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公司经营分析体系方案

第一章财务报告分析 (2)

1.1 财务报表分析的框架 (2)

1.2 财务分析的具体内容 (2)

1.2.1财务报表重要科目增减变化 (2)

1.2.2主要财务指标的完成情况 (4)

1.2.3 基本财务比率分析 (5)

1.2.4 财务总体状况分析及评价 (6)

1.2.5 专项分析 (8)

1.2.5.1 销售收入分析 (8)

1.2.5.2产品销售成本 (9)

1.2.5.3 期间费用 (9)

1.2.5.4 销售毛利和净利润 (12)

1.2.5.5 应收账款 (12)

1.2.5.6应付帐款 (13)

1.2.5.7 存货 (13)

1.3 小结 (14)

第二章价值链分析 (14)

2.1 价值链分析的框架 (14)

2.2 价值链分析的具体内容 (15)

2.2.1 主体活动分析 (15)

2.2.1.1 内部后勤 (15)

2.2.1.2 生产经营 (15)

2.2.1.3 外部后勤 (16)

2.2.1.4 市场营销 (16)

2.2.1.5服务 (17)

2.2.2支持活动 (17)

2.2.2.1采购 (17)

2.2.2.2人力资源 (17)

2.2.2.3研究开发 (18)

2.2.2.4基础设施 (19)

第三章外部环境分析 (19)

3.1 任务环境分析 (19)

3.1.1 供应商的讨价还价能力 (19)

3.1.2潜在进入者分析 (19)

3.1.3替代品的威胁 (20)

3.1.4买方的讨价还价能力 (20)

3.1.5现有竞争对手之间的竞争 (20)

3.2 宏观环境分析 (20)

3.2.1经济 (20)

3.2.2人口/社会文化力量 (21)

3.2.3政治/法律力量 (21)

3.2.4技术力量 (21)

第一章财务报告分析

1.1 财务报表分析的框架

1.2 财务分析的具体内容

1.2.1财务报表重要科目增减变化

重要科目的变动能突出反映整个公司的运营情况，将报表中重要科目的阶段性变动突

出列示，以此反映公司本身所具有的优势以及内部存在的问题。

200年财务报表重要科目增减变动表单位（元）

1.2.2主要财务指标的完成情况

200年主要财务指标完成情况分析（单位：万元）

1.2.3 基本财务比率分析

精典咨询参考文件集团公司的营销及经营分析报告定稿版

精典咨询参考文件集团公司的营销及经营分析报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

宁夏557枸杞产业开发有限公司经营评价与建议鉴于时间及条件所限，我们无法对枸杞公司的内部管理做深入的调查，仅对银川枸杞汁的销售情况进行了调查，未对枸杞制品的市场情况做更进一步的了解。有关资料均有枸杞公司提供，所有分析与判断均在这些资料基础上利用我们的知识和常识得出的。一、现状与优劣势分析一、现状枸杞公司自今年三月份以来进行扎实的营销管理基础工作和务实的市场开拓工作，在资金匮乏的情况下开拓了19个经销商，今年的销售额有望逼近一百万元。二、优势分析目前，枸杞公司的优势主要有两个： 1.产品自身优势。宁夏枸杞的知名度、美誉度在国人心目中都很高，同其他地区的同类产品相比具有产地品牌的独占性。消费者、经销商对枸杞和枸杞制品的接受没有太大的障碍，即使不知道枸杞具体功效的人也都知道宁夏枸杞有滋补作用。 2.到目前为止，枸杞汁及其他枸杞制品尚无主导品牌。西部阳光产品可以说是同其他品牌的产品处在同一起跑线上，这对一个规模很小的企业来说无疑是件好事。

二、劣势分析目前，枸杞公司的劣势就是资金匮乏，由于资金缺乏，造成了如下情况：（1）无法从事更多的市场推广活动；（2）限制了新产品的研发工作；（3）产品成本高，使得产品的利润空间降低而不能给经销商予以销售支持。应该看到，枸杞公司现在具有的优势并不能长期拥有，这是因为宁夏枸杞的知名度和美誉度并不能等于枸杞公司的知名度和美誉度，一旦宁夏其他企业的枸杞制品在市场上创出了品牌，枸杞公司的优势就荡然无存，所以，枸杞公司必须抓住时机，在其他公司的品牌尚未建立起来之前抢得先机。二、解决问题的方式及评价枸杞公司现在面临下面几种选择： 1．继续现在的外包生产方式这种生产方式管理难度小，但是在销售量不能达到一定规模之前，产品的交货期很难得到保证，产品成本无法降低，新产品研发受到限制，这必将影响到销售量的继续扩大。 2．自我积累，购买设备设备购买进来之后，成本、交货期和新品研发会有所改善，但问题是就枸杞公司现在的积累能力而言，在几年之内完成积累基本上是不可能的。

公司经营计划和预算管理工作分析

公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施公司投资管理部总经理张晓歌公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩（一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部

门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。（二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，

集团公司信息化方案

集团公司信息化方案一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

王家荣集团公司经营分析方案

王家荣集团公司经营分析方案 Newly compiled on November 23, 2020

公司经营分析体系方案目录第一章财务报告分析财务报表分析的框架

指标的完成情况 200年主要财务指标完成情况分析（单位：万元）基本财务比率分析

财务总体状况分析及评价利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。杜邦分析模型：所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益）＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率) ＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益)

重要指标 1）股东权益收益率； 2）资产收益率 3）销售净利润率 4）权益乘数（或资产负债率）（1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。 (2) 资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。（3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。

如何做好经营分析

如何做好经营分析一、什么是经营分析（what why）什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营". “经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告）指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。指标和报表都是以企业运营的数据为基础。分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产

集团公司对标管理工作实施方案

篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字）陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指

标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8 个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处于较差值水平。 3、与国内大型煤炭企业综合类指标对比及详细分析（参见附件五）与国内大型煤炭企业综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处于良好值以上水

成立新公司管理系统运营方案设计(草案)

成立新公司运营方案（草案）

第一章：概要第二章：公司介绍一、创办新公司的思路和情况二、公司预计成立时间、形式三、公司股东背景资料、股权结构四、公司业务范围五、公司的目标和发展战略第三章：市场机会分析一、环境分析二、行业竞争者分析三、入市机会评估第四章：营销计划一、营销形式二、营销策略与技巧第五章：财务计划一、成本、费用与收益分析二、财务管理第六章：团队管理一、核心团队介绍及职责二、激励与约束机制三、人力资源需求四、外部合作关系

第七章：计划实施附录

一、概要本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点：（1）工程分包费为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为公司的毛利润（一般在30-40%），其余部分（60-70%）会转包给与自己有固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注：一般情况下项目经理要拿出3%的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保质期结束返还。（2）公司正常的管理取费一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工

数据运营报表系统平台解决方案

数据运营报表系统平台解决方案一、现状描述目前，集团基于已有业务系统及在建业务系统，基本实现了相关业务的信息化管理，但当前集团运营管理人员、高层管理人员开展数据管理决策相关工作时，采用的数据是各下属公司以 EXCEL报表为载体将现有信息化系统中的数据、非信息化管理环节的日常业务数据进行采集、分析、汇总后进行填写、加工后上报至集团运营管理部。伴随着的集团精细化管控深化与战略运营高效展开，必然需要深化引入信息化管理工具，以实现事前有计划、事中有控制、事后有分析的全数据管理，以此保障集团日常运营监控及数据获取的及时性、准确性，可信度。二、需求分析减少各分公司的填报、合并报表工作量，实现电子化数据管理，以此提高报表收集、合并的效率，为管理者、决策者提供方便快捷的数据统计和分析。 1、报表统计分析层面 : 解决各业务分析管理报表数据的及时、准确获取，并结合实际业务需求为集团各层级管理者快速提供各类所需的统计分析报表。

2、管理决策层面：基于科学管理决策的角度，能够结合集团实际业务需要建设多种数据分析，通过仪表盘、图表、地图等图形化方式将信息呈现出来，让集团各层级管理者能够实时、准确的了解当前整体状况。 3、实时监控层面：通过智能移动端 APP应用的方式，将集团各层级管理者关注分析内容、分析指标进行归集，通过授权访问，使得管理人员与分析决策人员随时随地就可完成管理工作。三、解决方案 1、建设目标搭建数据运营报表系统平台，将集团下属公司各个管理领域的业务系统的数据进行综合采集、整理、汇总，协助集团各层级管理人员迅速地找到反映集团真实运营情况的当前或历史数据信息，并能从复杂的信息中迅速地找到数据信息与数据信息之间的关系，从而获得各种统计结果和分析判断。因此，结合“大数据生产运营体系建设”的信息化建设蓝图规划，建设以分析报表功能为主的数据运营报表系统满足集团各层级分析信息所需。（1）集团高层管理者：辅以快速、准确了解以各业务分析经营成果和相关业务状况，及时调整战略，以确保获得成功；

集团公司组织架构策划方案

***集团有限公司【3-5年内经营管理规划】组织（职能）架构策划方案【建议稿】黄传洲编制 2018年8月为了促进企业健康有序发展，体现集团综合管理的新格局，从而提升公司（集团）运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。一、***集团有限公司总体组织（职能）架构图

二、集团公司组织架构设计说明：（一）组织（职能）架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块：由董事长直接监管督办； 2、保障服务职能板块：属于二、三级管理（服务）机构，以行政管理中心与财务计划中心为主体，服务保障于“集团总务板块”、集团所属“生产业务板块”与“经营板块”，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办； 3、生产业务板块：属于二、三级管理（生产）机构，以建设管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属项目工程建设，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办； 4、经营板块：是集团所属的分（子）公司，同属于二、三级管理（经营）单位，以各类工程建设施工，商业综合体运营，物业项目管理服务以及其它项目为经营主体，负责集团所属项目及外部项目的经营管理，在归口于集团相关职能部门服务、保障与监督的基础上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。（二）设计相关说明 1、总经办除高层领导外，董事会、顾问委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排； 2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的成本、财务、综合管理的审计监督，由董事长直接监管； 3、成本控制部的职能除成本控制专属职能外，同时包括“预算与结算”工作，主要负责集团各开发项目及内部经营管理的成本及造价核算、预算与结算； 4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营项目的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管； 5、行政管理部除负责常规的行政事务外（企业文化建设），同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务； 6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储安全管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监督等管理工作。由财务计划部配合工作，阶段性资产账务明细归财务计划部跟踪收集；

公司运营管理方案(审议稿)

运营管理方案（审议稿）

目录一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)

运营管理体系搭建方案（审议稿）计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

集团公司运营分析管理制度

运营分析管理制度文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。二、适用范围适用于中东集团公司运营分析管理。三、术语解释运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。四、组织与职责（一）组织为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。（二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。五、运营活动分析运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。（一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容：财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方

公司年度经营方案参考模板

XXXXXX有限公司2011年度经营计划书编制：号

目录第一部分现状分析 (3) 一、现状综述 3 二、营销管理分析 3 三、生产管理分析 4 四、财务管理分析5 五、人力资源管理分析六、综合管理分析 6 第二部分 2011年市场需求分析一、市场需求分析 6 第三部分 2011年度经营管理目标一、财务目标三、客户目标第四部分 20118 10 10 10 10 第五部分 2011年度财务预算 (10) 一、销售预算10 二、生产预算10 三、生产成本预算14 四、费用预算14 五、采购预算19 六、固定资产投资预算 22 七、其它预算23 八、预计资产负债表28 九、预计损益（利润） 28 十、预计现金流量表29

第一部分现状分析一、公司现状综述 1．前三年利润趋势利润说明： 2．前三年产量趋势产量说明： 3 2、价格分析（1）外部价格情况（2）公司销售价格与市场价格对比情况例图2-4：主要产品平均销售价格与市场价格对比(3) 公司各产品价利空间对比分析 3、渠道分析

（1）现有客户情况表（2）客户份额分析例图2-5:客户市场销售份额（3）潜在客户分析表2-3:潜在客户信息 4、销售促进分析（见表2-4）表2-4:销售促进统计表 5、销售管理分析 (1) 销售人员变化情况及对市场的影响6、营销分析总结 1 图3-1: 3．设备现状分析（1）设备维修保养统计表3-7:维修保养费用对比（2）设备生产能力分析表3-8：设备生产能力分析（3）闲置设备说明 4、质量管理分析

（1）原料供应与产品质量的关系（2）设备与产品质量的关系表：2011年产品质量损失统计（3）、人力因素与质量的关系：表:2010年人为质量事故统计五、人力资源管理分析（1）人员状况（数据来源于工厂花名册）图5-1：中层以上人员学历状况图5-2：中层以下人员学历状况（2）人员流失情况见表4-1 表4-1:上年人员流失情况表

公司运营营销指挥中心建设方案

X公司运营指挥中心建设方案 2011年05月

目录第一章项目概述1 1. 编制单位 2 2. 编制依据 2 3. 项目建设周期 2 4. 项目资金来源 3 5. 项目分析及设计定位 3 5.1 项目现况 3 5.2 项目需求 3 5.3 楼层布局 4 6. 办公基础设施现状勘察 5 7. 项目建设系统架构7 7.1 基础设施建设及完善7 7.2 网络平台建设 7 7.3 应用平台建设 8 7.4 子系统/平台设置8 8. 方案设计思想/原则9 第二章新建基础设施11 1. 调度大厅建设11 1.1 平面布局 12 1.2 装饰装修 14 1.3 空调系统 16 1.4 操作台18 1.5 DLP大屏幕显示系统19 1.6 气体灭火系统 21 2. 多媒体会议系统23 2.1 应急指挥会商中心 23 2.2 视频会议室25 2.3 多功能会议室 28 2.4 其它中小型会议室和通用配置30 3. 远程高清视频会议系统32 3.1 总体组网结构 33 3.2 系统组网方案 33 3.3 与集团公司级联35 3.4 领导决策系统网络 36 3.5 分会场连接37 4. 荣誉展厅多媒体展示系统38 4.1 平面布局 38 4.2 各区域设置39 5. 智能控制系统42 5.1 大厅、公共通道、电梯厅42

5.2 各类会议室42 5.3 办公区域 43 5.4 领导办公室43 5.5 电动窗帘控制 44 6. 信息引导及发布系统45 7. 机房建设（合用）46 7.1 环境要求 46 7.2 装饰装修 47 7.3 电气 48 7.4 空调 49 7.5 消防 50 7.6 机房环境监控系统 50 第三章已有基础设施完善52 1. 综合布线系统52 1.1 水平和工作区部分 52 1.2 管理和设备区部分 53 1.3 主干线缆调整 54 2. 有线电视系统55 3. 建筑设备管理系统55 4. 视频监控系统56 5. 入侵报警系统56 6. 门禁系统57 7. 火灾报警系统59 第四章网络平台建设60 1. 办公计算机网络系统60 1.1 核心层设计60 1.2 接入层设计61 1.3 无线网络设计 62 2. IP语音电话系统62 2.1 核心系统配置 62 2.2 IP电话配置62 2.3 Mobility Manager系统63 3. 加油站互联网络系统64 4. 呼叫中心系统65 4.1 系统结构 66 4.2 系统特点 68 4.3 运营方式 69 5. 网络管理系统69 第五章“虚拟化”应用平台建设70 1. 服务器虚拟化系统70 1.1 业务概述 70 1.2 服务器虚拟化系统架构 70 1.3 服务器配置72 1.4 网络配置 72

医院经营统计分析报表方案

医院经营统计分析报表大全第一线数据收集： 1、导医报表：统计每个医生分诊病人人数；统计复诊人数；统计病种结构；统计人流台数。 2、诊断室报表:统计每天初、复诊病人分布情况，处理情况、信息来源、区域。 3、医助报表：统计医生接诊及流失情况，病人复诊率、疗程，以及病人反馈信息。 4、医助报表：统计分析每个医生当天的接诊情况、病客流失原因、病人结构分析、病客检查及治疗项目的统计分析、病客地域来源的分析、病客就诊渠道的他析。 5、治疗室报表：统计每个医生所开的治疗项目及金额汇总。 6、输液室报表：汇总每个医生接诊病人的初液、复液、缺液人数，及疗程结束、疗程结束续治、缺液病客续治的人数。 7、检验科报表：统计每个医生所开检验单病人的检验次数、检验项目、检验结果、人数及金额汇总。 8、阴道镜、B超室报表：统计每个医生所开的B超病人的检查次数、检查项目、检查结果（宫颈糜烂、子宫肌瘤、胆束炎等，可收住院）、人数及金额汇总。 9、手术室报表：统计每个医生所开的手术项目、手术结果、人数及金额汇总。 10、财务统计分析：每个医生及每个科室每天的经营业绩及就诊人数、消费项目的统计核对工作。经营部数据分析：分析每个医生：初诊情况、复诊情况、缺液病人数、病人就诊疗程情况、病人的单次消费额、挂号单体消费额、初诊单体消费额。分析每个医生：治疗项目、检查项目、化验项目、药品等所有产生的收入比率。：细节管理指导日常管理工作 1 、建立完善的经营报表体系； 1 ）诊疗日报表；

登记项目包括：患者姓名、诊断结果、检验、治疗、手术、药品等各种费用清单，主要起到监控患者资源浪费情况的和为讨论病种开发提供依据。 2 ）跟踪治疗表；登记项目包括：患者姓名、诊断结果、每日诊疗费用、治疗总费用等清单，折算出各组参数，为制定经营工作目标提供依据。（各组参数包括：接诊率、总平均疗程、总平均处方量、总平均诊疗费用等） 3 ）患者档案表；登记项目包括：患者姓名、年龄、职业、检验结果、医生确诊、患者就医信息渠道、家庭住址和联系方式等项目，为评估患者经济实力、经济开发极限和诊疗营销活动提供依据。 4 ）业务分析表登记项目包括：咨询电话数量、电话营销来院人数、门诊挂号量、首（复）诊患者检验阳性量、首诊治疗量、门诊治疗总量、门诊输液总量和单日营业金额等，折算出各环节的百份比，为主抓经营薄弱环节提供依据。- 2 、建立完善的内部配合体系 1 ）建立医生与导诊部门的配合机制； 2 ）建立医生与检验部门的配合机制； 3 ）建立医生与治疗部门、手术部门的配合机制； 4 ）建立医生与护理部门的配合机制； 5 ）建立医生与收费、药房等辅助部门的配合机制； 6 ）建立护理、院感控制、后勤岗位的指标量化，从工作的每一细节、程序、方法规范管理执行体系。 3 、对医生的诊疗细节进行规范 1 ）要求医生严格按照：咨询??检验??确诊??理论解释??换位交流??动员治疗??定期复诊的流程开展工作。- 2 ）要求医生对首诊患者的接诊时间不得低于30 分钟。

集团公司经营计划范本

目录目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章组织机构 (2) 第三章编制原则 (3) 第四章范围与依据 (3) 第五章内容与要求 (4) 第六章年度经营计划编制与调整流程 (5) 第七章执行与监督 (6) 第八章附则 (7)

第一章总则第一条为贯彻中颐集团的发展战略，加强集团及各下属公司经营管理的计划性，规范集团经营计划管理工作，特制定本制度。第二条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指中颐集团，“下属公司”是指中颐集团各下属公司。第二章组织机构第三条中颐集团的经营计划管理组织机构包括集团总经理、集团总经理办公会、集团总经办和各下属公司。第四条集团总经理是集团年度经营计划的最高决策者，是集团年度经营计划的审批者，同时也是集团各下属公司年度经营计划的审批者，其主要职责包括：（1）审批集团的年度经营计划方案；（2）审批集团年度经营计划调整提案；（3）审批各下属公司年度经营计划；（4）审批各下属公司年度经营计划调整提案；（5）对与中颐集团关键经营目标相关的各项重大事项进行决策。（6）审批有关经营计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；（7）对与中颐集团年度经营计划相关的各项重大事项进行决策。第五条集团总经理办公会是集团年度经营计划管理的支持机构。集团总经理在经营计划制定和调整期间组织召开集团总经理办公会对年度经营计划相关问题进行讨论。第六条集团总经办是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团确定的总体经营管理方针和总体目标；（2）起草、修订、下发经营计划的指标类别和格式；（3）审核各下属公司的年度经营计划提案；（4）制订集团的年度经营计划方案提案；（5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告；

公司系统化管理方案

公司系统化管理方案随着公司规模的日益扩大，公司管理模式暴露出许多不适应公司发展的问题。为了解决公司在发展中存在的问题，经领导会议多次讨论，公司决定从行政人事系统、市场经营系统、生产系统及安全设备材料管理系统等四个方面对公司实行系统化管理，财务部门的岗位设置及职责维持不变。各个系统的职能及岗位设置如下：一、行政人事系统 1、行政人事系统的职能经过调整，新成立的行政人事系统主要是承担了原公司总经理办公室的全部职能，其主要职能是： 1) 负责公司与行政后勤有关的具体事务管理工作； 2) 负责公司的人力资源的开发与管理工作； 3) 负责公司企业宣传与策划工作； 4) 负责为公司的战略发展出谋划策； 5) 负责公司文件资料、印章的控制与管理工作； 6) 负责企业文化的维护、宣传工作； 7) 负责公司各种会议的组织与管理工作； 8) 负责公司的信息化管理； 9) 负责公司的危机预案处理及信访工作； 10) 负责与政府部门公共关系的处理； 2、行政人事系统的岗位设置根据行政人事系统的职能，本系统主要分为三个板块：行政板块、人力资源板块和信息管理板块。各个板块的岗位主要设置情况为： 3、行政人事系统岗位职责

二、市场经营系统

1、市场经营系统的职能最新调整成立的市场经营系统主要承担了公司的市场开拓与原项目管理部的部分职能，其主要的部门职能为： 1) 负责公司市场的推广与营销的相关工作； 2) 负责公司相关合同的编制与管理工作； 3) 负责与项目的结算与资金回收的管理工作； 4) 负责公司公关及公关危机的处理工作； 2、市场经营系统的岗位设置图根据本系统的工作职能，本系统主要分为四个板块，即市场合约、履约、经营结算、资金回收，具体的岗位设置如以下图示： 3、市场经营系统的岗位职责

银行经营管理智能分析平台系统解决方案模板

银行经营管理智能分析平台系统解决方案

银行经营管理智能分析平台系统解决方案微软公司总裁比尔.盖茨曾说: 今天传统的商业银行将是要在21世纪灭绝的一群恐龙。这是非言、预言还是警言? 不论怎幺说, 银行业在面临激烈的竞争时, 确实感受到生存的压力。特别是中国经济正处于转型期, 融入全球市场进程不断加快, 使得传统银行业的经营管理不论是理念、方法、技术都不适应金融行业的快速发展变化的要求, 经营决策者已经意识到, 利用信息技术来提升银行的经营管理水平, 是增强自身核心竞争力的重要手段。一、银行经营管理面临的问题金融行业的发展变化要求银行的经营管理必须与之相适应, 从银行经营管理角度出发, 需要解决的问题有: 1、金融创新与风险的复杂化: 随着金融市场的开放、中国入世, 由市场主导和政府主导的多种金融创新将不断涌现, 同时也不可避免的是银行业面临诸多新的风险, 这使得银行的经营管理既要进行管理上的创新、经营业务上的创新, 又要及时的规避风险, 使银行能够积极稳健的生存和发展。 2、金融自由化、证券化: 融资证券化使大公司可直接在资本市场和货币市场筹措资金, 商业银行的传统金融媒介作用降低, 优质客户减少, 使

利息收入的比重下降。对此, 商业银行必须转变经营观念, 根据市场变化, 开辟新的业务领域和赢利渠道, 因此经营管理对业务进行了重新定义, 使其适应业务多元化的要求。 3、客户选择多样化: 激烈的金融竞争使客户面临的选择多样化, 如何发现和留住高价值的客户, 同时又控制客户风险, 是银行急需解决的问题。因此在经营管理上应以客户为核心, 从不同角度分析客户需求, 以灵活的经营手段满足客户。 4、金融交易电子化、智能化: 经过多年的金融电子化建设, 银行积累了大量的反映银行经营管理活动的数据。新型的经营管理就是要结合数据仓库、智能分析等最新IT技术, 对银行积累的这些运营数据进行深入系统的分析, 从中寻找业务创新和管理创新的思路以应对这些挑战。二、智能分析平台基于以上分析, 中软融鑫利用在金融统计分析领域的多年经验积累, 将银行新的经营管理思想与先进的智能分析技术相结合, 开发了银行经营管理智能分析平台软件BBAP(Bank Business Analyze Platform)(图1), 能够为银行经营管理提供智能分析。 1、系统结构

(企业管理案例)××集团公司市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海

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