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CPA 教材精讲-公司战略与组织结构
组织结构的构成要素
组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化
与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
(一)分工
将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业
化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。
(二)整合
整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小
部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。
纵向分工结构
1.纵向分工结构的基本类型
纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的
控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。
(1)高长型组织结构
高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控
制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
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(2)扁平型组织结构
扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制
幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
2.纵向分工结构组织内部的管理问题
(1)集权与分权
在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权
的关系，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原则。
①集权
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理
人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。
集权型决策的优点：
1.易于协调各职能间的决策;
2.对上下沟通的形式进行了规范;
3.能与企业的目标达成一致;
4.危急情况下能够做出快速决策;
5.有助于实现规模经济;
6.这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决
策都能得以协调。
集权决策的缺点：
1.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;
2.由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;
3.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
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②分权
分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制，企
业降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。
分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度
并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。
【提示】
公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型(如是事业部结构还是
职能制结构)，其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。
(2)中层管理人员人数
企业在选择管理层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型组织结构时，要注意这种
结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。
(3)信息传递
企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过
程就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型组织结构时，应比较慎重。
(4)协调与激励
企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟
通越困难，会使管理没有弹性。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型组织结扁平型组织结构。
在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。结果，企业的管理
人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型组织中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。
横向分工结构
横向分工结构的基本类型：
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从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部
制组织结构、M 型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H 型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
(注：由于本部分内容教材上个别地方过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理解和把握，
做了如下归纳总结，请结合教材来掌握)
(1)创业型组织结构
①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、
最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。
②优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
③缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业
规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
④适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复
杂的企业并不适宜。
(2)职能制组织结构
①含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
②优点：
1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人
们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多;
2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。这种形式也适合于发展
专家及专门设备;
3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强
化专业管理，提高工作效率;
4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来
的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性;
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5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
③缺点：
1)狭隘的职能观念：按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不
是将组织的任务看作一个整体。
2)横向协调差：高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦
和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。
3)适应性差：由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼
此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。
4)企业领导负担重：在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上
企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
④适用范围
职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比
较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。
(3)事业部制组织结构
①含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若
干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
②类型：事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
1)区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;与一切皆由总部来运
作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;有利于海外经营企业应对各种环境变化。
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缺点：管理成本的重复;难以处理跨区域的大客户的事务。
2)产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行
划分。
优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合;各个事
业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;
若产品事业部数量较大，则难以协调;若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
3)客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客
户。
(4)M 型企业组织结构
①含义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
②优点：便于企业的持续成长;首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻;职权被分派到总部下
面的每个事业部;能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。
③缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;经常会在事业部之间滋生职能失调
性的竞争和摩擦;当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
④适用范围：在M 型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织
结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M 型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
(5)战略业务单位组织结构
①含义：战略业务单位组织结构是在M 型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相
对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M 型组织结构的基本形态。
②优点：降低了企业总部的控制跨度;控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;使得具有类似使
命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;易于监控每个战略业务单位的绩效。
③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远;战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引
发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
(6)矩阵制组织结构
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①含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵
制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。
②优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合;有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性;有
利于减轻高层管理人员的负担;有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
③缺点：组织的稳定性较差;双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;机构相对
臃肿，用人较多。
④适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。
在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理
一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
(7)H 型结构(控股企业/控股集团组织结构)
控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连
接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
(8)国际化经营企业的组织结构
企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，横向分工结构的基本协调机制
协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：
1.相互适应，自行调整(创业型企业、矩阵制结构)
这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的，平等的沟通达到协调，相互之间不存在指
挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。
2.直接指挥，直接控制(创业型组织结构)
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这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。直接监督受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
3.工作过程标准化(职能制结构)
这是指组织通过预先制定的工作成果标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确
工作的内容，或对工作制订出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。
4.工作成果标准化(事业部制结构)
这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目
标，不限定达到目标的途径，方法，手段和过程。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出(即工作结果)的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只需要明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。
5.技艺(知识)标准化(专业型企业)
这是指组织对其成员所应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和
工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
6.共同价值观(理想型企业)
这是指组织内全体成员要对组织的战略，目标，宗旨，方针有共同的认识和共同的价值观念，充
分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任，彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，因而，企业对内要及时调整，发挥创新精神，协调效果和整体优势;对外要灵活适应，快速行动。
企业战略与组织结构
(一)组织结构与战略的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
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在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从
战略的理论。
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
1.战略的前导性与结构的滞后性
战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶
段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。
(1)战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环
境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
(2)结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两
种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变;另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。
从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利
用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。
因此，在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与发展战略。一旦
战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。
2.企业发展阶段与结构
钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。企业发展到一
定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
(二)组织的战略类型
战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企
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业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：
1.防御型战略组织
防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分
市场，来达到自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的
技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。
2.开拓型战略组织
开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开
拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。
开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。
3.分析型战略组织
防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说
是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。
分析性组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过
模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。
由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必
须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。
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114.反应型战略组织
上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。
反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。
注册会计师教材精讲-战略控制方法 本节内容简介： ●预算与预算控制 ●企业业绩衡量指标 ●平衡计分卡的业绩衡量方法 ●统计分析与专题报告 一、预算与预算控制(掌握) 1.预算的含义与目的 ●含义：预算就是财务计划。预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字(例在财务预算和投资预算中)或非财务数字(例如在生产预算中)来表明预期的结果。 ●短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。 ●目的： (1)强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标，并预计将会出现的问题。 (2)交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。 (3)协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。 (4)资源分配。识别将来需要以及能够获得的资源。 (5)提供责任计算框架。要求预算中心的经理对其预算控制目标负责。 (6)授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。 (7)建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。 (8)提供绩效评估手段。提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。 (9)激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其
兴趣和投入程度。 2.预算的类型 二、企业业绩衡量指标(熟悉) 1.财务衡量指标 (1)指标类别及其计算公式
(2)使用比率进行绩效评价的原因及其局限性 2.非财务指标
非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法。 三、平衡计分卡的业绩衡量方法(掌握) 提出者：卡普兰和诺顿 克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习。 平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。
高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa https://www.doczj.com/doc/da5357297.html, 公众微信号： gaoduncpa 1 注会考试内容，战略群组分析 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。 1.战略群组的特征 同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。 为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。 2.战略群组分析的意义 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。 (1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 市场需求分析 (一)市场需求的决定因素 经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。 在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。 市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。
3—6 不忘初心，方得始终。 战略咨询步骤： 15 16 17 18 19 20 第一章战略与战略管理 2 4 1.5 5.5 2.5 5 1.公司战略的基本概念 （1）公司战略的定义 2 多 （2）使命与目标 2 单综单★（3）公司战略的层次 2 单单★2.公司战略管理 （1）战略管理的内涵 （2）战略管理的特征 （3）战略管理过程 2 ★（4）战略变革管理 2 综多单多★ 本章主要考点： 1.使命和目标 2.战略层次 3.战略选择中三种制定战略选择方案 4.战略选择三大评估标准 5.战略变革管理
【知识点】公司战略的定义★ 源于军事。 1962年美国学者钱德勒定义战略为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。” 这标志着“战略”一词被正式引入企业经营管理领域。 （一）公司战略的传统概念（20世纪60、70年代）（常） 美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。 （二）公司战略的现代概念（20世纪80年代）（无常） 加拿大学者明茨伯格将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。 战略另一方面属性——应变性、竞争性和风险性。 （三）综合的概念 大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。 汤姆森1998年指出，战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。 事理圆融。 战略管理过程研究的十大学派（Henry Mintzberg） 【2013年·多选题】公司战略的现代概念强调战略的（）。 A.全局性 B.竞争性 C.风险性 D.应变性 『正确答案』BCD 『答案解析』公司战略的现代概念强调战略的应变性、竞争性和风险性。 【知识点】公司的使命与目标★★ （一）公司的使命 公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由。 同仁堂的使命表述：
第一章战略与战略管理 本章概况 1.教材变动情况 （1）增加：【案例1.2】和【案例1.4】 （2）减少：战略管理的特征之（四） （3）变化： ①两节名称变回2017年：“公司战略的基本理论”变为“公司战略的基本概念”；“战略管理概述”变为“公司战略管理”。 ②部分表述微调。 2.历史考试情况 近三年平均考分约3－4分，分值很低但是逻辑上统领全书！ 3.主要考点情况 （1）传统战略概念与现代战略概念的比较；（2）公司的使命与目标；（3）公司战略的层次；（4）战略管理的特征；（5）战略选择过程；（6）战略变革管理：发展阶段、类型、实现。 第一节公司战略的基本概念 一、公司战略的定义 1.公司战略的传统概念 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 2.公司战略的现代概念 战略是一系列或整套的决策或行动方式，包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。 3.二者的比较 三点提示： （1）大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。 （2）一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。 （3）公司战略意味着企业要采取主动姿态预测未来，影响变化，而不是被动地对变化作出反应。 【例题·多选题】公司战略的现代概念强调战略的（）。 A.全局性 B.竞争性 C.风险性 D.应变性 『正确答案』BCD 『答案解析』公司战略的传统概念强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。现代概念更强调战略另一方面的属性——应变性、竞争性和风险性，所以选项BCD正确。 【例题·多选题】逸风公司是一家手机游戏软件开发商。该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。下列各项中，对逸风公司上述做法表述正确的有（）。 A.逸风公司的战略是在其内外环境的变化中不断完善规划的结果 B.逸风公司的战略是理性计划的产物
1用书：轻2+真题（按年份） 2老师：吕鹏 3心路回顾：我记得刚开始接触战略一直听说是最简单的一门，而且才6章内容，书又薄，于是就放到最后复习。复习的时候感觉也没什么理解难度，顺着把课听完了。直到考前一个月做了16年真题，大概43分，吓得不轻。之后重新听了许多知识点，把知识点和真题结合起来重新梳理了一遍，发现真题考察范围特别广。原以为重点集中在第三章，结果忽视了第二章和第六章直接导致客观题和主观题都丢了很多分。总的来说，战略感觉像是个小审计，要背的内容很多，不仅多，还需要背得准确，最好用框架把握个知识点之间的联系。最后一个月我几乎放弃了财管和经济法的复习，完全在花时间背战略和做题上。战略其实不简单，很多人最后一个月笑着说自己战略性放弃战略了，其实他们是很心酸的，毕竟至少还需要一整年的时间才能考完六门。所以至少对待战略的态度一定要端正，我把战略的难度放在税法和经济法之上。很多老师也把战略讲得很简单，不错，战略这本书其实不难，如果翻翻波特的原版的《竞争战略》那本书，你会发现我们的教材还是很仁慈的。然而，只懂得书上的知识点不足以应对考试，因为考试会考察某个知识点的具体内容，和这个知识点在章节知识点的位置，与别的知识点的逻辑关系，甚至考察某个大的知识点下的若干知识点的背诵。只背诵具体知识点是不够的，例如，背过了成本领先战略的知识点后题目问：此题中体现了哪些成本领先战略的外部实施条件？这时你要回忆起成本领先战略的知识点，哪些属于优势，哪些属于风险，哪些属于实施条件，哪些属于实施条件中的外部实施条件。如果答成了内部实施条件或者优势，那么此题是不得分的。答出了外部实施条件后有哪些后，回到题目案例中，说明哪些句子体现了哪些外部实施条件，没有体现的知识点就不得强行做答。 4方法：听吕鹏老师的基础班和习题班，我听过众多老师的课，吕鹏老师讲得最细，课时最多。不过有的知识点如果已经掌握了可以跳过，或者加速听。运用背诵版讲义，听完一章背一章，过完第一遍后做16年真题。16年真题是近几年难度和知识面广度最高的一年，如果16年能做及格，那么其他年份的就没什么问题了。音频可以下载mp3格式，在坐车或坐地铁的时候听听，把需要记忆的框架打印出来在醒目的地方每天进行背诵。每天背30分钟，一个月就是900分钟再难背的知识点也能背完，尽量把难背的，分数高的，重要的打印出来背。 关于大题：答题格式很重要，应该按照高考文科综合的答题模式来做大题。比如先回答知识点“是什么”，然后展开论述具体知识点，再结合此题材料，哪些句子体现了该知识点，是如何体现的，再具体分析分析，从而答完一道完整的大题，标准答案也是这么给的，这样会让判卷老师找到采分点，容易给分，卷面也赏心悦目。记得刚开始我答得不够，后来又是答太多了导致最后一道20分的题没做，如何达到适度且高效也是需要训练几套真题才能磨练出来。 BTW： 如果需要本人笔记可以自行百度搜索“注会战略70分学长背诵版”。 该笔记已根据老师的要求对内容进行扩编,重点已标注,字体已调好,可以直接打印出来背诵,也可以作为背诵版讲义边听课边根据最新教材适当修改,最终做成属于自己的背诵版讲义。18项应用指引部分建议单独打印提前背诵。内容覆盖近年真题必考主观题和客观题。作者17年考前一个月背诵该讲义最终考了73分,虽然分数不高,但是效率提升很多。内含框架必须完整背诵,不得偷懒。建议背诵顺序是，第二章、第三章、第六章、第五章。剩下的可以自己调整。
CPA教材精讲-国际化经营战略 企业国际化经营动因 (一)跨国投资理论 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。 完全竞争市场所具备的条件是： ①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌; ②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别; ③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动; ④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。 海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为，市场不完全体现在以下四个方面： ①商品市场不完全，即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等; ②要素市场不完全，表现为获得资本的难易程度不同以及技术水平差异等; ③规模经济引起的市场不完全，即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增; ④政府干预形成的市场不完全，如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加以利用。
创立财经培训新标准 https://www.doczj.com/doc/da5357297.html, 浦江财经——创立财经培训新标准 老生常谈：CPA 如何备考《战略》科目 来源：浦江财经 对于CPA 专业阶段的六科来说，《战略》是相对比较容易的一科，《战略》的考试一向很全面，并且和管理学以及经济学的结合比较强。这就要求考生在进行注会考试战略科目复习的时候要注重理解，形成清晰的知识框架和脉络。浦江财经总结以下几点： 以教材为本，夯实基础。 基础阶段的复习是相当重要的一个阶段，也是比较艰难的一个阶段。基础阶段的复习往往是建立认知，建立脉络的过程。只要基础阶段扎实复习了，强化和冲刺阶段才能进行的很顺利，如果第一遍就很粗糙，该理解的知识点依然没理解，第二遍复习的效果就会大打折扣。浦江财经提醒复习的时候要注意及时回归课本，相信万变不离其综。 注意复习过程中的归纳总结。 《战略》一共有几章？每一章重点讲什么内容？难点考点是什么？在复习完第二遍之后要做到绝对熟悉。别人的知识毕竟是别人的，只有经过自己的思考加工才能变成自己的知识，活学活用才是王道。只有主动思考，对知识点进行归纳总结，才能举一反三，从而解决一些跨章节的综合题。 精做习题，反复思考。 每年考试完之后，总会有一些考生反映没有做完题目。要应对这种情况，一方面要加强练习，提高对试题快速反映的能力；另一方面要熟悉机考系统页面。做习题的过程，也是找薄弱点，加深知识理解的过程。对于不太清晰的知识，要及时回归教材，看看是考察的哪个知识点，实在还不能理解的，可以把基础班课件中相关知识点的讲解拿出来再听一遍。 每个人的专业基础不同，偏向性也不同，考生们可以根据自己的情况结合以上浦江财经给出的建议找找最适合自己的方法。努力就会有成果，相信自己定可以战胜CPA 考试！ 浦江财经创立财经培训新标准，专业师资团队打造专业财经培训！
CPA考试内容，新兴产业中的竞争战略 新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会文化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电讯、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物;搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物。 从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。 1.新兴产业的内部结构环境 新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。 (1)共同的结构特征。 ①技术的不确定性。 哪种产品结构会是最好的?哪种生产技术会是最有效的?这在新兴产业中具有很大的不确定性。 ②战略的不确定性。 与技术不确定相联系的是战略的不确定性，新兴产业内公司在产品、市场定位、市场营销和服务等方面，不同的企业正摸索着不同的方法。 ③成本的迅速变化。 高初始成本但成本急剧下降，这主要是由于有一条非常陡的学习曲线在发生作用。 ④萌芽企业和另立门户企业较多。 由于产业没有成型的游戏规则和规模经济作为进入障碍。在产业的新兴阶段通常伴随着极大比例的萌芽企业的进入。萌芽企业是相对于已立足企业中新成立单位而言的新企业，与萌芽企业的进入相联系的是许多另立门户企业，即那些已立足的企业中的雇员走出企业创立他们自己的新企业。 在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素： 第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具有吸引力。 第二，由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。萌芽企业和另立门户的企业一般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。
第二章战略分析－外部环境 考情分析 第二章战略分析－外部环境是对制订企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。考生应按照宏观PEST环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的市场细分。本章基本内容框架如下图所示。 主要考点（难点或重点） ●宏观环境PEST因素 ●行业生命周期 ●五力分析模型 ●经营环境中的消费者细分 ●国际化经营环境中的动因、钻石模型、国际贸易生命周期 第一节宏观环境分析（PEST分析）（掌握）
本节主要内容简介： ●政治和法律环境因素 ●经济环境因素 ●社会和文化环境因素 ●技术环境因素 一、政治和法律环境因素 （一）政治因素 1.主要分析内容： （1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法（比如议员）影响；一方面通过舆论、法律等影响。 2.需要掌握的内容： 政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，分为三大类。 （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。 降低政治风险的措施： （1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 （2）与其它企业一起执行项目以分散风险。 （3）避免完全信赖某个国家。 （4）向本国政府寻求政治支持。 （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。 （二）法律因素 1.主要分析内容： （1）保护企业，反对不正当竞争（反垄断法） （2）保护消费者（食品安全法） （3）保护员工（劳动合同法） （4）保护公众权益，免受不合理企业行为的损害（直销管理条例） 2.需要掌握的内容： 法律环境因素分析主要分析四个因素
2019年注会公司战略与风险管理教材的主要变化： 1.第一章（战略与战略管理） ①第一节的节名由“公司战略的基本理论”变为“公司战略的基本概念”； ②新增案例1.2（G公司）和1.4（睿祥）； ③第二节的节名由“战略管理概述”变为“公司战略管理”； ④删除“战略管理的特征”中有关于“效能性管理”的相关表述。 2.第二章（战略分析） ①第一节中“产品寿命周期各阶段中的成功关键因素”表的最后一行删除； ②第二节中删除了图“企业实施基准分析的步骤”； ③新增案例2.9（绿梦）、2.10（睿祥）、2.13（保圣）、2.14（绿梦）、2.16（环亚）。 3.第三章（战略选择） ①第一节中新增案例3.5（乡中情）、3.8（睿祥）、3.11（凌美）、3.14（环亚）； ②第二节“蓝海战略的六项原则”表中第一列由原来的“战略制订原则”变为“战略制订原则”和“战略执行原则”； ③新增案例3.20（睿祥）、3.24（海川）、3.25（千百）、3.37（小马驹）、3.38（家乐）； ④第三节中删除了“可见性高、低”的相关表述，删除了“采购战略中采购对企业产品或服务的成本和质量影响”的相关表述，删除了“采购组合”中“最佳成本”的相关表述； ⑤新增案例3.40（乡中情）；第四节中新增案例3.61（光祖）。 4.第四章（战略实施） ①第一节中新增案例4.1（G公司）； ②第二节中新增案例4.6（N公司）； ③第五节中新增案例4.17（睿祥）、4.20（卫天）、4.23（光祖）。 5.第五章（公司治理） ①第一节的节名由“企业的起源与演进”变为“公司治理概述”，调整了“业主制企业”和“合伙制企业”的基本内容及其特点的相关表述，新增了“股东财产所有权与企业控制权分离”和公司制企业的主要类型及其特点的相关内容，删除了“企业理论”的相关内容； ②删除了原第二节节名“公司治理的概念及理论”，将其内容归入第一节中，删除了“委托代理问题的产生原因”和“对委托代理理论的评价”的相关内容； ③将“第三节三大公司治理问题”变为“第二节三大公司治理问题”，调整了“内部人控制问题主要表现”的相关表述； ④新增案例5.1（四水），调整了“‘隧道挖掘’问题的成因”的相关表述； ⑤新增了“‘隧道挖掘’问题的表现”和“如何保护中小股东的权益”的相关内容； 新增案例5.2（江新）、5.3（立达）； ⑥将“第四节公司内部治理结构和外部治理机制”变为“第三节公司内部治理结构和外部治理机制”，删除了“机构投资者的行动主义内涵”，新增了“机构投资者的特征”和“机构投资者参与公司治理”的相关内容； ⑦将“第五节公司治理的基础设施”变为“第四节公司治理的基础设施”； ⑧删除原案例5.1（雷士照明）、5.2（XT公司）； ⑨新增案例5.4（光耀）。 6.第六章（风险与风险管理） ①第一节节名由“风险管理基本原理”变为“风险与风险管理概述”； ②删除了“自然环境风险”“产业风险”“操作风险”的相关内容； ③新增了两种政治风险的表现形式； ④新增案例6.1（光祖）、6.2（江新）、6.3（P公司）、6.5（MT公司）、6.6（AB公司）、6.8
注册会计师考试内容，发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。 (1)纵向一体化战略 纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。 企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。 纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。 ①前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 前向一体化战略的主要适用条件包括： 1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要; 2)企业所在产业的增长潜力较大; 3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等; 4)销售环节的利润率较高。 ②后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。 后向一体化战略的主要适用条件包括：
近五年考情分析 2015年2016年2017年2018年2019年单项选择题2分1分1分 多项选择题 1.5分 1.5分 1.5分 简答题 综合题6分3分 合计2分6分 1.5分 5.5分 2.5分 说明：根据中注协发布的其中一套考题统计 第一节公司战略的基本概念 一、公司战略的定义 1.公司战略的传统概念 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 2.公司战略的现代概念 战略是一系列或整套的决策或行动方式，包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。 3.二者的比较（★） 类型传统概念现代概念 代表人物波特明茨伯格 核心表述终点与途径途径：决策或行动组合 本质属性计划性、全局性、长期性应变性、竞争性、风险性 【提示】 （1）大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。 （2）一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况下不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。 （3）公司战略意味着企业要采取主动姿态预测未来，影响变化，而不是被动地对变化作出反应。 【2018·多选题】逸风公司是一家手机游戏软件开发商。该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。下列各项中，对逸风公司上述做法表述正确的有（）。 A.逸风公司的战略是在其内外环境的变化中不断完善规划的结果 B.逸风公司的战略是理性计划的产物 C.逸风公司的战略是事先的计划和突发应变的组合 D.逸风公司采取主动态势预测未来 『正确答案』ACD 『答案解析』一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果，选项A正确。加拿大学者明茨伯格提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，选项B错误。大部分公司的战略是事先的计划和突发应变的组合，选项C正确。在当今瞬
2017年注册会计师全国统一考试辅导教材公司战略与风险管理中国注册会计师协会组织编写 中国财经出版传媒集团 中国财政经济出版社
注册会计师独立审计是市场经济监督体系重要的制度安排，注册会计师行业是高端服务业中重要的专业服务业。伴随着改革开放和社会主义市场经济体制建设的历史进程，我国注册会计师行业不断发展壮大，在服务国家建设以及完善社会监督体制、规范市场经济秩序、提高资源配置效率、提升经济发展质量等方面都发挥了十分重要的作用。 《注册会计师法》规定，国家实行注册会计师全国统一考试制度。注册会计师全国统一考试制度己经成为注册会计师行业资格准入的重要环节，在引导会计专业人才健康成长、评价会计专业人才资质能力、建设会计专业人才队伍等方面发挥了不可替代的作用。 注册会计师全国统一考试分为专业阶段和综合阶段两个阶段。专业阶段主要测试考生是否具备注册会计师执业所需要的专业知识，是否掌握基本的职业技能和职业道德规范，设会计、审计、财务成本管理、公司战略与风险管理、经济法、税法6科。综合阶段主要测试考生是否具备在职业环境中综合运用专业学科知识，坚守职业价值观、遵循职业道德、坚持职业态度，有效解决实务问题的能力，设职业能力综合测试科目，分成试卷一和试卷二。 为有效指导考生进行复习备考，我们组织专家编写了专业阶段6个科目的考试辅导教材和《经济法规汇编》；同时，分科汇编了近5年专业阶段和综合阶段的考试试题。本套教材作为注册会计师考试质量保证体系改革的重要成果，按照理论性、科学性、全面性、实践性、可读性的质量要求进行了全面修订，旨在帮助考生系统理解和掌握基本原理，培养考生的专业思维和分析问题、解决问题的能力。本套教材以读者掌握大学会计等相关专业本科以上专业知识为基准，力求体现注册会计师考试制度改革的总体目标。 本套教材作为指导考生复习备考之用，不作为注册会计师全国统一考试的指定用书。对于教材及参考用书中的疏漏、错误之处，恳请读者指正。 中国注册会计师协会 2017年3月
2020注册会计师考试报考三科的搭配建议(2) 会计+审计+战略 科目难度： 会计★★★★★ 审计★★★★★ 战略★★★ 适合人群： ①会计和审计专业考生; ②会计基础较好的考生; ③有管理学基础的会计专业考生; ④三科基础都比较弱，但学习时间充裕的考生。 搭配理由： 如果一年要报考三科，强力推荐“会计+审计+战略”的组合搭配。 理由一，会计与审计之间联系较为紧密，审计和战略也存有部分 相互联系的知识点。通常，具有一定的会计基础的考生能够根据相关 联的知识点增强审计的学习，同时利用审计学习中关于内控的掌握与 战略相联系，彼此关联、彼此区分、彼此带动。在同一年内报考，能 够更好的把握跨学科的知识点。 理由二，会计和审计难度比较大，均属于五的科目，能够作为考 试的首要突破点，辅助战略以完成初步学习。 理由三，审计和战略属于偏重记忆和文字性的科目，会计属于偏 重计算和理解性的科目，把记忆和计算合理的搭配起来会大大提升您 学习的效率。
所以，强力推荐您按照上述推荐报考。 学习建议： ①在2020年新版注册会计师教材出版之前，会计和审计要完成第一轮的学习。会计要求做到掌握教材例题，简单知识的熟练使用;审计要求把教材基本审计概念能够区分，掌握选择题和简答题的答题思路;战略要求把教材基本战略模型能够区分，掌握简答题和综合题的答题思路。 ②会计建议逐章击破，学习一章的知识后，您需要适当的练习一定量的题目，在一章知识已经基本掌握的情况下再进入到下一章的学习。 ③审计建议您快速学习，审计注重的是审计思路的学习，因而建议您要适当提升速度，快速完成第一轮的学习，这样对于审计教材整体有个把握。在第一轮学习的时候能够不用做练习题，或者少量做点选择题。审计教材内容本身很多，如果您是初次接触审计的考生，会觉得晦涩难懂，所以建议您结合考前辅导班的课件实行学习。如果您的时间比较充裕，建议审计至少做到三轮的学习安排。 ④战略既需要考生在理解知识，夯实基础的情况下能够结合理论知识分析案例，又因为该门课程绝大部分属于文字性内容，在重点部分还需要扎实记忆，非重点部分要熟读，最后一章的内控18个内控指引近两年来都是考试的大热门，所以要提早准备，提早背诵。因为自2020年以后，注会考试形式已经从纸质考试改为上机考试，所以考核内容会比较全面，书中的各个知识点都有可能考到，所以对学员的要求整体把握全书知识，不能单靠背题、押题来“碰运气”了。 ⑤学习时间建议：会计占总学习时间的40%左右;审计占总学习时间的35%左右;战略占总学习时间的25%。具体还要结合您对科目的熟悉水准合理安排学习时间。
第1讲-总论（1） 总论 总论教学目的 1.通过《总论》学习，帮助广大学员对全书的知识体系与架构能够有一个快速、清晰的了解和把握，进而对《公司战略与风险管理》这门课程尽快找到感觉并入门，加快学习进程，提高复习效率！ 2.通过《总论》学习，对该科辅导课程的教学安排、授课思路、课程特点、学习方法、考试情况等进行总体介绍，帮助大家在最初开始学习的时候就能做到心中有数，从宏观上把握学习的进程和节奏，收到事半功倍的效果。 2020 3.《总论》是指导 年《公司战略与风险管理》学习的总纲领，内容非常重要，广大学员务必认真将其学习圆满！ 总论教学安排
第一部分·科目基本情况概述 【要点 】科目前世今生回顾 1 2009 一、 年中国注册会计师考试制度进行重大改革。 （一）在原有老五科（会计、审计、经济法、税法、财务成本管理）的基础上，在专业阶段新增一科，即：公司战略与风险管理。 （二）除专业阶段考试外，增设综合阶段考试，分试卷一、二，以综合案例形式对专业阶段六科进行考查。综合阶段通过后，方可最终取得中国注册会计师证书。 故： 年是《公司战略与风险管理》考试元年。 2009 二、至今，该科目已考查 年， 年是纳入专业阶段考试的第 年。 11202012 三、该科考试呈现难度逐年增加、考查愈加灵活的趋势。 【要点 】科目考试地位 2 一、《公司战略与风险管理》是中国注册会计师考试体系不可或缺的组成部分；是通过专业阶 段、综合阶段考试，最终取得证书之所必需；作用与其他五科同等重要。
二、注会考试没有考查 “凹地”，六科难度大体相当。 3 【要点 】科目内容特点 entity 一、《公司战略与风险管理》从实体（ ，包括企业、公司、组织等）层面和角度讲述整体规划（即：战略）、顶层设计（即：公司治理）和管控体系（即：全面风险管理）等三大方面的相关内容。 （一）整体规划：战略管理全流程（分析、选择与实施）。 （二）顶层设计：通过公司治理设计与建设来处理好包括股东、经营层等在内的各利益相关方的责权利。 （三）管控体系：构建全面风险管理体系。其中：全面风险管理体系包括内部控制体系。 传统 二、《会计》、《审计》、《财务成本管理》、《经济法》、《税法》“ ” 五科所讲内容，简言之： ，总体 。《公司战略与风险管理》具体问题，具体分析（就事儿说事儿）偏微观 偏宏观与众不同大局观 所讲内容则 。因此，学习该科的思路“ ”，要树立起“ ”。 4 【要点 】科目教材章节 一、第一章共分两节，对公司战略进行了总体概述和介绍。本章是全书的引言章节，起到提纲挈领的作用，其内容将在后面章节展开详细讲解，从而形成前后映射关系。 二、根据教材观点， 。 战略管理流程包括三个主要环节，即战略分析、战略选择和战略实施 第二章、第三章和第四章分别展开讲解战略管理的三个环节。因此，教材这几章构成了公司战略部
第一章战略与战略管理 本章考情分析 本章属于次重点章。本章作为本书战略管理部分的第一章，主要介绍了战略管理的一些基本概念、原理和方法，本章所介绍的概念和方法在以下各章会深入学习，属于统领教材内容的基础框架章。 本章重点掌握的内容包括：（1）战略的定义及明茨伯格的5P定义；（2）企业战略的结构层次；（3）战略的关键要素；（4）战略测试；（5）企业的使命及使命陈述；（6）战略目标的含义以及如何确定企业的战略目标（确定战略目标的SMART原则）；（7）公司战略的发展途径；（8）战略管理的流程（战略管理循环）。 在近两年的考试中，本章的平均分值为3分。本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提。2011年考试主要关注明茨伯格的战略5P定义、战略的关键要素、战略测试、企业使命与战略目标的关系。学习本章内容要注意与后面章节相结合。 本章重点与难点 一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点） （一）定义 泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策。 由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。 （二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。 5P 阐释 计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。 计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。 模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
注册会计师考试内容，并购战略 1.并购的类型 2.并购的动机 (1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 (2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。 用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。 第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。 第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。 (3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。 3.并购失败的原因 (1)决策不当的并购 避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。 (2)并购后不能很好地进行企业整合。 企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。 (3)支付过高的并购费用。 对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法： ①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。 ②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。 ③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。 ④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。 ⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
高顿财经CPA 培训中心 1 CPA 教材精讲-公司战略与组织结构 组织结构的构成要素 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化 与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 (一)分工 将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业 化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。 1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 (二)整合 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小 部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。 纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的 控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。 在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。 (1)高长型组织结构 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控 制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。
会计、注册会计师备考必看的20本书籍 近年来，会计、金融、经济专业被称为最有“钱途”的三大专业，因为毕业生就业前景好、收入高等，其实，会计、金融、经济是三个专业性非常强的不同学科，但这三个学科之间相互交错，学会计的，必须知道金融和经济领域的知识，学经济的，又必须了解金融和会计，而金融和会计又向来不分家，所以这三个专业又被称为大财经领域。 作为一名会计、金融、经济专业的大财经领域人士，无论你多么聪明或者才华横溢，无论你是大学生，还是职场人士，拥有财经梦想的你，不仅需要在工作中磨练自己，提升自己，更需要在业余时间自我补充，养精蓄锐。下面便是大财经人士必看的20本书籍。 一、会计类必看的7本书： 《公司理财》 作者：[美]斯蒂芬A.罗斯/[美]伦道夫W.威斯特菲尔德/[美]杰弗利F.杰富 豆瓣评分：9.3 这本书是财务管理学的权威著作，赢得了世界范围的声誉。书中几乎涵盖了公司理财的所有问题，包括资产定价、融资工具和筹资决策、资本结构和股利分配政策、长期财务规划和短期财务管理、收购兼并、国际理财和财务困境等，并且在最新的版本中，增加了股票和债券的内容，是非常有名的国外公司理财书籍。 《让数字说话》 作者：金十七 豆瓣评分：9.0 这本书的副标题是：审计，就这么简单。从副标题就可以看书这是一本专门讲审计的书籍，审计作为财务工作的一部分，是对数字进行再鉴定的行业，这本书让你发现数字工作的乐趣，通过审计挖掘到数字背后的故事。高顿财经CPA研究中心研究员表示，对于热衷于考注册会计师、ACCA，想进四大的财会大学生，在会计师事务所工作的人，这本书比800+页的CPA教材更有趣，建议先看这本书，再看注会教材。 《公司财务原理》 作者：理查德A.布雷利/斯图尔特C.迈尔斯 豆瓣评分：8.9 这本书是一本公司财务理论和实务相结合的书籍，书中内容包括风险及风险管
2020公司战略与风险管理 一、2020年教材基本内容及变化 （一）教材基本内容 2019年《公司战略与风险管理》教材主要由公司战略（战略管理）和风险管理这两大部分组成：第一部分战略管理（第一章至第四章）；第二部分风险管理（第五章和第六章）。 第一部分公司战略 本部分包括第一章至第四章。 第一章主要介绍了公司战略的基本概念、战略管理的内涵、战略管理的特征、战略管理过程和战略变革管理。对于本章内容应重点掌握基本概念和思路，为以后各章节的学习奠定基础。 第二章是从外部环境和内部环境两个方面来对战略进行分析的。外部环境分析，包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析和国家竞争优势（钻石模型）分析；内部环境分析，包括企业资源、能力和核心能力分析。战略分析的主要工具包括PEST分析、产品生命周期分析、波特的产业五种竞争力分析、成功关键因素分析、战略群组分析、国家竞争优势（钻石模型）分析、核心能力分析、波特的价值链分析、多元化经营公司的业务组合分析和SWOT分析。本章通常与第三章战略选择的相关内容结合起来考查综合题，因此要扎实掌握本章内容。 第三章阐述了战略选择的相关内容，涉及：总体战略的主要类型、发展战略的主要途径及其选择；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；零散产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小企业
《公司战略与风险管理》考题包括客观题和主观题两部分。客观题包括 注：由于中注协每年只公开公布一套试题，而本表有关近三年各章节分值的统计除了参考中注协公开公布的一套试题外，还参考了当年参加考试的考生朋友回忆提供的未公开公布试题，因此本统计数据不一定完全准