性、市场地位等;

c) 与顾客相关的:品牌个性、顾客价值、使用体验等;

d) 与形象相关的:视觉形象、品牌历史等。

7.4.3 技术创新和产品开发

组织应针对目标顾客识别潜在的需求,有计划地创新技术和开发产品,提高产品的自主知识产权含量、功能特性、质量水平和顾客价值。

7.4.4 品牌传播

组织应以品牌的核心价值为原则,在品牌识别的整体框架下,选择多种传播手段将特定的品牌推广出去,以建立品牌形象,促进市场销售。

组织应根据品牌特点选择、设计传播方式并组织实施,达到提高品牌知名度、信任度、美誉度和忠诚度的目的。

传播内容发布前应由授权人员批准,对传播效果应进行监视和评价,并对传播方式和内容进行改进与创新。

7.4.5 品牌更新和延伸

组织应在内外部环境发生变化时,对品牌更新进行可行性评估,并提出策略和步骤。品牌更新可采用对品牌形象、品牌定位、产品及其包装等进行更新的方式。

在评估、策划和实施品牌更新时,应考虑以下原则:

a) 致力于解决品牌和产品面临的突出问题;

b) 以技术、产品、管理创新为基础;

c) 新、老品牌元素应相互促进,达到效益整合最佳状态。

组织应对自己及竞争对手在不同品牌和产品线上的定位、销售额和利润情况进行分析,做出品牌延伸决策。品牌延伸决策可包括:

a) 延伸或削减产品线的决定;

b) 产品线组合长度、深度和黏度的调整;

c) 品牌延伸方式的选择;

d) 子品牌、副品牌的运用;

e) 品牌延伸风险的规避等。

7.4.6 信誉和风险管理

组织应建立、实施和保持过程,以确保诚信经营,防止信誉损害。包括:

a) 真实、规范地披露产品技术、质量和功能等信息,并在发布前得到审批;

b) 消除任何形式的主观故意欺诈行为;

c) 客观上损害顾客合法权益时,积极依法履行责任。

组织应对与品牌培育相关的风险进行分析,并建立风险规避和紧急事件响应程序。在规避风险和处理紧急事件时应充分考虑相关方的需求。必要时,组织应定期进行风险重新评估和应急预案有效性测试。

7.4.7 品牌保护

组织应建立、实施和保持品牌资产的管理和保护过程,确保品牌资产的识别、使用、保护和处置处于受控状态。

品牌资产保护过程应包括:

a) 品牌资产保护状态的调查、评估和分析;

b) 对侵害品牌资产权益事件的处理;

c) 与政府和有关机构就品牌资产保护事宜的沟通;

d) 品牌资产保护措施的制定和改进。

注:品牌资产可包括品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想及其他专有资产(如商标、专利、知识产权、渠道关系等)。

7.4.8 品牌文化塑造

组织应系统性地塑造和传播品牌的文化内涵,提升品牌形象,培育品牌忠诚。

品牌文化内涵要与产品特征相适应,并符合目标顾客群体的需求特征。

8 监视、测量、分析、评审和改进

总则

组织应策划并实施以下方面所需的监视、测量、分析、评审和改进过程:

a) 证实品牌培育达到预期目标;

b) 确保品牌培育管理体系的符合性和有效性;

c) 评价并改进品牌培育能力和绩效。

监视

组织应当建立并保持过程以监视组织的环境,搜集和管理所需的信息,以:

a) 识别利益相关方当前和未来的需求和期望;

b) 评估品牌培育的优势、劣势、机会和威胁;

c) 确定替代产品、竞争产品或新产品的需求;

d) 评估当前和未来的市场和技术变化对品牌培育的影响;

e) 预计当前和未来的法律法规要求的改变;

f) 评估组织当前品牌培育过程的能力。

测量

8.3.1 总则

组织应在品牌培育管理体系的相关层次和职能上,对照品牌战略和目标,评估组织实现其策划结果的能力。适当的关键测量和评价指标,以及合适的搜集信息方法,对测量和分析过程的成功非常关键。

组织搜集确定关键测量和评价指标所需信息的方法应当是适当和可行的,典型的方法包括:

a) 以访谈、问卷等形式对顾客和其他利益相关方进行满意度调查;

b) 标杆对比;

c) 绩效评审,包括供方和伙伴;

d) 监视和记录品牌培育过程及其结果的变化。

8.3.2 品牌培育的关键绩效指标

组织应对影响品牌培育成功的关键因素进行绩效测量,并确定关键绩效指标(KPIs)。

组织应对关键绩效指标进行识别、跟踪、并进行趋势预测,必要时采取纠正、预防措施(见8.6.2)。

最高管理者应当将关键绩效指标作为调整品牌战略和改进品牌培育过程的基础。

关键绩效指标应当与组织的性质、规模、产品和过程相适应,并与组织的品牌培育目标相一致。

组织在选择关键绩效指标时,应确保提供的信息是可测量的、准确的和可靠的,对于采取改进措施是有用的。

关键绩效指标可以包括但不限于以下方面的内容:

a) 主要目标市场的市场占有率和渗透率;

b) 品牌溢价率;

c) 不同档次产品的比重;

d) 研发投入率、新产品产值率;

e) 主要产品实物质量水平;

f) 自主知识产权变化情况;

g) 品牌传播投入情况及传播效率;

h) 品牌知名度、美誉度和忠诚度;

i) 诚信和信誉表现;

j)资源利用的有效性和效率;

k) 在利润和财务方面的表现等。

8.3.3 内部审核

组织应按规定的时间间隔组织内部审核,以评价品牌培育管理体系的符合性和有效性。审核应由具备能力的人员实施,为保证评价的独立性,审核人员不能审核自己的工作。

内部审核可作为识别问题、风险、不符合项,以及监视过程运行的有效工具,也可用于识别好的做法或者改进机会。

内审的输出应提供有价值的信息,以:

a) 指明品牌培育管理体系中的不符合项,并实施改进;

b) 建立品牌培育内部标杆;

c) 在组织范围内推行品牌培育的良好实践;

d) 增进在品牌培育过程中的沟通和理解。

内部审核的结果通常形成报告,并作为管理评审的输入。

8.3.4 自我评价

品牌培育自我评价是基于成熟度模型,对品牌培育能力和绩效表现进行的测量。

自我评价的结果为以下方面提供支持:

a) 了解品牌培育能力和绩效表现水平的变化;

b) 品牌培育能力和绩效表现的持续改进;

c) 品牌培育过程、方法和手段的创新;

d) 识别或深化改进的机会。

自我评价的结果应作为管理评审的输入。

注:关于自我评价的更多信息参见《品牌培育管理体系第二部分评价指南》8.3.5 标杆

标杆是组织用来寻找内部或者外部最佳实践的测量和分析工具。组织既可以设立内部标杆,也可以将竞争对手品牌培育过程或结果设立为竞争性标杆,还可以选择非竞争对手作为通用标杆。

组织在设立和保持标杆时,应考虑以下方面:

a) 确定拟设立标杆的品牌培育过程或结果的范围;

b) 选择标杆对象,确定沟通或保密的方针;

c) 确定需要进行比较的特定指标和对应的数据搜集方法;

d) 搜集和分析数据;

e) 识别表现的差距,指出改进的方向;

f) 制定、实施和监视相应的改进计划。

数据信息分析

组织应确定、收集和分析数据信息,以证实品牌培育管理体系的符合性和有效性。数据信息分析应包括来自监视、测量、内部审核和自我评价的结果,以及其他来源的数据。

数据信息分析应支持有关品牌培育问题能够基于事实进行决策。这些问题包括:

a) 利益相关方的需求和期望在长期内的潜在变化;

b) 创造最多价值的品牌、产品和过程;

c) 满足潜在需求变化的新品牌、新产品、新技术和新过程;

d) 资源的高效利用;

e) 顾客对品牌认知度、忠诚度的变化;

f) 品牌价值的变化;

g) 竞争优势的获得和保持;

h) 法律法规和资源方面可预期的变化及其对品牌培育的影响。

管理评审

最高管理者应按规定的时间间隔开展管理评审,以确定品牌培育管理体系的充分性、适宜性和有效性。

组织应从多种途径搜集数据,作为管理评审的输入。包括:

a) 监视组织的环境;

b) 对组织品牌培育管理体系过程及结果的测量;

c) 内部审核的结果;

c) 自我评价的结果,以及与标杆对比的情况;

d) 顾客和其他利益相关方的反馈。

管理评审的输出应说明组织的品牌战略、方针和目标的适应性、灵活性和响应性,并对品牌培育管理体系的改进提出要求。

改进

8.6.1 持续改进

组织应从品牌方针、品牌目标、评价结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审活动等方面,持续改进品牌培育管理体系的有效性和效率。

8.6.2 纠正和预防措施

组织应针对产生不符合或潜在不符合的原因采取措施,防止不符合的发生或重复发生。纠正和预防措施应与不符合的影响程度相适应。

组织应评审所采取措施的有效性。、

品牌培育管理体系

附件1 品牌培育管理体系 第一部分实施指南 第一版 工业和信息化部科技司

目录 1 范围 (1) 2 引用和参考文件 (1) 3 术语和定义 (1) 3.1 品牌 (1) 3.2 品牌培育 (1) 3.3 品牌培育管理体系 (1) 3.4 品牌战略 (1) 3.5 品牌培育方针 (2) 3.6 品牌培育目标 (2) 4 品牌培育管理体系 (2) 4.1 总要求 (2) 4.2 管理职责 (2) 4.3 组织的环境 (3) 4.4 相关方需求和期望 (3) 5 品牌战略和方针 (3) 5.1 总则 (3) 5.2 战略和方针的制定 (3) 5.3 战略和方针的部署 (4) 5.4 战略和方针的沟通 (4) 6 资源 (4) 6.1 总则 (4) 6.2 财务资源 (5) 6.3 人力资源 (5) 6.4 供方和伙伴 (5)

6.5 自然资源 (6) 6.6 知识、信息和技术 (6) 7 过程管理 (7) 7.1 总则 (7) 7.2 过程的策划和控制 (7) 7.3 过程的职责和授权 (7) 7.4 品牌培育的关键过程 (8) 8 监视、测量、分析、评审和改进 (10) 8.1 总则 (10) 8.2 监视 (10) 8.3 测量 (10) 8.4 数据信息分析 (12) 8.5 管理评审 (13) 8.6 改进 (13)

引言 建立和实施品牌培育管理体系,持续增强组织的品牌培育能力,提升品牌价值是组织的一项战略性决策。品牌培育的成功取决于品牌培育过程与组织管理的其他方面(如质量、财务、风险、环境、职业健康安全等)的协调一致。 品牌战略的实质就是差异化的竞争战略。培育品牌有助于组织提高特定顾客群体对其产品的认知程度,增强市场竞争能力;培育品牌还有助于组织发挥在信誉、文化、管理和技术等方面的优势,提高顾客对其产品的忠诚度和美誉度,创造品牌溢价,提升组织盈利能力。 品牌培育是系统性的活动。本指南意图指导组织增强品牌培育能力,提高品牌培育的有效性和效率。培育品牌的过程受组织内外部环境、目标、产品以及规模和结构影响,本指南无意统一品牌培育管理体系的结构、文件或方法。 本指南着重说明了与培育品牌直接相关的过程。对诸如符合法律法规要求、标准规范,以及保证和持续改进产品质量等过程,没有进行专门的阐述,但这些过程及其结果仍将作为品牌培育过程成熟度评价的重要因素。 本指南制定过程中考虑了ISO组织阐明的质量管理原则以及品牌培育的理论和实践。本指南对品牌领域不同流派、理论和方法不带有倾向性观点,鼓励组织学习和实践适合自身需要的品牌培育知识和方法。 依据本指南建立、保持并持续改进的品牌培育管理体系为组织应用品牌培育知识和方法创造更好的环境。 本指南为评价组织的品牌培育能力提供了框架。该评价有助于组织持续改进品牌培育过程,改善品牌培育的绩效。 本指南不是对品牌培育管理体系提出要求,因此没有采用与ISO9001相似的结构和内容,而是选择了与ISO9004:2009相似的结构和内容,以更好地指导组织提高品牌培育能力。 品牌培育管理体系是组织总的管理体系的组成部分,应与组织管理体系中的其他部分,如质量、环境、职业健康安全、诚信等管理体系协调一致,以保证组织总目标的实现。 本指南由工业和信息化部科技司提出并解释。 起草单位:中国航空综合技术研究所、赛宝认证中心、中国质量协会。

GBT23331-2012 能源管理体系 要求 及GBT29456-2012 能源管理体系实施指南 国家标准解读

GB/T 23331-2012 & GB/T 29456-2012: Chinese National Standards on Energy Management System GB/T23331-2012《能源管理体系 要求》 及GB/T29456-2012《能源管理体系实施指南》国家标准解读 By Wang Geng 王 赓

T h e c o n c e p t o f t h e e n e r g y m a n a g e m e n t s y s t e m(E n M S) standards comes from the worldwide concern on energy problems. The increasing conf licts between global economic development and energy-related restrictions have wakened and strengthened people’s awareness over energy dilemma. In the management of energy, it gradually comes to us t hat energ y-sav i ng tech nolog ies and equipment are just part of the solution which requires other inputs at the practice level, for example, sum mar ization and promotion of best practice on energy management, popularization of behavioral energy-saving practice. 1. Background of the EnMS Under this background, the EnMS construction becomes more crucial to utilize systematical management tools to reduce energy consumption and increase the efficiency of energy use. Some forward-looking organizations even build up professional teams to apply energy conservation measures and technologies to the production practice in a planned manner for continuous improvement of energy conservation and utilization efficiency. This had led the birth of the systematic energy management concept, and also pushed forward the development and construction of national energy management systems in many countries. 2. Signifi cance of the EnMS standards Under the guidance of the national macro energy policies, the energy management work in China despite the present achievements is still far from establishing an organic integrity of relevant institutions and measures due to the absence of whole-process monitoring in addition to the lack of systematic planning, implementation, check and improvement. The systematic thought and approach in energy management is practically needed to intensify the energy management, promote energy conservation and reduce the production cost in various organizations. Therefore, the EnMS standards construction helps to provide a scienti? c and feasible path for standardized energy management with the following notable signi? cance: ?Favorable for the implementation of national energy regulations, policies, standards and other requirements. The development of EnMS standards will effectively combine the enterprise energy management systems with the national energy standards and requirements such as energy efficiency, energy consumption limits, measurement and monitoring standards, to create an integral system of standardized and reasonable energy management to achieve the organizational goal for energy saving and emission reduction. ?Favorable for the landi ng of organizational energy conservation work. Traditional approaches were more focused on the issues of “who” and “what” in energy management, while “how” and “to what extent” were more dependent on the experience and the will of the executive team. The EnMS standards are designed to provide a set Dissection

企业文化管理体系建设方案

XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想: 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标,有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系,打造企业核心竞争力,激发强大的行为动力,对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用,对外塑造良好的公司形象,提升XXX的品牌价值。 二、总体思路: 结合公司发展实际情况,企业文化建设总体思路为:提炼精神文化,推进行为文化,规范物质文化。 提炼精神文化,主要是通过全员性企业文化设计,挖掘和弘扬企业精神内涵,形成全体员工共同遵守的企业价值观,以及XXX统一的、共享的核心理念体系,塑造企业“灵魂”。 推进行为文化,主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系,引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为,界定各级管理者的行为标准,统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实,提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化,主要是制定公司《物质文化建设标准分册》(CI手册),做好视觉识别系统开发工作,运用物质形象建设手段,营造企业整体文化氛围;加强企业文化对外传播,提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平,形成良好的公司形象。

三、整体安排: 1、组织制度建设 (1)公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面,共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会,是企业文化管理的最高机构,由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导,由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门,具体参与企业文化建设,是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会: 主任:XXX 成员:XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长:XXX 副组长:XXX 成员:XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管(综合管理师/主办) (2)公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案,如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等,解决企业文化建设的标准化操作问题,使其有规可循。 2、企业文化理念建设

公司-品牌管理制度

公司品牌管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司品牌宣传管理,更好塑造“XXX”商标的市场形象,提高市场占有率,扩大公司知名度和信誉度,更加有效地 进行品牌保护,特制定本制度。 第二条本制度中的品牌内涵包括但不限于公司名称、产品商标、图案、门店装修装饰,以及公司所有产品。 第三条本制度根据中华人民共和国《公司法》、《商标法》和国家有关法规,结合本公司实际情况而制定。 第二章品牌管理模式 第四条公司聘请品牌专业顾问公司作为公司品牌管理的咨询 机构,协助总经办负责对公司所有的品牌知识培训、品牌定位、品牌 标识、品牌营销传播和品牌产权保护等进行总体规划和指导。 第五条公司总经办负责公司品牌的管理,包括品牌战略策划和 组织实施、品牌知识培训、品牌营销传播、品牌产权保护和对公司各 部门、各经销商的品牌运营的宏观监控。其主要职责为: (一)拟定品牌管理的战略性文件,规定品牌管理与识别运用的 策略和原则,确保公司品牌战略的实施; (二)确立品牌的核心价值及定位系统,并根据公司文化建设与 企业发展进行适当的调整;

(三)统一组织品牌推广的广告宣传策划,并负责组织实施; (四)统一策划品牌延伸、品牌价值提升,并负责组织实施; (五)负责与顾问公司保持沟通与联系,确保公司及各经销商品牌形象和品牌内涵不断地得到更新和维护,并适时提出相关方案。 第六条公司各业务部门负责做好公司品牌、商标的对外宣传工作,树立公司品牌良好形象。公司所有员工及经销商都有义务维护公司品牌的良好形象和公司信誉。 第七条公司各业务部门及各经销商须按公司统一的品牌推广 流程,协助并实施本公司产品品牌战略,对公司产品品牌战略实施过程中发现的问题要及时向公司反馈,同时有义务就公司产品品牌战略规划提出意见和建议。 第三章品牌推广流程 第八条公司产品品牌推广流程包括品牌战略策划、品牌战略实施、品牌保护、企业形象维护与品牌管理以及品牌管理体系的完善。 第九条品牌战略策划主要指品牌定位、品牌命名、品牌形象、品牌扩张和品牌延伸等战略策划。具体包括但不限于制定与审核品牌战略;制定与审核年度品牌宣传计划;制定与审批年度品牌宣传预算;制定品牌宣传规范;品牌审计;宣传规范执行情况检查等。 第十条品牌战略实施主要指公司形象宣传、产品营销和产品广告宣传。具体包括但不限于品牌分析;制定全国性品牌宣传计划;全

(能源化工行业)工业企业能源管理体系实施指南

(能源化工行业)工业企业能源管理体系实施指南

工业企业能源管理体系实施指南 1范围 本标准为以下对象提供实施指南: a)应用DB37/T1013-2009的工业企业。 b)其他相关方。 2规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本〈包括所有的修改单〉适用于本文件。GB17167用能单位能源计量器具配备和管理通则 DB37/TIOU-2009工业企业能源管理体系要求 3术语和定义 DB37/T1013-2009确立的术语和定义适用于本文件 4能源管理体系要求 4.1总要求 用能单位应将能源管理体系作为企业管理的壹部分,根据其规模、性质和能力等状况确定能源管理体系边界,边界范围内的能源利用和管理活动应符合DB37/T1013-2009的要求。 建立、实施、保持和改进能源管理体系,应通过以下活动进行: a)体系策划 识别评价法律法规和其他要求及贯彻执行情况; 评价能源利用和管理现状; 确定能源基准、标杆; 识别评价能源因素; 制定能源方针、目标、指标; 确定能源管理职责,配备资源; 建立内、外部信息交流机制; 将策划的结果形成文件。 b)体系实施 对实体系范围内机员实施培训 执行体系文件,对能源利用过程进行控制,包括能源规划、设计、采购、贮存、加工转换、传输分配、使用、回收利用等过程; 全过程监视和测量; 对不符合采取纠正措施和预防措施,必要时实施应急预案。 c)体系检查和改进 实施内部审核; 实施管理评审; 识别节能潜力,确定改进措施,提供必要资源。 4.2文件要求 4.2.1总则 用能单位应通过建立适宜的文件,沟通意图、统壹行动,最终实现能源管理体系的有效运行。能源管理体系文件应系统阐述用能单位能源管理体系范围内全部能源利用和管理过程,为评价体系有效性和适宜性提供评价标准和客观证据。 a)体系策划和文件编写应紧密结合,其中: 能源方针、目标。能源方针、目标是用能单位所追求的方向和目的。能源方针应表明用能单

品牌管理手册(全案)

天津滨海快速交通发展有限公司 品牌管理手册 机密 天津滨海快速交通发展有限公司

北大纵横管理咨询公司二零零五年十二月

修改记录

序言 品牌管理是公司整体市场竞争战略的重要组成部分,随着市场成熟度的逐步加强,以及竞争的日趋激烈,品牌管理成为公司获取竞争优势和争夺顾客的重要手段之一,品牌管理是现代企业发展的必由之路。 制定公司品牌管理规范,管理与发展公司品牌策略,增强公司全体员工的品牌意识,通过品牌管理达到品牌效应,产生巨大的附加效益,加强公司的市场地位,同时也为公司良好企业形象的树立和企业文化的建立、发展推波助澜。 为了顺利建立公司的品牌管理体系,完善公司的品牌管理,促进品牌发展,特制定本制度手册。 本手册是天津滨海快速交通发展有限公司品牌管理方面的战略性文件,规定了公司品牌的核心价值及定位,是公司品牌管理与识别一致性策略运用的最高原则。

目录 序言 (4) 目录 (1) 第一章总则 (1) 第二章品牌管理组织 (3) 第三章天津滨海快速交通发展有限公司的品牌体系 (11) 第四章品牌视觉形象体系 (17) 第五章品牌日常管理 (20) 第一节品牌决策信息调研系统 (20) 第二节品牌规划 (22) 附件:《品牌战略规划》建议框架 (25) 第三节品牌传播推广 (30) 附件:《品牌推广计划》建议框架 (35) 第六章公司品牌流程汇编 (39) 第一节公司品牌管理的相关流程: (39)

第一章总则 一、目的: 本手册旨在通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述,指导天津滨海快速交通发展有限公司(以下简称“公司”)相关职能部门品牌管理工作的有序开展,保证营销目标的顺利实现,达到品牌营销的目的。 二、依据 本操作手册依据下列文件制定: 1.《天津滨海快速交通发展有限公司岗位说明书汇编》 2.《天津滨海快速交通发展有限公司管理流程设计报告》 3.《天津滨海快速交通发展有限公司VI手册》(视觉识别系统) 三、使用对象和适用范围 使用对象:公关部、相关职能管理部门 使用范围:公司内部 四、手册管理方法 由公司公关部负责组织每年一次的手册修订工作,公关部拥有对本手册的解释权。 由公关部负责手册的发放、更换和回收管理工作,并制作手册领用记录。 公关部负责本手册版本管理。版本号为:版本/修订号。手册初始发布版本为A/0版。以后年度内对手册相关内容每进行一次调整时,修订号递增,同时在手册

建立企业能源管理体系模板

企业能源管理体系指南 1范围 本标准为以下对象提供实施指南: a)应用DB37/T1013-2009的工业企业。 b)其他相关方。 2规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本〈包括所有的修改单〉适用于本文件。 GB17167用能单位能源计量器具配备和管理通则 DB37/T IOU-2009工业企业能源管理体系要求 3术语和定义 DB37/T1013-2009确立的术语和定义适用于本文件 4能源管理体系要求 4.1总要求 用能单位应将能源管理体系作为企业管理的一部分,根据其规模、性质和能力等状况确定能源管理体系边界,边界范围内的能源利用和管理活动应符合 DB37/T1013-2009的要求。 建立、实施、保持和改进能源管理体系,应通过以下活动进行: a)体系策划 识别评价法律法规和其他要求及贯彻执行情况;?评价能源利用和管理现状;?确定能源基准、标杆;?识别评价能源因素;?制定能源方针、目标、指标;?确定能源管理职责,配备资源;?建立内、外部信息交流机制;?将策划的结果形成文件。?)体系实施b 对实体系范围内机员实施培训?执行体系文件,对能源利用过程进行控制,包括能源规划、设计、采购、?贮存、加工转换、传输分配、使用、回收利用等过程;全过程监视和测量;?对不符合采取纠正措施和预防措施,必要时实施应急预案。?c)体系检查与改进 实施内部审核;?实施管理评审;?识别节能潜力,确定改进措施,提供必要资源。?4.2文件要求 4.2.1总则 用能单位应通过建立适宜的文件,沟通意图、统一行动,最终实现能源管理体系的有效运行。能源管理体系文件应系统阐述用能单位能源管理体系范围内全部能源利用和管理过程,为评价体系有效性和适宜性提供评价标准和客观证据。a)体系策划与文件编写应紧密结合,其中: 能源方针、目标。能源方针、目标是用能单位所追求的方向和目的。能?源方针应表明用能单位降低能源消耗、提高能源利用效率的方向,成为全体员工的行为准则,具有用能单位自身特点,并保持先进性和相对稳定性。能源目标是具体的、可测量的,能源方针为能源目标的制定提供原则指导,而能源目标的完成情况为

50001-2011能源管理体系全套文件

50001-2011能源管理体系全套文件(能源管理手册及程序文件) 第 1 页共1 页

XX科技股份有限公司能源管理手册 文件编号:AL/NYSC-2017 版本: 受控号: 编制: 审核: 批准: 发布日期:2017年11月28日 实施日期:2017年11月28日 第 2 页共2 页

能源管理手册修订记录 第 3 页共3 页

发布令 能源管理手册发布令 为了建立并不断完善公司能源管理体系,降低能源消耗,提高能源利用效率,实现高效低耗生产,依据《能源管理体系要求及使用指南》ISO50001:2011,《能源管理体系要求》(GB/T23331-2012),结合公司实际情况,编制了《能源管理手册》第一版,本手册描述了XX药业股份有限公司对能源管理体系的要求,适用于XX科技股份有限公司涉及生产、产品及单位管理相关过程的能源管理活动。阐明了XX科技股份有限公司的能源方针和目标,是XX科技股份有限公司全面贯彻能源管理体系要求的法规性文件,是实施能源管理必须遵守的行为准则,是能源管理体系内部审核和第三方审核的重要文件。经审定,现予以批准颁布,本手册自2017年11月30日起实施。 本手册是公司能源管理体系的法规性文件,是指导建立并实施能源管理体系的纲领和行为准则,全体员工必须遵照执行。 批准: XX科技股份有限公司 二零一七年十一月二十八日 第 4 页共4 页

能源方针发布令 全体员工及相关方: 我公司能源方针经广泛征集,充分讨论研究,现予发布实施,要求全体员工认真执行,请相关方密切配合。 能源方针: 遵守法规清洁生产创新改造提高能效 内涵: 一、遵守能源方面的法律、法规及其他要求,积极推行清洁生产,从源头削减能源用量,促进循环经济发展。 二、采用节能新技术、新工艺,不断创新改造,持续改进能源绩效,以降低能源消耗,提高能源利用效率。 三、合理用能,建立并持续改进能源管理体系,坚持以人为本,履行社会责任,实现可持续发展。 四、支持高效产品和服务的采购,支持积极改进能源绩效的设计。 五、为积极制定能源目标、指标提供方向和框架。 总经理: 二〇一七年十一月二十八日 第 5 页共5 页

-风险管理——品牌风险管理体系

-风险管理——品牌风险管理体系

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品牌是一种复杂的关系符合,它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和。品牌是这三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式,并为关系三者创造和带来价值的一种商业行为。 品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略,由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品牌的战略风险: 品牌延伸风险 品牌延伸,是集团公司进行品牌管理常用的一种方式,就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造新的延伸性品牌。用来进行延伸的品牌,即核心品牌,既可以是产品品牌也可以是企业品牌。品牌组合是企业经营者提供给顾客的一组品牌,它包括所有的品牌线和品牌名目。品牌组合的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向,经营者可在以下4个方面进行品牌延伸: 第一,企业可增加新的品牌线,以扩大品牌组合的广度。品牌线是指密切相关的组品牌,它们可以用类似的方式发挥功能,销售给同类型消费者群,使用同一类型的销售渠道,或者售价在一定的幅度内变动。品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。 第二,企业可延长现有的品牌线,以成为拥有更完全品牌线的企业。 第三,企业可为每一品牌增加更多的品种,以增加其品牌组合的深度。

第四,企业可使品牌线有较强或较弱的粘度,这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域内还是在若干领域内获得良好的声誉。品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。 品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视,精心策划、良好实施的品牌延伸有许多优点,能够增强企业的竞争优势。但是,品牌延伸也是有风险的,如果运用品牌延伸策略不当,盲目进行品牌延伸,其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱,导致失败。 一、品牌延伸策略的内部风险 1.损害原品牌的品质形象 无约束、无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗,而品牌形象是品牌价值的来源之一。产品品牌是产品独特性的代表,即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位,这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应,如“奔驰”意味着稳重和气派。如果视目标市场的差异于不顾,在各个细分市场上进行品牌延伸,不但会造成目标市场的混乱,更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损害。例如,一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔,以其高品质的形象成为“钢笔之王”。后来公司采取品牌延伸策略,把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的低档笔,由此破坏了“派克”钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入低档笔市场,反而在高档笔市场大为失利,更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。 2.淡化原品牌定位个性

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业,就像管理一支军队,必须成系统、成建制,必须有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一个接一个战役地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展,很多企业领导越来越重视企业管理,为了加强企业管理,不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统,东一榔头,西一棒子,投入越来越多,花费越来越高,拼凑了一盘“管理大杂烩”,结果企业的管理仍然是危机重重,这里的关键问题是,企业管理缺乏“目标”,企业管理不成“体系”,虽然搞了那么多的办法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联!其“事与愿违、成效甚微”,自然也就是情理之中,毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系,企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计,中国企业平均寿命只有4.5年,民营企业则更短,只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业,历经千难万险,企业却突然之间轰然倒塌,在给公司造成巨大经济损失的同时,对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长? 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的,没有一个不断完善的管理体系,企业依然不能持续发展。因此,建立健全管理体系,对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理,人们会想到:管理规范化就是制度管理,于是就开始定规章制度,公司的制度越定越多,就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了,但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统,这是企业管理的六根地基桩:(1)企业发展战略规划系统;(2)企业流程设计系统;(3)组织结构系统;(4)部门及岗位描述系统;(5)规章制度设计系统;(6)企业管理控制系统;(7)企业文化系统;(8)考核系统。要把八根桩深深打入企业地基,在八根桩的基础上经营管理企业,企业大厦就稳了。企业要想做大做强,战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略,会因缺乏执行力而最终失败,因此,很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反,管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失,使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时,通过建立、健全企业管理体系,不断提升管理系统的水平来完善、发展自己,惟有这样,企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标,“摸着石头过河” 无明确工作目标,无明确工作计划,无明确工作程序,无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划,因为总是习惯于等待由上级来下达任务,制定计划。更为严重的是,一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标,必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系,企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员,还是操作人员,必须在事

能源管理体系GBT23331-2012

前言 本标准等同采用国际标准ISO 50001:2011《能源管理体系要求及使用指南》。 本标准按照GB/T 1.1-2008给出的规则起草。 本标准代替了GB/T 23331-2009,和GB/T 23331-2009相比主要变化如下: —增加了“边界”(见3.1)、“持续改进”(见3.2)、“纠正”(见3.3)、“纠正措施”(见3.4)、“能源消耗”(见3.7)、“能源管理团队” (见3.10)、“能源措施参数”(见3.13)、“能源评审”(见3.15)、“能源服务”(见3.16)、“能源使用”(见3.18)、“相关方” (见3.19)、“内部审核”(见3.20)、“不符合”(见3.21)、“组织”(见3.22)、“预防措施” (见3.23)、“程序”(见3.24)、“记录”(见3.25)、“范围”(见3.26)、“主要能源使用”(见3.27)和“最高管理者”(见3.28)等术语; —修改了“能源”(见3.5)、“能源基准”(见3.6)和“能源绩效”(见3.12)的定义; —修改了有关“总要求”(见4.1)、“管理职责”(见4.2)、“能源方针”(见4.3)、“策划”(见4.4)、“实施和运行”(见4.5)、“检查”(见4.6)、“管理评审”(见4.7)等各部分内容的具体要求; —删除了“能源因素”和“能源管理标杆”术语。 本标准中“能源”、“能源使用”、“能源消耗”等术语和我国能源领域中的习惯定义存在差别,此类术语仅使用于能源管理体系的实施、使用过程,从而确保和ISO 50001协调一致。 本标准还做了下列编辑性的修改: —删除了部分有关术语来源参考文件的批注; —删除了部分和我国使用情况无关的批注; —附录B中,将ISO相关标准修改为等同转化的国家标准并进行比较。 本标准由国家发展和改革委员会、国家标准化管理委员会提出。 本标准起草单位:中国标准化研究院、方圆标志认证集团、德州市能源利用监测中心、中国合格评定国家认可中心、宝山钢铁集团、中国电力企业联合会标准化管理中心、中国建材检验认证集团股份有限公司。本标准主要起草人:王赓、,李爱仙、李铁男、王世岩、朱春雁、李燕)、黄进、梁秀英、任香贵、桂其林、杨德生、李燕)、刘立波、周璐、周湘梅、张娣、石新勇。 本标准于2009年3月首次发布,本次为第一次修订。 引言 制定本标准的目的是指导组织建立能源管理体系和必要的管理过程,提高其能源绩效,包括提高能源利用效率和降低能源消耗。本标准的实施旨在通过系统的能源管理,降低能源成本、减少温室气体排放及其他相关环境影响。本标准适用于所有类型和规模的组织,不受其地理位置、文化及社会条件等的影响。本标准能否成功实施取决于组织各职能层次的承诺,尤其是最高管理者的承诺。 本标准规定了能源管理体系的要求,使组织能够根据法律法规要求和主要能源使用的信息来制定和实施能源方针,建立能源目标、指标及能源管理实施方案。能源管理体系可使组织实现其承诺的能源方针,采取必要的措施来改进能源绩效,并证实体系符合本标准的要求。本标准适用于组织控制下的各项活动,并可根据体系的复杂程度、文化化程度及资源等特殊要求灵活运用。 本标准基于策划—实施—检查—改进的(PDCA)持续改进模式(如图1所示),使能源管理融入组织的日常活动中。 能源管理过程中的PDCA方法总结如下: —策划:实施能源评审,明确能源基准和能源绩效参数,制定能源目标、指标和能源管理实施方案,从而确保组织依据其能源方针改进能源绩效; —实施:履行能源管理实施方案; —检查:对运行的关键特性和过程进行监视和测量,对照能源方针和目标评估确定实现的能源绩效,并报告结果;

GB/T-23331-2009-能源管理体系-要求-(1)

GB/T 23331-2009 能源管理体系-要求 引言 能源管理体系系列标准是一套用于规范组织能源管理,旨在降低组织能源消耗、提高能源利用效率的管理标准。建立和实施能源管理体系是组织最高管理者的一项战略性决策。该标准的成功实施有赖于组织最高管理者的承诺和全员参与。通过能源管理体系标准的实施,组织可以: ——应用系统理论将组织的能源管理工作与法律法规、政策、标准及其他要求有机结合,使之相互协调、相互促进,规范合理地降低组织能源消耗、提高能源利用效率。 ——利用过程方法对组织活动、产品和服务中的能源因素进行优化和控制,实现对能源管理全过程的用能控制和持续改进。 ——应用先进有效的节能技术和方法、挖掘和利用最佳的节能实践与经验。 ——提高能源管理的有效性,并改进其整体绩效。 ——通过成功地实施本标准,使相关方确信其已经建立了适宜的能源管理体系。 本标准规定了对能源管理体系的要求,旨在为组织确定有效的能源管理体系要素和过程,使组织能够根据标准要求制定并实施能源方针和目标。 本标准适用于任何类型与规模的组织。 本标准强调对能源管理的过程控制,标准规定的能源管理体系运行模式如图1所示。组织为兑现管理承诺和实现能源方针应进行策划-实施-检查与纠正-持续改进(PDCA)等过程。其中, ——策划:包括识别和确认组织的能源因素;识别有关的法律法规、政策、标准及其他要求;识别并采用适用的节能技术和最佳节能实践;通过分析确定能源管理基准,可行时确定标杆;建立能源目标、指标和实施能源管理方案等。 ——实施:包括提供所需的资源,明确作用、职责和权限;确定能力、培训和意识的要求并进行培训;建立信息交流机制;建立所需的文件和记录;实施运行控制;实施能源管理方案并开展相关活动等。 ——检查与纠正:包括对能源管理活动和能源目标实现情况的监测;进行合规性评价;识别和处理不符合;开展内部审核等。

安全管理体系建设方案

安全管理体系建设方案 沈阳赛宝科技服务有限公 2018年7月19日

目录 1概述 (1) 1.1简介 (1) 1.2目标 (1) 2安全管理体系框架图 (2) 3安全管理制度体系 (2) 3.1安全方针政策 (2) 3.2安全管理制度 (2) 3.3技术标准、规范 (3) 3.4流程、表单及记录 (4)

1概述 1.1简介 安全管理体系建设包含:安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设安全管理和系统运维安全管理等各个方面,依据相关的安全准则,结合企业自身及网络系统的构成特点,确定具体的各方面的制度。 1.2目标 安全管理机构:包括职能部门岗位设置;系统管理员、网络管理员、安全管理员的人员配备;授权和审批;管理人员、内部机构和职能部门间的沟通和合作;定期的安全审核和安全检查。 安全管理制度:包括安全策略、安全制度、操作规程等的管理制度;管理制度的制定和发布;管理制度的评审和修订。 人员安全管理:包括人员录用;人员离岗;人员考核;安全意识教育和培训;外部人员访问管理。 系统建设管理:包括系统定级;安全方案设计;产品采购和使用;自行软件开发;外包软件开发;工程实施;测试验收;系统交付;系统备案;等级测评;安全服务商选择。 系统运维管理:包括机房环境管理;信息资产管理;介质管理;设备管理;监控管理和安全管理中心;网络安全管理;系统安全管理;恶意代码防范管理;密码管理;变更管理;备份与恢复管理;安全事件处置;应急预案管理。

2安全管理体系框架图 安全管理制度体系层次图: 3安全管理制度体系 3.1安全方针政策 最高方针,纲领性的安全策略主文档,陈述本策略的目的、适用范围、信息安全的管理意图、支持目标以及指导原则,信息安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略。 3.2安全管理制度 各类管理规定、管理办法和暂行规定。从安全策略主文档中规定的安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略引出的具体管理规定、管理办法和实施办法,是必须具有可操作性,而且必须得到有效推行和实施的。 安全管理制度要求见下图,在建立制度的时候可以参考:

能源管理体系手册范本

能源管理体系手册范本 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

能 源 管 理 体 系 手 册

能源管理体系手册修订履历

能源管理体系手册颁布令 发布令 本手册根据《能源管理体系要求》(GB/T23331-2012)、《能源管理体系-实施指南》(GB/T29456-2012)编制,旨在运用先进的管理思想,建立和实施科学化、标准化、信息化的能源管理体系,不断降低企业能源消耗,提高能源利用效率,保护和改善环境,实现企业全面协调可持续发展的目标。 本手册于2014年6月16日起实施,要求各级领导和全体员工认真执行。 为确保能源管理体系持续有效运行,任命XXXXXX同志为管理者代表。 为确保本手册有效贯彻落实,授权各单位行政正职为管理执行者。 总经理: 二0一四年六月十五日

最高管理者承诺书 承诺书 公司全体员工及相关方: 根据我公司能源管理体系建设的要求,为严格遵守相关法律法规和其它要求,提供充足的资源,定期进行管理评审,通过不断完善能源管理体系,持续提高其有效性。特此承诺如下: 1、提供能源管理体系建立、实施、保持和持续改进所需的资源,以达到能源绩效目标,资源包括人力资源、专业技能、技术和财务资源等 2、任命管理者代表和批准组建能源管理团队; 3、通过会议、培训及其他手段,在本公司内部传达能源管理的重要性; 4、指定公司安全生产部具体负责能源目标、指标的建立,并制定相应的考核方案,按计划实施考核; 5、亲自参与能源绩效参数的评审,以确保能源绩效参数适用于本组织; 6、在煤总经理期规划中考虑能源消耗、能源使用及能源效率等能源绩效问题,以确保公司在能源方面的战略优势; 7、通过日常监督、目标考核、内部审核等方式,及时评价和报告能源管理的结果,掌握能源管理的主动权。 承诺人: 二0一四年六月十五日

品牌宣传推广管理办法

品牌宣传推广管理办法 一、目的 为贯彻公司企业品牌下的业务品牌战略,简历完整的品牌体系,对品牌进行统一规划和统一管理,不断提升品牌价值,充分发挥宣传推广在市场营销中的作用,使品牌管理和宣传推广工作科学化、规范化,并结合实际情况,特制定本办法。 二、品牌管理职能划分 一)市场部为全公司品牌管理和宣传推广工作归口管理部门,统筹公司品牌管理和宣传推广各项工作。主要职责如下。 1、负责根据公司品牌管理和宣传推广工作的各项制度、办法,结合本市实际情况,制定各项品牌和业务宣传推广管理办法、工作流程及实施细则。 2、负责公司广告宣传费用预算的管理,组织编制各类广告宣传费用预算,负责公司业务广告宣传费用预算的执行,对公司各业务板块的有关广告宣传费用的使用进行指导、审查核监督。 3、负责根据公司企业品牌、全业务品牌的传播策略、方案,组织实施公司总部和省分公司各项品牌及业务的宣传推广。 4、负责根据营销计划,制定宣传推广计划,负责业务宣传推广的组织、实施和效果评估。 5、负责监督管理公司VI正确使用,对合作伙伴使用VI标识进行授权、撇讯、指导和监督,并对其发布各类广告授权、管理、审核、监督。 6、负责主办或组织参加各类境内或境外展览展示活动。 7、负责对子公司品牌管理和业务宣传推广工作进行指导、监督。 8、负责组织各类品牌宣传推广经验交流、业务培训活动。 9、负责媒介资源的管理,选择并管理广告代理商,统一采购计划各类媒介资源和其他共享

媒介资源,执行统一媒体投放,同时负责公司相自媒体资源的统筹管理。 二)市场部按照公司统一制订的品牌及宣传推广策略,管理企业对外形象宣传。主要职责如下。 1、负责根据公司企业对外形象宣传工作的各项规定,结合本市实际情况,制订全区企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 2、负责对外形象宣传费用预算的编制和执行。 3、负责对企业对外形象宣传工作进行指导、监督。 三)公司其他业务对外形象宣传工作的各项规定,结合实际情况,制订企业对外形象宣传管理办法、工作流程及实施细则。 1)负责根据营销需要,制订业务及服务宣传草案,并作为营销策划方案草案的组成部分,送交市场部研究审批,参与宣传策划方案和广告设计的审核,并配合市场部做好宣传推广方案的实施。 2)配合市场部进行相关产品、服务的公关推广活动策划组织。 3)配合市场部主办或组织参加的各类展览展示活动,提供参考内容、资料及业务讲解,提供展览展示活动所需要的网络支持,协助展览展示活动实施。 4)编制公司年度广告宣传费用预算。 四、根据公司总体要求负责开展企业形象与产品、服务的宣传,并根据营销需要组织产品、服务推广活动和促销宣传。主要职责如下。 1)负责执行公司品牌管理和宣传推广的各项制度、办法。 2)负责各项品牌管理及业务宣传推广的具体落实。 3)负责制订各项品牌和宣传推广管理实施细则。 4)负责根据营销计划,制订宣传推广计划和预算,配合物资采购管理部门选择并管理广告

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