Mission: A heart for the teams, A head for the growth 中国人民大学 赛扶（国际大学生企业家联盟）团队 SIFE(Students in Free Enterprises) Renmin University of China 地址：北京市海淀区中关村大街59号
Add ： No.59 Zhongguancun Avenue, Haidian District, Beijing
邮编：100872 Post ：100872 https://www.doczj.com/doc/dc10501649.html,/https://www.doczj.com/doc/dc10501649.html,
Youth Economic Summit （YES ）
青年经济峰会
培训文件
SIFE RUC
赛扶(国际大学生企业家联盟)
中国人民大学团队
YES 青年经济峰会
——WTO案例系列----欧共体香蕉案
【一、基本案情】
欧共体关于香蕉进口、销售和分销体制案(European Communities—Regime for the Importation, Sale and Distribution of Bananas,下称“香蕉案”)是GATT/WTO体制下非常值得关注的一个案件。该案历时近十年，涉及欧共体、美国及一系列拉美国家。该案涉及的协议及条款众多，案情历经一波三折非常复杂。欧共体有着仅次于美国的世界第二大香蕉消费市场，每年进口香蕉约390万吨，价值近60亿美元。自欧共体成立伊始，香蕉问题便一直是一项敏感议题。原因在于，一方面，香蕉是不少亚非拉发展中国家通过出口换取外汇的主要产品;另一方面，从哪些国家或地区进口香蕉，每年具体进口数额的多少，又是欧共体各国贯彻其对外经济和外交政策的重要杠杆。
从总体上看，欧共体市场上的香蕉主要来源于三部分：一是欧共体成员国自产或来自直接隶属于某些欧共体国家的海外领土，如加勒比地区的英联邦成员国及法国的海外省等;二是来自通过《洛美协定》(Lomé Convention) 同欧共体保持特惠经贸关系的非洲、加勒比海和太平洋地区国家(Africa, the Caribbean and Pacific，以下简称“ACP国家”或“非加太国家”);三是来自拉丁美洲国家。原产于拉丁美洲国家或地区的香蕉因为产量丰富、质优价廉，在欧共体市场中长期占据优势竞争地位。同时，这部分香蕉由于通过Chiquita 和Dole等美国几大跨国公司的海外投资，实施由种植、收购、运输、催熟、促销、零售等一体化生产经营战略，因而也被形象地称为“美元香蕉”(US Dollar Bananas)。围绕欧共体的香蕉进口体制，一共发生了三起提交到GATT/WTO体制解决的纷争：
【第一香蕉案(Banana-I)】
香蕉案的源头可以追溯到20世纪50年代后期，当时欧共体与ACP国家中的几个前欧洲殖民地国家建立了优惠性的贸易安排，其中包括免税进口这些国家的香蕉，目的在于使这些香蕉与来自拉美的香蕉相比具有更强的市场竞争力。但欧共体与ACP国家连续的这类贸易安排影响到拉美国家的香蕉在欧共体市场上的地位。鉴于美国几家大的跨国公司在拉美香蕉生产中有重要的投资和利益，欧共体与ACP国家之间的贸易安排使美国的经济利益也受到了影响。而美国加入香蕉案，使得争端各方更加势均力敌，争端也更加深入复杂且旷日持久。
1992年，拉美国家(包括哥斯的黎加、哥伦比亚、尼加拉瓜、危地马拉和委内瑞拉等)首先利用GATT争端解决程序对欧共体的香蕉进口体制提出异议，宣称欧共体的香蕉进口配额和许可制度违反了GATT规则。后来应这些国家要求，GATT理事会成立了专家组来审理此案。专家组于1993年6月3日裁决，欧共体的配额体系违反了GATT第1条和第11条的规定。但由于GATT争端解决机制中要求全体缔约方(包括败诉方在内)“一致同意报告的
通过”，导致第一香蕉案的裁决由于欧共体和ACP国家的阻挠而未能正式通过。
【第二香蕉案(Bananas-II)】
在第一香蕉案之后不久，欧盟理事会通过了“EEC第404/93号规则”(regulation)，改变了欧共体的香蕉进口体制。该规则自1993年7月1日生效，整合了欧共体成员国的香蕉进口监管模式，并成立了香蕉共同市场组织(Common Market Organization, 下称“CMO”)，基本统一了欧共体12个成员国的香蕉市场。
【第三香蕉案(Bananas-II)】
(一)案件进程的简要概括：
既然第一和第二香蕉案均未能使欧共体改正其有关香蕉进口体制措施，美国及若干拉美国家在WTO成立后，继续寻求问题的解决。1996年2月5日，厄瓜多尔、洪都拉斯、危地马拉、墨西哥及美国，根据DSU第4条、GATT1994第23条、《进口许可程序协议》第6条、GATS第23条、《与贸易有关的投资措施协议》(Agreement on Trade-Related Investment Measures, TRIMs)第8条及《农业协议》第19条，再次要求就欧共体有关香蕉进口、销售和分销制度与欧共体进行磋商。
五个原告方单独或联合进行了行动，主张欧共体有关香蕉进口、销售和分销制度与WTO 协议不符。各方于1996年3月14日及15日进行了磋商，但未能达成协议。1996年4月11日，厄瓜多尔、危地马拉、墨西哥及美国要求DSB成立专家组，以解决相关争议。专家组于1996年5月8日成立，并于1997年5月22日向成员公布其报告。专家组在报告中裁决，欧共体的香蕉进口体制违反了GATT第1条第1款、第3条第4款、第10条第3款以及第13条第1款，违反了《进口许可程序协议》第1条第3款以及GATS的第2条和第17条。1997年6月11日，欧共体就专家组报告提出上诉。上诉机构维持了专家组报告中的大部分结论。上诉机构报告于1997年9月9日公布。由于双方未就裁决的执行期达成协议，因此依据DSU第21条第3款(c)项规定，该案又成立了仲裁庭，由原专家组成员对此进行裁决。仲裁结果是，要求欧共体在1999年1月1日之前，按照其在WTO项下的义务修改有关香蕉体制中的措施，即欧共体执行报告的期限被确定为从1997年9月25日到1999年1月1日。1998年7月20日，欧共体理事会通过了第1637/98号规则，对原有的404/93号规则中受到争议的措施进行了修改，但对香蕉的进口管理依然以关税配额为基础。此外，欧共体委员会于1998年10月28日通过了第2362/98号规则，对1637/98号规则中的某些执行细节做了进一步的详细规定和部分修改。上述两个规则均于1999年1月1日生效。
(二)进一步的纷争――针对欧共体执行措施的不满及相关行动
美国和其他申请四国认为欧共体关于香蕉进口、分销和销售的新制度只是对原有规则换汤不换药的修改，仍继续保留了原制度中的歧视性，双方由此开始了进一步的纷争。
1998年10月22日，美国宣布根据1974年贸易法“301条款”对欧共体进行贸易报复，
Mission: A heart for the teams, A head for the growth 中国人民大学 赛扶（国际大学生企业家联盟）团队 SIFE(Students in Free Enterprises) Renmin University of China 地址：北京市海淀区中关村大街59号
Add ： No.59 Zhongguancun Avenue, Haidian District, Beijing 邮编：100872 Post ：100872 https://www.doczj.com/doc/dc10501649.html,/https://www.doczj.com/doc/dc10501649.html, 并于12月15日公布报复清单。就在美国公布报复清单的当天，欧共体根据DSU 第21条第5款，就其香蕉进口制度的修正是否符合WTO 规则的问题要求设立专家组进行裁决。美国坚决反对这一要求。1999年1月14日，美国据DSU 第22条第2款，要求DSB 授权中止对欧共体的减让，数额为5.2亿美元。1月19日，欧共体据第22条第6款，要求对美国提出的中止减让水平进行仲裁。1999年1月12日，DSB 同意召集原来的专家组，据第21条
第5款审查欧共体和美国的申请。根据第22条第6款，美国提出的中止减让的要求被DSB 推迟到中止减让水平的仲裁裁决作出之后。
WORLD TRADE ORGANIZATION WT/DS361/1 G/L/818 26 March 2007 (07-1254) Original: English EUROPEAN COMMUNITIES – REGIME FOR THE IMPORTATION OF BANANAS Request for Consultations by Colombia The following communication, dated 21 March 2007, from the delegation of Colombia to the delegation of the European Communities and to the Chairman of the Dispute Settlement Body, is circulated in accordance with Article 4.4 of the DSU. _______________ My authorities have instructed me to request the European Communities ("EC") to consult with Colombia pursuant to Article 4 of the Understanding on Rules and Procedures Governing the Settlement of Disputes ("DSU"), Article XXIII:1 of the General Agreement on Tariffs and Trade 1994 ("GATT 1994"), and Paragraph 3 of the Understanding in Respect of Waivers of Obligations under the General Agreement on Tariffs and Trade 1994 on the regime for the importation of bananas that the EC has applied since 1 January 2006. Background to the consultations requested by Colombia In the dispute EC – Bananas III, certain aspects of the EC's previous banana import regime were found to be inconsistent with WTO law.1The EC reached Understandings with Ecuador 2and the United States3identifying means for the resolution of that dispute. According to these Understandings, the EC was to "introduce a Tariff Only regime for imports of bananas no later than 1 January 2006",4to rebind its import tariff on bananas, and to initiate "GATT Article XXVIII negotiations ... in good time t o that effect …"5 Both Understandings provided for the application of three tariff-rate quotas until 31 December 2005, including a zero duty tariff-rate quota for bananas originating in ACP States
华为员工培训体系介绍 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (5) 一、经典案例库 (5) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (6) 四、培训的组织形式 (6)
新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。
东北财经大学网络教育课程考试论文（案例）考核 世界多边贸易体制概论 作者 考试批次 学籍批次 考点 层次 专业 完成时间
浅析WTO争端解决机制 一、关于争端解决机制的几点说明 ㈠争端解决机制的发展 随着经济全球化的日益深入，国与国之间的竞争加剧，贸易摩擦也日益增多。为确保贸易能公平、公正的进行，需要一个有效的争端解决机制。从GATT的争端解决机制条款到WTO的争端解决机制，多边贸易体制日臻完善和成熟。当双边磋商难以达成协议时，争端的申诉方可将争端提请缔约方全体进行处理。 为了进一步强化GATT的争端解决机制，乌拉圭回合谈判较全面、彻底的对GATT争端解决机制和程序作了改进，并最终形成了《关于争端解决规则与程序的谅解书》）.通过这样一个强化了的机制，WTO希望能更迅速、更有效地处理成员之间的贸易纠纷和摩擦、维护它们之间的权利与义务，督促各成员更好地履行各项协议的义务及其所作的承诺，“实现问题的满意解决”。 ㈡争端解决机制的基本程序 WTO的争端解决制度是保障WTO多边贸易体制的可靠性和可预见性的核心， DSU对争端解决的基本方法和程序作了极为详细的规定，其基本程序包括：磋商；斡旋，调解和调停；专家小组；上诉视察；对建议或裁定的监督执行；仲裁；补偿与减让的终止以及“交叉报复”。 WTO自1995年成立后，其争端解决机制在处理国际经贸纠纷方面取得了显著成绩，发挥着日益重要的作用。约有80%的争端在建立专家小组之前是通过磋商是争端双方达成一致的，这也表明了争端解决机制的权威性。 当然，WTO争端解决机制远不是完美的，年轻的WTO争端解决机制能不能经受真正的考验还有待时日，但是无疑，我们是有理由乐观的。 二、 WTO争端解决机制运作过程存在的不足——从一个经典案例看香蕉案 ㈠案情 这是一个被数次诉诸GATT和WTO纠纷解决机制的纠纷。欧盟市场的香蕉主要有三部分来源：一个是直接隶属于某些欧盟国家的海外领土，如加勒比海地区的英联邦成员，法国的海外省等；二是通过《洛美协定》同欧盟保持特惠经贸关系的(非洲、加勒比和太平洋地区的国家,ACP);三是中美和南美洲的国家。 欧洲香蕉共同市场组织成立，为国际香蕉市场带来了深刻的结构性变化，由于欧盟（欧共体）404/93规则确立了不同的配额体系，给予ACP国家特惠待遇，导致跨国香蕉企业逐步将投资、经营移出中南美地区，对其造成重大损失。基于此，厄瓜多尔、危地马拉、洪都拉斯和墨西哥以及美国联合申诉专家组技术机构基本接受了申请方五国的主要观点，并要求欧盟应最迟不晚于1999年1月1日修改香蕉进口、销售及分销体制，以同WTO的一般规则相符合。 欧盟接受了以上裁决，公布了1637/98号新决议。但是，申请方五国认为新规则仍然保留了原体制的歧视性，ACP国家继续超越“洛美弃权”的限制从欧盟倾斜的体制中获益，因而对质量更优和更具竞争性的“美元香蕉”将继续构成明显的歧视，于是，通过WTO与欧盟进行谈判，欧盟随后公布了2362/98号新规则，对1637/98号规则的某些执行细节作了修改。但美国对此仍不满意，以欧盟拟实施的新体制带有偏向色彩，不能符合世界贸易组织的要求为由，单方面公布了报复清单和制裁时间表；欧盟岂能相让，他们指出，欧盟不否认美国有权对新香蕉机制提出质询，但美国不应单方面以制裁相威胁，双方应在世界贸易组织的框架之内多边协商问题，并宣布新规则的如期实施。 美国于3月3日发动闪电报复，单方面对欧盟近20种产品征收100%的惩罚性关税，价值5.2亿美元，1999年4月，专家组和仲裁组的两份报告终于被先后正式作出，欧盟败诉，仲裁组认定美国的实际损失为1.914亿美元。总之至今，争端各方都没能找出各方都满意的解决方法。
培训体系建设的六大步骤 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求； 结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果； c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施； d、员工业余自学；自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学；
1.中国稀土出口配额案例分析 2.欧美荷尔蒙牛肉案 3.中美汇率战 4.英特尔反垄断案 5.美对华薄棉纸反规避调查案 6.中国代工模式分析—满城风雨富士康 7.转基因产品引发的贸易争端 8.王致和商标侵权案 9.黑龙江省猪肉出口成功规避绿色壁垒案例 10.黑龙江省猪肉出口 11.WTO经典案例：欧盟强征IT产品税 12.委内瑞拉外汇管制案例 13.中国-欧盟打火机安全装置案 14.欧盟对我国鞋类产品反倾销调查的案例分析 15.中美清洁能源之争分析 16.中俄过贸易中有关“灰色清关”的案例分析 17.中美出版物市场准入案 18.中国间谍门——力拓案 19.中国首例农产品反补贴案——对美白羽肉鸡案 20.GATS第一案——美国赌博案 21.企业社会责任保护案-迪斯尼代工工厂被取消供应商资格案例 22.中国石蜡蜡烛反规避案 23.中美轮胎特保案例调查 24.中外技术贸易案例--玻璃技术引进中的问题 25.中国在WTO的第一起被诉案件---中国集成电路增值税案 26.ETS诉新东方侵权案 27.一场“三败俱伤”的纠纷案－中国劳务输出案例 28.美对华最大制裁案美对华最大制裁案 29.从“冻虾”事件看绿色壁垒 30.力拓间谍案与中国铁矿石贸易 31.中国出口贸易战——我国稀有金属路在何方？ 32.我国技术引进案例---液晶面板引进热 33.欧盟进口香蕉案 34.中国钢管再遭调查案例 35.加拿大对我国烧烤架反补贴案 36.加拿大对华碳钢和不锈钢紧固件反补贴案例 37.中国彩电对美倾销案 38.美泰公司召回产品案 39.从外部规模经济视角解读义乌模式 40.美国对华铜版纸反倾销案例
宝洁培训体系案例分析 成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。 培训目的： <优化人岗匹配 <提高员工的能力和技术水平 <提升员工的综合素质 培训特点 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
<全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 <全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 <全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 <针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 特殊培训 <入职培训
案例：欧共体与秘鲁沙丁鱼案 2002年5月29日，WTO争端解决机构发布专家组报告，裁定欧共体有关沙丁鱼描述的欧共体法规违反技术性贸易壁垒协议。 争端涉及的事项 本案涉及的产品是沙丁鱼。其实质是关于沙丁鱼类产品描述、命名的争端。沙丁鱼有很多种类，其中一类主要生活在北大西洋东部(西欧沿海和地中海地区)，一类主要生活在太平洋东部(秘鲁和智利沿海)。但欧共体有关罐装沙丁鱼销售的法规，只允许用北大西洋东部的沙丁鱼制作的罐装沙丁鱼以“沙丁鱼”的名称销售。本案申诉方秘鲁向欧共体出口在秘鲁沿海捕获的沙丁鱼制作的罐装沙丁鱼，名叫东太平洋或秘鲁沙丁鱼。据欧共体法规，这样命名的秘鲁沙丁鱼被禁止在欧共体内销售。 针对上述措施，秘鲁向世界贸易组织争端解决机构提起申诉，认为欧共体的这一法规禁止“沙丁鱼”这一名称与生产国国名、捕获区域名称、沙丁鱼种类或销售国的产品惯常名称一起使用，违反了技术性贸易壁垒协议第2条第4款。秘鲁主张欧共体的这一法规没有按照该款的要求，以与沙丁鱼产品命名相关的国际标准为依据。 联合国粮农组织和世界卫生组织食品规则委员会于1978年制定了有关罐装沙丁鱼和沙丁鱼类产品的标准，1995年进行了修订(与本案直接相关的是1995年的修订，以下简称联合国标准)。该标准规定了沙丁鱼产品的名称，相关产品可以用两种方式命名：“沙丁鱼”这一名称专用于北大西洋东部的沙丁鱼，“X X沙丁鱼”表示某国沙丁鱼、某一地理区域沙丁鱼、某一种类沙丁鱼或符合销售国法律和习惯的产品惯常名称沙丁鱼。依据联合国标准，秘鲁出口的沙丁鱼可以称为东太平洋或秘鲁沙丁鱼。 争议问题及其解决 1．争议措施是否是技术性贸易壁垒协议意义上的技术法规 欧共体原则上不否认欧共体法规是技术性贸易壁垒协议意义上的技术法规，但不接受秘鲁指控的争议措施(命名要求)是技术法规，因为技术性贸易壁垒协议意义上的技术法规涉及标签而不是命名要求。
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
European Communities — Regime for the Importation, Sale and Distribution of Bananas This summary has been prepared by the Secretariat under its own responsibility. The summary is for general information only and is not intended to affect the rights and obligations of Members. See also: > One-page summary of key findings of this dispute > The basics: how disputes are settled in WTO > Computer based training on dispute settlement > Text of the Dispute Settlement Understanding Other disputes involving: > Agricultural and Food > Bananas > Distribution > Ecuador > Guatemala > Honduras > Mexico > United States of America > European Union (formerly EC) > Agreement on Agriculture > General Agreement on Trade in Services > General Agreement on Tariffs and Trade 1994 > Agreement on Import Licensing Procedures > Agreement on Trade-Related Current status back to top Compliance proceedings completed with finding(s) of non-compliance on 11 December 2008 Key facts back to top Short title: EC — Bananas III Complainant: Ecuador; Guatemala; Honduras; Mexico; United States of America Respondent: European Communities Third Parties: Belize; Cameroon; Canada; Colombia; Costa Rica; Dominica; Dominican Republic; Ghana; Grenada; India; Jamaica; Japan; Nicaragua; Philippines; Saint Lucia; Saint Vincent and the Grenadines; Senegal; Suriname; Venezuela (Bolivarian Republic of); C?te d’Ivoire; Brazil; Madagascar; Panama Agreements cited: (as cited in request for consultations) Import Licensing: Art. 1, 3 Agriculture: Art. 19 Trade-Related Investment Measures (TRIMs): Art. 5, 2 Services (GATS): Art. II, IV, XVI, XVII GATT 1994: Art. I, II, III, X, XI, XIII Request for Consultations 5 February 1996
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
浅析WTO贸易争端解决机制
浅 析 W T O 争 端 解 决 机 制 姓名： 班级： 学号：
上课时间： 关键词：WTO、争端、社会机制、规则体系、运作过程、贸易争端、世界贸易组织 摘要：WTO争端解决机制是多边贸易体制中具有核心作用的机制，它通过定权止纷功能的实现对整个WT O的顺利运行起到了重要的保障作用，已被公认为是“WTO最独特的贡献”。作为WTO 新成员的中国，能否在WTO框架内获得其依据WTO协议应享有的权利，有效运用WTO争端解决机制，妥善处理和解决与WTO成员间发生的贸易摩擦和纠纷，不仅取决于机制自身的发展和完善，而且有赖于我国有关法律、政策及机构的必要改革与调整。前后绵延多年的香蕉案堪称世界贸易组织自成立以来运用多边争端解决机制处理得最为重要和最具影响力的案件之一，本案对于南北关系、欧美关系、贸易和发展，以及欧盟对外贸易制度所将带来的影响仍有待各界学人的共同探讨，本文的着眼点，是放在其对实际组织争端解决机制的影响上。
浅析WTO争端解决机制 一、关于争端解决机制的几点说明 ㈠争端解决机制的发展 随着经济全球化的日益深入，国与国之间的竞争加剧，贸易摩擦也日益增多。为确保贸易能公平、公正的进行，需要一个有效的争端解决机制。从GATT的争端解决机制条款到WTO的争端解决机制，多边贸易体制日臻完善和成熟。当双边磋商难以达成协议时，争端的申诉方可将争端提请缔约方全体进行处理。 为了进一步强化GATT的争端解决机制，乌拉圭回合谈判较全面、彻底的对GATT争端解决机制和程序作了改进，并最终形成了《关于争端解决规则与程序的谅解书》）.通过这样一个强化了的机制，WTO希望能更迅速、更有效地处理成员之间的贸易纠纷和摩擦、维护它们之间的权利与义务，督促各成员更好地履行各项协议的义务及其所作的承诺，“实现问题的满意解决”。 ㈡争端解决机制的基本程序 WTO的争端解决制度是保障WTO多边贸易体制的可靠性和可预见性的核心， DSU对争端解决的基本方法和程序作了极为详细的规定，其基本程序包括：磋商；斡旋，调解和调停；专家小组；上诉视察；对建议或裁定的监督执行；仲裁；补偿与减让的终止以及“交叉报复”。 当然，WTO争端解决机制远不是完美的，年轻的WTO争端解决机制能不能经受真正的考验还有待时日，但是无疑，我们是有理由乐观的。 二、 WTO争端解决机制运作过程存在的不足——从一个经典案例看香蕉案 ㈠案情 这是一个被数次诉诸GATT和WTO纠纷解决机制的纠纷。欧盟市场的香蕉主要有三部分来源：一个是直接隶属于某些欧盟国家的海外领土，如加勒比海地区的英联邦成员，法国的海外省等；二是通过《洛美协定》同欧盟保持特惠经贸关系的(非洲、加勒比和太平洋地区的国家,ACP);三是中美和南美洲的国家。 欧洲香蕉共同市场组织成立，为国际香蕉市场带来了深刻的结构性变化，由于欧盟（欧共体）404/93规则确立了不同的配额体系，给予ACP国家特惠待遇，导致跨国香蕉企业逐步将投资、经营移出中南美地区，对其造成重大损失。总之至今，争端各方都没能找出各方都满意的解决方法。 ㈡分析 1.组织争端解决机制的影响
京东培训体系
【案例】京东培训体系大揭秘！ -04-14管理智慧 【导读】200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。然而如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。 【正文】年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，她满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。”这意味着京东快速奔跑不再有负担。，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。 早在，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业
的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。 京东人——京东致胜的“法宝” “社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请她们加入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要她曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之因此能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。 梳理京东价值观，开放式人才盘点 12月，京东启动了企业文化梳理项目，经过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。 3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。 6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，
培训体系建设 第一阶段 1、制订并完善培训管理制度 2、建设培训管理团队 3 、组建内部培训师团队 第二阶段 1 、完善培训课程体系 重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训 课程。 2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训 3 、做好培训项目的策划和宣传工作 任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。 第三阶段 做好培训效果评估改进工作 为保证培训工作的效果，将通过反应层、学习层、行为层、结果层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。 培训的好处 培训对企业经营管理，可以带来六大好处： （1）可以减少事故发生。 （2）可以改善工作质量。 （3）可以提高员工整体素质。 （4）可以降低损耗。 （5）可以提高研制开发新产品的能力。 （6）可以改进管理内容。 培训的方法 培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。 制定培训计划
企业培训计划是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括：1．培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。 2．制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。 设计培训内容 企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质，其所需接受的培训也不相同，因此针对企业的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。不同层次的管理人员需要培训的内容不同，一般而言，高层管理者需要培训的内容是：(1)新的企业观念； (2)企业经营理念；(3)适应及改造环境的能力；(4)领导控制能力。中层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)管理基础知识；(3)领导控制能力；(4)作业管理。基层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)培养下属；(3)指导工作。企业内不同部门所需培训的内容也不相同。企业经营活动的主要部门是生产、营销、财务、人力资源管理等。生产部门的培训内容除与生产作业直接有关的专门培训外，主要还有生产计划、生产组织、生产管理、制造管理、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、采购管理、计量管理、品质管理、库存管理、物料管理等。营销部门的培训内容主要有市场调查、营销分析、营销、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识、销售技巧等。财务部门的培训内容主要有财务预算、资金筹措与管理、股利分配、经济学、成本原理、成本分析、计量管理、管理数学等。人力资源管理部门的培训内容主要有任用、调配、升迁、绩效考核、薪酬福利设计、安全卫生、人际关系、沟通劳资关系等。企业培训最好能分层次、分部门进行，这样有助于培训内容的设计。培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。 组织培训实施 企业员工的培训具体实施原则上应由企业人力资源管理部门负责，其主要的工作应包括： 1．培训内容的设计。根据对企业培训需求分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。 2．培训师的选择及聘请。培训师可来自于公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。 3．培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。
世界贸易争端解决机制的程序 世界贸易组织争端解决机制主要包括作为WTO协议附件2的《关于争端解决规则与程序的谅解》及其附件。此外，《关于实施与审议〈关于争端解决规则与程序的谅解〉决定》、《关于按照〈履行1994年关税与贸易总协定第六条的协定〉或〈补贴与反补贴措施协定〉第五部分处理争端的宣言》以及世界贸易组织各项协定及配套或附属协议中有关争端解决的条款都是世界贸易组织争端解决机制的有机组成部分。 《关于争端解决规则和程序的谅解》是WTO争端解决机制的基本文件，共有27条和4个附件，其主要目的在于为多边贸易体制提供安全性和可预测性，保障各有关协议成员方的权利义务。 WTO争端解决包括下列基本阶段：磋商、专家组程序、上诉机构程序、争端解决机构决定及其监督实施、制裁等阶段，还包括斡旋、调解和调停、仲裁等选择性争端解决程序。有些阶段基本上是GATT1947争端解决相应程序的重述，有些则是WTO的创新。 一、磋商 磋商是争端解决的第一个程序阶段，是指两个或两个以上成员为使相互间的争议问题得到解决或达成谅解而进行国际交涉的一种方式。由于磋商解决争端问题是争端各当事方在协商一致的基础上达成一致意见，有利于所达成协议的执行，因此这一阶段是争端解决的必经阶段，也是世界贸易组织所提供的争端解决方式。 《争端解决谅解》第4条规定，某一成员方认为另一成员方在其境内采取的措施影响了世界贸易组织所管辖协议的实施，并损害了该成员方的利益，可提出要求磋商的请求，另一成员方应对此请求给予同情的考虑，并提供充分的磋商机会。从该条规定可以看出，任一成员方在被提起磋商请求时，有提供磋商机会的义务。 《争端解决谅解》第4条还规定了磋商的具体程序和各个阶段的具体时限： 1、某一成员方提出磋商请求后，接到请求的成员方应白收到请求的10
【典型案例】京东培训体系大揭密 200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。 2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。”这意味着京东快速奔跑不再有负担。2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。 早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。 京东人——京东致胜的“法宝” “社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。 梳理京东价值观，开放式人才盘点 2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖 2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-tracking Platform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。 4S文化，成长成就京东人
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
内部培训体系建设调查报告 为了充分了解公司人员现状，深刻挖掘公司培训需求，建立 系统化、结构化的公司内部培训体系。自200*年4月5日起，本人在公司范围内进行了一次培训需求调研，至20xx年4月13日止，共发出问卷36份，回收问卷26份，其中有效问卷24份，中层管理人员问卷4份，主管级及职员级20份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 一、公司理念与文化 1. 公司发展战略较为明晰 据调查资料显示，约有65%左右的员工认为，自己对××公司的发展战略表示了解或相当了解，这主要是与公司目前的业务重 点和工作目标有关，但剩余的35%左右员工表示了困惑，这势必会造成实际工作会缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。 2. 近7成员工熟知企业的精神和价值取向 “×××××××××”,几乎感染了公司的所有员工，可见企业文化在较大程度上凝聚了员工的敬业度和忠诚度。 3. 企业文化建设、公司制度建设仍需努力 调查数据显示，认可公司有一个非常健康文化的比例达到55%,而45%左右员工则认为一般，但可喜的是，没有员工对此表示反对。
相比而言，仅有15%的员工认为公司的制度体系非常完备，而认为不完备的人数达30%. 二、组织架构与岗位设置 1. 近9成员工认同公司现行组织架构，并表示现有其与部门业绩息息相关公司现有员工中，9成员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式有利于部门业绩的获得和目标的实现，并在实际工作中发挥了机制性的作用，见下图。 2. 现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好 依据调查结果，65%员工认为现行岗位职能配置、工作业务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占35%左右。 三、管理素质与技能 1. 在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持度 部门负责人作为××公司的中坚力量，势必肩负着企业发展的重任，从统计数据发现，在工作任务分配方面，70%左右的员工承认，中高层管理人员的确作到了用人所长，但仍有20%人员认为存在不公平现象。 2. 部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强 多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；而关于部门间沟通，更多的员工